沃尔玛的采购管理案例分析7p

最新资料，WORD文档，可下载编辑！

沃尔玛全球采购模式

沃尔玛全球采购

【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。但从2007年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示

沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论

界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。

提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计已超过100家。但进入2008年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008年新开门店不足15家。其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布在全球14个国家。根据美国《财富》杂志2008年7月9日公布的2008年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以亿美元的年销售额蝉联榜首。

沃尔玛供应链管理分析

优势

●采购网络布局合理。

沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。

●严格控制采购成本。

沃尔玛非常重视控制成本，主要通过以下方法和措施严格控制采购成本：（1）

追求总成本最低，而不是追求单一商品的价格最低；（2）绕开中间环节，集中统一从制造商处直接采购；（3）透明报价，以量制价，促使供应商降低产品成本；（4）缩短交货期，降低库存，严格控制物流成本；（5）细分并规范采购流程，实现标准化的供应链管理。这些措施使得沃尔玛能够从供应商那里为顾客争取到更多的利益，做到“天天平价”，享受“贫民超市”的美誉。

●建立和维护供应商战略合作伙伴关系。

沃尔玛通过直接与供应商签订协议，确立长期采购关系，省去以往多级代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成本，从而使消费者受益。同时，沃尔玛采取“买断销售，定期结算”的方式，使得供应商受益，而不是采用代销模式将经营风险完全转嫁给供应商。不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，使整个供应链从上游开始优化，形成供应链管理的良性循环。

●高效迅捷的物流配送中心和运输系统。

与集中统一配送的运营原则相匹配，沃尔玛始终坚持在先建设好物流配送中心后，再在其周围进行门店的扩张，从而进行统一配送，形成规模优势。同时，沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，可以大大减少人工处理商品的费用，其高效率的机动运输车队可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，大大节省了存贮空间和存货成本。

●先进的信息化管理。

沃尔玛拥有先进的卫星通讯网络，其信息化管理一直领先于行业水平。沃尔玛利用信息化技术完成其供应链全过程的协调、控制与管理，将产、供、销各个环节的数据、消息、信号等通过信息技术进行搜集、整理、分析并为最终的决策服务。在信息化管理的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。

●良好的顾客需求管理。

沃尔玛将“顾客满意是我们未来成功与成长的最好投资”作为公司的经营理念，通过多种途径去了解顾客需求，在与供应商进行谈判时，沃尔玛也始终以顾客需求为出发点，不仅关注商品的采购价格，更关注商品的品质、用途以及与顾客需求的契合度。此外，沃尔玛为顾客购物中提供的服务以及在购物后提供的售后服务均是以满足顾客需求这个基本点展开的。

短板

●直接采购难以实现。

为甩开中间商，降低采购成本，沃尔玛成立全球采购中心，以管理直接进口业务并负责直接向工厂采购。但其全球采购中心成立至今，真正跳过中间商、直

接下订单到工厂的情况非常少，一直都没能摆脱对进口商或各类中间商的依赖。

●“本土化采购”水土不服。

沃尔玛曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹。然而，近十几年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。主要有以下几个原因：

其一，决策权力集中，灵活性不够。在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而同行业对手家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策。全球决策权忽视了中国的本土情况，使得决策效率慢，对市场反应速度慢，价格调整也经常不如竞争对手迅速。

其二，物流系统难降成本。我国高速公路的发展水平还比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛配送链的效果大打折扣。沃尔玛的中国配送中心只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国广泛实施。利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。

其三，信息系统优势难显。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

●“道德标准计划”名不副实。

制订于1992年的“道德标准计划”是沃尔玛全球采购的一部分，旨在改善沃尔玛供应商工人的工作条件。作为全球最大的公司以及“公平劳动标准计划”的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。但事实上，这家零售巨无霸却不断地受到指责，被斥为不可持续、不公平和不人道。一直以来，不断有文章指出沃尔玛与全球（包括柬埔寨、多米尼加共和国和约旦）的血汗工厂有关联。沃尔玛宣称的关心道德采购与其实际的国际采购行为严重不符。

沃尔玛启动全球采购新模式中国供应商求变

面对冗长的供应链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目标。

近日，一家在广东茂名的沃尔玛渔具系列产品供应商由于订单减少，引发裁员。在此之前的2009年11月，曾经是沃尔玛烧烤炉的全球最大供应商——东莞金卧牛实业有限公司宣告破产。

2月4日，沃尔玛在福建的一名采购代理商陈国盛向《每日经济新闻》表示，由于沃尔玛采购策略的调整，他所在的公司已停止帮助沃尔玛采购，在过去的3年，其每个季度采购的商品总额达百万元。

长期依赖沃尔玛的供应商陷入了困境，除了因原材料上涨引起的公司经营困难之外，沃尔玛全球采购战略的调整也是一大因素。1月28日，沃尔玛正式宣布采用全球采购的新模式，创立全球采购中心，进行领导及架构调整等一系列相关项目。

一场沃尔玛中国供应商的变革由此开始。

沃尔玛新成立全球采购中心

2009年10月，沃尔玛公司首次在投资社区年会上宣布了以新的全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。这个新架构将会发挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势。

1月6日，沃尔玛宣布为了控制成本，将加大直采力度，缩短供应链。1月28日，沃尔玛再次宣布新的全球采购战略。据了解，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。

沃尔玛公司副董事长莱特称此项新的采购战略“是公司战略的重要组成部分，将为顾客及股东带来更大的价值。”

业内人士认为，由于沃尔玛全球采购中心的作用没有达到预定的效果，此次跟利丰集团的合作是为了吸取利丰的先进经验。

压低自有品牌价格

据悉，全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。

在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。

“绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业内人士认为，为了实现统一采购和减少供应链成本，沃尔玛可以通过压低自有品牌价格，使其向上游贴牌商转嫁压力，再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通。

中小中间代理商将消失

面对冗长的供应链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目标。

在2002年之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商采购。为了提高商品利润，沃尔玛在2003年左右就开始计划加大与生产商直接采购的比例。据从事采购十余年的资深零供专家黄静介绍，沃尔玛的直供比例曾一度达到60%~70%（总采购额），后来由于生产商的“不配合”和实际操作中的矛盾，这一比例又开始逐年下降。

2010年1月6日，对直采“情有独钟”的沃尔玛宣布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省5%~15%的成本。

为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节。

陈国盛从2005年开始与沃尔玛接触，多年来，作为中间商的陈国盛与生产商建立了良好的关系，“代理商不仅供货给沃尔玛，而且供货给其他超市和百货公司，生产商不可能因为沃尔玛而放弃代理商。”

区域采购部将取消

“沃尔玛的区域采购权力太大，收权、取消区域采购部是必然趋势。”一位在沃尔玛工作多年的采购人员对《每日经济新闻》表示。

据了解，由于物流中心太少，沃尔玛现在在每个区域都设有独立的区域采购部，此外由于食品等商品由于地域性太强，统一采购的难度变大。与此同时，地方采购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在。比如，地方采购部门规定门店所有货品不准拒收，但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。

沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想，他们认为实现这一目标的前提是加快开店速度，扩大采购量、降低成本。

“区域采购部的取消，不会马上进行，因为是一个循序渐进的过程，至少要3年~5年。”上述人士表示，沃尔玛的采购可能会按照大区来设立，而取消省一级的采购部。“省级采购将不再有部门，而保留个人进行食品和特色商品的采购。”

上海沃尔玛采购模式引争议

2005-8-27 10:27:16 中国食品科技网

在国外，物流的运作在采购中是至关重要的，对于国内的零售企业而言，也无不以沃尔玛的物流体系为学习的榜样，但是沃尔玛在美国本土发挥出色的物流系统，在中国的市场环境下，却不尽如人意。

时隔九年抢滩上海的沃尔玛，就像上海七月的天气一样火热异常，备受业界和媒体的关注。时至今日已近四周，沃尔玛“燥热"依然。和开业不同的是上海首店严重的缺货问题以及由此引发的关于其采购模式的争议。

缺货现象依然严重

开张还不到一个月，沃尔玛上海店已经开始扩大自己的“包围圈"了。8月17日，沃尔玛新增的两条班车路线正式开通，与此同时，还有部分路线的班车进行了班次扩容和调整。然而，在卖力招揽更多顾客的同时，沃尔玛在全球赖以成功的信息系统似乎并没有在上海发挥多大作用，其缺货问题还是迟迟得不到很好地解决，引起顾客抱怨和反感。

在沃尔玛上海店，一个多星期前被媒体曝光的“缺货问题"仍然比较严重，特别是在食品区，包括方便面、饮料、调味品在内的不少商品货架上都贴有缺货标签。

“这么有名的牌子，你们这里怎么都没有"一位年纪较大的男顾客正在向工作人员抱怨。仔细看这些那些缺货标签，发现缺货日期远的可以追溯到8月2日，近的就是这一两天。对此，沃尔玛上海地区发言人表示，由于大多数日常生活用品是由深圳总部配送的，所以时间不太好掌握，目前他们正加紧在上海及周边地区寻找地方，建立华东地区的配送中心。

“这是十分可惜的。日用品的缺货给企业造成的损失，是一笔不小的数目，不容小视。"专家分析认为在短缺经济时代，百姓日用类商品出现缺货，消费者往往可以理解，然而在商品生产处于过剩状态的今天，零售店中依然频频出现日用消费品缺货现象，尤其是在世界知名零售商沃尔玛的大卖场中，似乎就很难令人理解了。

采购模式不太适应

值得注意的是，不仅仅某些知名品牌缺货严重，零售商生产的自有品牌也出现缺货，这肯定不是生产量供不上的原因，更多的可能是公司供应链存在一定的问题。对此，沃尔玛上海第一店某生鲜品牌供货商销售经理对记者透露，“沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，我们还不太适应。

一般来说，其他卖场订货会限定我们在一段时间之内送到，但是沃尔玛订货要求我们在指定的具体时间到达，在目前的交通状况和物流配送能力的现实环境下，我们很难准点做到。”

他举例说，“我们曾经和沃尔玛预定下午2点为送货时间，但是由于堵车等原因，我们下午2点11分到达，此时沃尔玛方面却拒收货，因为我们迟到了11分钟。如此，只能再次约定，再次重新配送。他们的要求非常严格，目前上海本地的大多数供货商都较难适应。因为我们没有自己的物流公司，都是聘请其他的专业公司操作，有些物流公司面对这样严格的客户也不太情愿去送货。"

对此，沃尔玛上海地区发言人回应称，“我们的库存管理是十分严格的，有自己的运作方式。仓库运作也是需要成本的，无论是入库时间、入库面积、库存商品比例等，都得精打细算。可以说一切的严格安排都是为了节省成本，为了保证天天平价。”

据记者了解，沃尔玛的供应商管理体系是一种典型的中央集权式管理。早在1995年沃尔玛曾先后在中国深圳建立了盐田配送中心和北方区的天津配送中心。这一点完全符合其在美国开店的宗旨，即先建配送中心，围绕着配送中心一天的车程范围内进行选址开店，这是它的一个开店策略。来到中国之后，沃尔玛对供应商的要求依然非常的严格，例如沃尔玛对于供应商的时间管理是最苛刻的。当所有的订单由门店汇总到总部，总部再下订单给供应商。通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，配送中心都需要先预约，比如说好今天下午15点送到深圳盐田配送中心，如果16点才去，可能要重新排队。这的确让很多首次跟沃尔玛打交道的供货商很不适应。

共同配送是条出路

高效灵活的全球物流配送系统可以说是沃尔玛成功的根基，但由于其在中国的门店总数不多，还不到50家，且链条很长，很难发挥其效用。尤其在上海，还仅有一家门店，按照沃尔玛中央集权式的物流配送体系，成本之高可想而知。缺货也就自然难免。

中国物流与采购联合会常务理事许胜余认为，目前国内超市、大卖场的网点分布不甚合理，在各商家用货车自行完成物流运输过程中，很难形成资源的有效整合，从而大大增加了物流运输成本。沃尔玛其实也不例外。要改变目前的情况，则可以尝试着建立独立的专业物流配送公司，由该公司统一负责某一区域卖场、超市的物流运输。像这类共同配送模式在国外已相当普遍。

求物流管理专业毕业论文。题目：沃尔玛采购模式分析及应用研究悬赏分：20 - 提问时间2008-11-9 22:00

提问者：- 答复共2 条

我也是物流专业，我是去图书馆找的几篇改了改就行。

回答者：- 2008-11-9 22:15 引言：采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。

采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统……这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。

政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。

正文：沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：

独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

沃尔玛何以获得如此巨大的成功这还要归因于它在财务上一以贯之的价格策略——平价策略。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的哲学是，假如我以单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以美元出售的三倍！单从一件商品上看，少赚了一半的钱，但卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。

通过降低商品的价格推动销售，从而获得比高价销售更高的利润。这就是沃尔玛坚持平价背后的哲学。

达到这一目标，沃尔玛采用的方法不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下，努力从其他方面节省开支，从进货渠道到分销方式再到营销费用、行政开支等，这家公司精打细算。

低价快速采购。沃尔玛从进货渠道入手，严格控制商品进价。沃尔玛以进货量巨大、帮助供给商进入世界市场等理由，要求供给商提供最低的价格。一般来说，它是直接从工厂以最低的进货价采购商品。厂商要为其提供发货服务，将货品发送到配送中心。

早在1983年，沃尔玛就建立了最大的私人卫星通讯系统，这个系统帮助企业解决了总部与分店之间的沟通问题，加快了决策传达和信息反馈的速度。总部的高速电脑与分店以及发货中心相连，一旦某种货品库存量减少到某一个点，电脑就会向总部要求进货。商店最近的发货中心接到总部的指令后，将安排发货时间以及路线。不超过28小时，商品会被补充到相应的商店。

上述环节也与供给商息息相关，卫星通讯网络系统使配送中心、供给商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短时间内完成“填写订单→各分店订单汇总→送出订单”的流程，提高了业务运转的高效性和准确性。

由于避开了代理商等中间环节，直接从制造商进货，从而使拿出代理商的一部分利润给制造商成为可能；此外，沃尔玛实力强大，能够保证给供给商一些优惠政策，比如更短的现金付款期。

这样做对于沃尔玛的好处在于，库存小，降低风险，降低资金积压的额度，保证资金高速运转。

采取仓储式经营。规模效应使得商品的销售成本降低，在沃尔玛的山姆会员店，毛利率极低，这要求它单店的销售规模低则上千万美元，高则上亿美元。因此，山姆会员店一般选址在那些非商业繁华地带，周边人口达到40万~50万。租金便宜，装修简洁，所有的货架空间被用于储存和陈列商品。商品单位销售规模大，品种单一，多用大包装，降低单独包装的成本。

降低营销费用、行政开支等支出。沃尔玛的营销成本仅占销售额的％，商品损耗率仅为％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和3％。以天天平价的口号作为最好的广告，沃尔玛很少做促销广告，相对于一般的大型百货公司，沃尔玛的电视或者报纸广告少得可怜，但这不意味着它没有竞争实力。节省广告费用，推出更低价的商品，沃尔玛通过这一做法来获取更多的客户。

在沃尔玛，行政办公条件和陈设都以简单著称，这里没有豪华的装修、昂贵的家具以及厚厚的地毯。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。对于员工来说，他们熟知的不仅仅有大型削减成本的措施，还有上百条削减成本的小技巧。沃尔玛要求采购费规定不超越采购金额的1％，公司整个治理费为销售额的2％，而行业平均水平为5％。但所有工作都高效运转。

强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。

门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。沃尔玛的采购模式基本代表了目前国内零售企业的经营思想。较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：

可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：

中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。

但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%-30%之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。

二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。

社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。为了达到此项目标，通常可以采用以下手段：

正确的配送中心选址, 可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。

确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。具体可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。

进行合理的车辆配载。各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。

建立完善的计算机管理系统。在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60%以上，而且较容易发生错误。如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。

综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与供应商的沟通工作，才用何种配送方式并不重要。

“在其他的地方买不到”是沃尔玛最希望提供给顾客的会员价值。直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品20％—25％。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销

差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率，据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。

结语：对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。

供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。供应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，还有供应商的服务质量、管理质量。

对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。

采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。

日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。

采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。

少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，就能赚钱。现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。“永远不要买得太多”，不只是沃尔玛采购时的策略，也取决于他高科技的物流方式。沃尔玛作为世界第一大零售商，带来了新理念、经营方式和现代化管理手段，以及国际惯例和先进经营模式。