内部审计报告

广东XX 有限公司

2017度审计报告

公司董事会、股东会:

根据公司内部审计年度计划安排，我们对 2017年度经营情况、财务 收支、内控管理等进行审计，在审计过程中实施了必要的审计程序、查看 相关审计资料、凭据、约谈了相关人员，发现公司内控管理制度存在较大 缺陷，财务核算不健全，财务控制不严谨，对公司的发展及各项资产的安 全完整造成一定的影响。

现将审计情况报告如下: 、基本情况 1、资产状况

截止2017年12月31日，公司资产总额亿元，其中负债

总额为亿元（其中银行贷款亿元），资产负债率为 86%销售毛利为% 净利率%历年资产负债情况:

资产负债率及总瓷产S 示

2、经营情况 公司2017年收入总额23208万元（其中厂房租赁收入726 万），实现利润万元，经营活动现金流量净额 1242万元，总现金净流入

35,000.00

30,00000 I 25,000.00 20,00000 15,00000 10,0001.0

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285万元，总资产收益率为%公司历年净利润与现金活动现金流量图示

如下:

总收入与净利润情况图示:

截止本报告期末，公司货币资金总额3729万元，应收账款总额2054万元，其他应收款5712万元（其中清远分公司4223万元），应收票据824万元，应付款项亿元（其中应付票据2255万元，预收货款3294万元）。

年橱柜、五金合并经营情况统计表

3、各项主要财务指标情况及分析

其中，盈利能力指标及偿债能力指标相比同行业平均数差距较大,

而各项营运能力指标均高出行业平均值，这说明经营能力与经营成果不 匹配，优势未能有效发挥，战斗能力强而战斗效果差，成本费用消耗比 较大，利润及利润率比较低，各项关键指标在同行业中处于一个极低的 水平，总的来说，公司营运能力强，但盈利能力弱，偿债能力差，资产 结构不合理，公司的发展长期处于瓶颈期，风险极高。

2017

年度帝王洁具与XX 公司财务指标比较

上缴税金

二、存在的问题

（一）内部控制制度不完善

公司各项内控制度缺失或不完善，从而造成责权不分，利益与效益

脱钩，人浮于事，互相推诿，并造成管理流程混乱，各种损失浪费和内耗严重，人事考核和利益分配机制失衡，没有科学的激励措施和惩戒手段，干好干坏一个样，甚至还出现了负面激励情况，重要的制度缺失, 已有的制度得不到有效的执行或由于制度本身的缺陷无法执行，考核注重于过程而偏废结果，注重于形势而不重视实质，重大经营决策不进行专家论证，不进行严谨的可行性研究，过度依赖于信任管理、人情管理而偏废制度管理，公司出现了问题更多的时候不是想办法解决问题，而是在千方百计想办法推卸责任或掩盖问题，甚至有问题也不解决，听之任之等等，这些都是由于制度荒废造成的，公司的制度如同儿戏、形同虚设。公司历次的内部审计中，每次都披露及揭露出了许多问题，但每次都不了了之，已出现的问题又不断的重复出现。

（二）机构设置不科学，在公司现有的机构设置中，缺乏专业分工与

协调，机构任务与目标不清晰，责权利相结合、集权与分权相结合的原则得不到发挥，

效的相互制约、牵制及内部博弈机制, 分公司与总部的销售策略及形式不符合公司整体利益要求，部分机构重复设置，造成不必要的资源消耗及浪费，从而难以达成有效的公司管理，并造成公司利益的不断流失。

财务核算、分析体系不健全、数据严重失真

1、财务报表不健全，除主表资产负债表、损益表外，其他重要报表如现金流量表、费用表、成本报表等均缺失，财务报表、财务分析及财务分析报告没有定期上报制度，数据可随意调整，无法进行有效监控, 系统账证不符、账表不符情况时有发生。

2、存在大量的会计核算不规范情况，特别是二级以下科目设置不合理、不科学、重复、滥造、滥设等情况，且科目设置权限、审批权限不明确。

3、银行账户设置过多，且有私户设置情况，总计设置银行账户48 个，其中私户5个，保证金账户9个，开户行总数13家。私户应予取消,

保证金账户及理财产品等应在其他货币资金中设置并核算，同一家金融机构不建议开设多个银行账号，银行账号应尽量精简。

4、其他货币资金设置不规范，存在重复、滥设科目情况，二级科目应为外埠存款、保证金存款等，三级可设为具体种类及金融机构明细。

5、应收票据二级科目应设为出票种类或机构，即使要设为往来核算，也应以出票金融机构为往来核算单位。并应建立应收票据备查账。

6、客户归类不科学，代理商与经销商、门店客户等工程与重点项目客户等重复，非渠道客户、补换货客户等含糊不清，补换货实际应为退换货，或直接归类为售后往来专户，补货应视同正常销售处理。

7、客户，供应商及其他往来核算单位编码混乱，没有编码规则或编码规则不完善，随意编码、重复设置客户及客户设置不明确等情况严重，极易造成往来账错挂、乱挂等现象

8、其他应收款设置不规范，二级分类混乱，如收取客户及供应商保证金应在其他应付款设置二级分类，税金及暂估税金应在应交税金或主营业务税金科目下设置明细核算、个人所得税应交个人所得税科目核算。

9、部分二级科目设置后从未使用，且设置不规范，如长期股权投资二级科目“、信用社”、其他应收款下“老客户遗留货款”等，其中信用社科目10 万投资长挂5、6年未见任何反应。

10、增值税科目设置过时，不符合会计法及税法的最新政策及规则，财务管理人员未及时根据国家政策的变化调整相关处理方法及进行业务学习。且应交增值税以下科

目年底均应清零处理，部分财务软件有科目清零功能，无此功能者应手工清零。

11、其他应付款使用不规范，二级科目错设税金、预提费用、罗义等科目，将应在应交税金核算的印花税计入该科目，不符合会计制度。

12、本年利润科目年底未结转到未分配利润科目，常年累计，不符合本年利润的定义，实际上成了历年累计利润。

13、按会计准则要求，每年应对应收款项估计可收回金额和坏账比例并计提坏账准备，但实际上坏账准备从未计提，虚增利润。

14、外币账户与本位币账户余额不相符，外币核算混乱，月底及年底均不对这两类账户进行对账，常年累计错误资金余额及相关财务数据，各级财务人员缺乏应有的基本责任和业务素质，不认真、不严谨、不专业，不负责任。

15、重大财务数据调账不严谨，错账更正不按制度流程办理，调账现象非常普遍，财务内部审核机制完全失效，错账不红冲直接调账，调账成了财务记账、核算的法宝。

16、其他应收款挂账金额巨大，其中主要为清远子公司往账，自2012年底5035万元至2016年12月31日止4223万元，4000余万往账长期挂账，不仅对公司资产安全完整构成重大威胁，并同时给子母公司均带来极大的税务风险。经对清远公司的审计发现，此4000 万已消耗殆尽，且与此相关的关键凭证无端消失。

四）税收筹划管理不健全，税务处理不规范，造成少记费用、多交税费，并由于销售政策因素造成提高税基，多交增值税等情况。本年度内，共缴纳各项税款共计万元，其中：增值税万元，所得税万元，城建及附加税万元，房产税万元，土地使用税万元，综合税负为%，其中增值税负为%。

1、各项允许税前扣除的费用均未足额享受，如按工资总额可税前扣

除的福利费、工会经费、职工教育经费等，其中福利费比例为14%，工会经费2%，职工教育经费%，本年度工资总额为2709 万元，可抵扣福利费379万元，实际发生327 万元，税务年报的账载金额与实际发生额分别为万元及万元，调整金额万元，允许税前扣除的工费经费54 万元，实际无发生。

2、按本年报表损益数万元（与科目余额表相差万元），科目表数，税务申报数为万元（与科目表相差1000元），纳税调整表A105000中其他调整万元，金额巨大，应列入有关项目明确、避免虚增调整金额造成税款损失。

3、年末待抵扣进项税额万元，当期原材料库存余额万元，折合进项税*17%=万元，当期库存商品余额万元，折合进项约**17%=万元，其他库存万元，折合进项税约万元，合计存货折合进项约万元。

4、在建工程二级科目设置及使用不规范，已完工在建工程长期挂账未转入固定资

产或长期待摊费用，金额巨大，共1200余万元，折旧及摊销漏记（相应虚增利润），共造成所得税款300 万元左右无法抵扣。

5、无形资产摊销不合理， 1 200万的土地原值，每月仅摊销2万余。

且2013年12-551#凭证调整 1 52万无形资产及摊销不符合会计制度及公司流程，造成虚增资产及摊销。

6、自2014年1 月 1 日起，对单位价值不超过5000元的固定资产，允许一次性计入当期损益并可在税前扣除，不再计提折旧，但财务部门不及时了解、更新税务知识，造成当期多交所得税。

7、研发费用应单列研发支出-XX 项目（材料、人工、水电等），月底应分别结转计入费用或资产类科目（如管理费用-研究与开发费、无形资产-XX资产），本年度研发费用总计万元，年报实际上报研发费万元，实

际加计扣除研发费用万元，按税法规定研发费用可按实际金额的50%加计扣除。应核实少算加计部分，避免多缴所得税。

三、审计意见及建议

一）完善各项制度，加强内部监控，建立健全人事管理制度、薪酬管理、轮岗制度、奖惩制度、绩效考核制度、KPI 计分考核、资产管理制度、发票管理制度、物控及资产盘点制度、合同管理制度、内部监督及责任追究制度、财税档案管理制度，完善预算管理制度、战略预算制度，建立完备的预算体制，制定合理的战略预算目标，强化制度执行的保障机制，避免说一套、做一套，让制度成为摆设。

二）制定完善、合理的绩效考核机制，突出重要指标的考核力度，特别是对公司核心管理人员及重要岗位人员一定要有过硬的指标及合理利益驱使机制，避免管理层无目标、无要求、无约束、无效益的情况重现。遵循公司利益最大化、股东权益最大化的基本原则。

三）推动机构改革，实行产销分离，通过更为合理的分工优势，调动生产与销售的积极性和创造性，更好地提升客户服务质量，配合终端运营及全方位的平台推广策略，包括市场调研、新产品推广、市场开拓、品牌打造、广告宣传、经销商店管理等方面，结合不断丰富与完善的产品线，与终端客户精耕细作，共同开发运营。

减少机构重叠造成的内耗，大幅缩减成本，绩效考核与预算挂钩、个人收益与公司效益挂钩，遵循责、权、利相结合的重要原则，让市场倒推、倒逼成本，让管理真正出效益。

避免以评价为核心、实行以完成预算为重点的管理体系，使人人都成为经营者，人人头上都有指标，每部门都为利润负责。通过推行产销分离、利润中心来实现每个人、每个部门的责权利的三者匹配。