Zara成功的秘诀

Zara成功的秘诀

当来自欧美的“速享时尚”为服装业注入高增长的兴奋剂，我们乐于像化学家一样分解其中的“化学成分”。Zara，这个最具典型意义的标本，为我们揭开了很多谜团。

正如波普艺术大师安迪?沃霍尔的预言：“如果人人都能成名15分钟，每个服装店，一天兴许能够得到几个人的光顾”，今天的服装业似已完全饱和——厂商实在太多，而购买力却是那么有限。

有什么创新妙法可以突破行业的桎梏呢？西班牙品牌ZARA异军突起，用“在所有的环节上装上工业化思想的轮子”来挑战传统。这个成立于1985年的新锐牌子，已在全世界55个国家和地区建立了934家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4. 4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。其品牌价值达到37.30亿美元，位列《商业周刊》评出的2005年全球100大最具品牌价值的顶级时尚品牌榜第77名，超过了蒂梵尼、爱玛仕、卡地亚等老牌——在这个榜上，阿玛尼位列第95名。

外行看热闹，内行看门道。与其说利润和排名令ZARA震惊了世人，毋宁说其用工业化思想来武装品牌的经营哲学让行家叹为观止。

“工业化”，作为一种技艺，它的核心就是提高生产效率，降低生产成本；

作为一种思想，就是提高效率，降低成本。

其区别在于生产二字。作为技艺的工业化，已被大众所掌握，东莞的一条生产线和东京的同样的生产线已经没有什么区别。但是把产品变成商品所经历的诸多环节，则表现

出巨大的差别，瑞士的一块手表可能比中国一堆手表更值钱，很多人把它归于神秘莫测的品牌。

当然品牌也装上工业化思想的路子时，这个世界就发生了巨大的变化。在中国，家具行业的产值超过了300亿美元，但是没有一家的市场占有率达到1%，而宜家一个公司销售的家具就占世界2000亿美元的8%，他们的路子和瑞士手表不一样，也不是因为产品更便宜，而是因为它们把所有的环节都装上了工业化思想的轮子。

服装行业就像家具行业一样，不需要巨大的资金，没有特别高深的技术含量，进入门槛相当低，因此呈现出分散性的特点，Zara的理念也许正在挑战这种常识。

除了生产环节以外，服装行业的其它环节都是非常底效率的。名牌服装要要投入巨量的广告，在昂贵的店面忍受门前冷落车马稀的寂寞。假如放弃品牌，也无法获得更高密度的购买，因为厂商实在太多，安迪·沃霍尔预言的一样：在将来人人都能成名15分钟，每个服装店，一天兴许能够得到几个人的光顾。

Zara成功的秘诀在于，瞄准服装所有低效的环节，用工业化的思想提高每个环节的效率。

Zara成立于1985年，已在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了934家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色

工业化思想就是高速度、大规模、高成功率。

快速

传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些，一般从时装发布到上架需

要半年的时间。

Zara利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。

大家都知道，“出名要早呀！来得太晚的话，快乐也不那么痛快。”赚钱也是这个道理，不是因为其它的服装不想快，而是除了制造环节以外，其它环节很难快的起来。因为服装是一种依靠“流行”的产品，能否流行是商业中最难把握的，假如某品牌服装也希望把服装的面料采购到上市时间压缩成半个月，必须省略广告宣传和市场调研，其结果是推出100个款式，30个流行，另外70个则成为占用库房的沉没废品，更要命的是这种试错式的快速方案，高档时装无法忍受低成功率对其名声的损毁。所以，多数服装的推出速度被定格在2－6月的平衡时间点上。

为了摆脱时间的束缚，Zara的改变了游戏规则：

变引领时尚为捕捉时尚：奥格威说：寻遍世界，偷取创意。这句话变成寻遍世界，捕捉流行对Zara是再合适不过了。

Zara全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助Zara品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，即附和现时段时尚流行特点，又能够避免因产品设计而产生的市场需求失误。一旦捕捉到时尚，就迅速的用它的大工业机器转换成商品。

Zara 聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara 橱窗已在展示这些内容。

变被用户抛弃为主动“抛弃”用户：“我们不做女装，只做男装，因为女装款式变化的太快，一旦过时，全盘皆输。”所有做流行品生意的人都明白这个道理。当然，从本质上说，男装有男装的难处，而女装一旦流行，想不赚钱都难。

Zara这么大公司可不会把宝押在运气上，他通过主动淘汰寻求流行，在Zara几千到上万平方米的店面里，利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。因为Zara的物流中心每小时能处理60000件衣服。

在Zara店就像在很多名牌店购物一样，顾客会觉得非常自由自在，导购员不会吹嘘产品或者向顾客推销。但是，一旦对看中的衣服犹豫，下次可能就买不到同样款式的，因为一种款式在店里面最多停留三周。

在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，又进一步促成顾客尽早下决心购买，不要留有遗憾。

把设计变成高效运转的机器：“中国缺乏原创的设计，没有顶级的设计大师。”设计这个词总是被谈论的过多，使用的过少。果真如此的话，精明的商人，绝对不会放过原创设计或者聘请设计大师的机会。对于这种现象合理的解释是“设计”对于商业而言并不是那么容易驾驭。唯有顶级奢侈品牌才能和顶级设计形成良好的互动，创造最大的价值，形成良性商业循环。设计有太多的人为因素，而不是高效准确运转的工业机器。要想提高效率和可控性，设计也要尽量的机械化。

依赖于名气、灵感设计师和设计，与高效、快速的工业思想显得有些格格不入。Z

ara的哲学思想是保留“设计”可以催生时尚、流行创造价值等有用的部分，把不可控、低效的部分用工业化的方法加以改造，简而言之，就是让设计师在Zara的构架内也能像机器一样高效运转。

Zara总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。

与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围，没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感（设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等）。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。

设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“Zara 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。

大量

现代工业超级的生产效率已经使所有的商品都供大于求，销售成为一个关键瓶颈，只有提高销售的效率才能完美的发挥工业化的威力。

越贵越有人买只是适合很小市场的极端情况，平价能带来销量才是真理，自从褔特开始，历史上每种产品销量的巨大提升，总是从降价开始。

但是对于服装这个进入门槛低、非常分散的行业而言，多低的价格都有人卖。单纯的平价并不能保证销量。

Zara在终端优化了所有可以提高销量的环节，就像沃尔玛或者其它超市一样，平价是一个基础，规模则是一个重要手段。同样的价格大商店比小店铺更好卖，类似的产品大厂商总是比小厂商的可以获得更多的溢价。

Zara的每一家Zara专卖店，都必须足够大，它不像一般的专卖店，只有数十平米到几百平米，Zara的专卖店一般都几千平米以上，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。

在店铺的选址方面，Zara选最好的地段开店，周围全是顶级品牌。与很多时尚品牌不同，Zara几乎不打广告，因为他们认为，自己的门店就是最好的广告。

在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街；在米兰，是艾玛纽大道；在东京，则是Shibuya购物区；在上海，它将在南京西路的平安电影院登场。因此，它的邻居全是LouisVuitton、Chanel、ChristineDior、Prada、GeorgeAmarni等等。

这些地段的租金当然更贵，假如它的毛利是50%，6美元每平方米每天的租金，意味着必须在这一平方米的面积上，每天的销量超过12美元才能不亏钱。但是“一切为了效率”的经营哲学就必须权衡是在租金1美元的地段还是在6美元的地段开设店铺。

一个不穿鞋子的国家对于鞋厂来说，到底是是商机还是噩梦？这并不是一个简单的唯意志论的商业命题。在闹市开店还是郊区建铺？取决于产品种类，也取决于厂商的情况。

Zara选择最旺的商业街开店，而不是像沃尔玛一样从郊区起家，是因为它们销售不同的商品，在不同的时代起步，表面的差异，背后确实相同的经营哲学，也许它们共同的座右铭就是“计算器说了算，而不是人”。

沃尔玛做大了，把超市从乡村延伸到了城市。假如Zara的销售额从现在的46亿欧元增长到460亿欧元时，会把它的专卖店迁移到郊区，因为他已经有足够的商业势力聚集人流，而不比达上闹市和一流奢侈品的便车而支付一张价格昂贵的车票。

高成功率

山姆·沃尔顿看到工人浪费了包装纸时说：“我们出售的商品是不赚钱的，赚的只是包装纸钱”。这是沃尔顿的经营哲学，也是这个行当的本质。超市之间竞争的本质就是成本上毫厘的差异，

套用沃尔顿的话，可以说“服装行业所赚的钱，就是比别人的库存更少。”Zara大约有10%的纯利，完全来源于它比别人更高的售出率，更少的库存。

既然“时尚是在最短的时间内满足消费者对流行的需要”，要使走入Zara的顾客每周都有新鲜感，他们就必须一周内进几次货。据统计，Zara的顾客光顾其专卖店的频率大约为每年17次，是去其竞争对手店铺频率的3-4倍；而Zara每季降价销售的产品仅为产品总量的15%－20%，远低于30%－40%的行业平均水平。

紧跟时尚、快速反应、小批量供货、完善的IT和物流系统，都是完美工业化流水线上部件，Zara把它结合起来，就快速、大量、高成功率的竞争优势。

通吃价值链

欧洲设计、从中国采购材料、在中国加工，贴上著名的商标，然后把产品销往世界各地。这几乎成为很多行业的一种定式，服装行业也不例外。

通过这种叫做横向整合的方式，可以发挥各个厂商的优势，提高各个环节的效率，降低成本，各个环节像一个链条一样联系在一起，组成了所谓的价值链。假如不这么做多半是要付出比较高的成本，从而在竞争中处于劣势。

Zara就不这样看，它采用的是一种被认为过时的纵向一体化方案，从加工、物流到店面销售全部自己包办，这种通吃价值链的模式自由其存在的逻辑。