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影响企业组织结构设计的主要因素

企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。

企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素：

一、战略

在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。

战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。

二、外部环境

外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。

三、技术

组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

四、企业规模与企业所处的发展阶段

企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。

有四个影响因素：环境、战略、技术、组织结构

环境包括一般环境和特定环境。

战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化。

组织规模是影响组织结构的最重要因素，组织规模的不断壮大，组织变革成为必要

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

（一）个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：

扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。

缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解 b.主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三）影响管理幅度的因素

1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次 b.下属工作的相似性 c.计划的完善程度 d.非管理事物的多少

3：工作条件a.助手的配备情况 b.信息手段的配备情况c：工作地点的相近性

4：工作环境

（四）组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作

1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成

二：组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。

1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”

2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。

3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏

第二节组织设计的影响因素分析

一：经营环境对企业组织设计的影响

环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:1.对职务和部门设计的影响2：对各部门关系的影响3：对组织结构总体特征的影响

二：经营战略对企业组织设计的影响

1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下

a：实行以严格分工为特征的组织结构b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序d：以成本和效率为中心的严格的计划体制

e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主

2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点a：规范化较低的组织结构b：分权的控制c：计划较广泛而灵活d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

3：“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

影响企业组织结构设计的主要因素

作者：hr茶座提交日期：2005-1-13 8:53:00

企业组织结构是企业建立内部运行秩序，实现各项构成要素配置的组合形态，它的形式是复杂多样的。企业的生产经营基本流程是决定组织结构形式的根本因素，除此之外，对其结构风格和设计思路的影响主要有以下五方面的因素。

一是人体结构系统的影响。人是万物之灵长，人体的构造体现了宇宙万物中绝对的和谐与美。武侠小说中经常出现“点穴”这个概念，隐含着因企业组织中某些流程环节不畅通，导致组织运行出现障碍的个中道理，这告诉我们，加深对人自身的了解，对于完善企业组织结构和功能具有很好的启示。人体含有神经、骨骼、肌肉等系统，进而细分为组织、细胞等构成单元，一个集团企业组织同样也可以从大到小依次分为不同的层面、单位、部门、岗位，像人体的不同部位一样履行着各自的职责分工。综观世界上国际化、集团化的企业，按照权力配置的侧重点，一般分为三个中心：集团总部作为投资决策中心，也称资本经营中心；核心专业子集团作为利润中心，也称生产经营中心；基层单位作为成本管理中心。从人体的构成看，投资决策中心如同人体的中枢神经系统（主要由大脑、脊髓等构成），在集团中起着主导控制作用，一般具有战略管理、发展规划、资本运营、资源配置、核心能力建设、信息整合、运行监控、利益协调、行为协同等功能；专业子集团如同人体的周围神经系统（主要由脑神经、脊神经等构成），与集团总部的管理关系本质上是一种授权关系，由集团总部授权使其拥有与经营责任相适应的部分管理权限，作为集团总部的延伸，是集团总部落实决策部署和对基层单位进行经营管理的交汇地，在中间起着承上启下的作用；基层单位如同人体的器官系统，侧重于贯彻执行上级决策和规章制度，具体开展日常生产经营业务，主要对生产经营过程中的成本和费用负责。人体的结构是精美的，其机能的强大体现了人类生生不息、适应大自然、改造和利用自然的活力，这不正是一个企业所期望的通过加强组织建设达到不断适应市场竞争的需要吗？

二是企业文化的影响。企业文化是在企业内部通过长期以来政策的制定执行和员工群体的潜移默化得以形成的在核心价值观和行为准则等方面达成的共识，也就是说，企业文化不是企业员工的个体特征，它是一个企业中具有相同的教育和生活经验的许多人所“共有的心理程序”。管理决策者作为企业员工中的一员，必然是企业文化的实践者，同时也是创造者，在企业组织的建设中，应当考虑企业多年管理政策延续、领导风格、职工作风、行为习惯等因素的影响。华为集团老总任正非在创办企业之前曾是一名军人，他在多年军旅生活中形成的雷厉风行的军人作风，在以后的企业管理中体现的淋漓尽致。华为的企业文化可以概括为狼的文化，正是他本人人生经历和管理作风、经营理念在企业发展实践中的精华提炼，所以，即使没有去过华为的人们也不难想像出，它的企业形态一定是准军事化的、政令畅通、注重团队协作、而且市场反应嗅觉灵敏。华为的组织模式对鲁能集团很有启发，一方面，鲁能集团是从山东电力“脱胎而生”的，具有山东电力准军事化的工作作风，一方面市场化、社会化的经营压力陡然增大，企业组织的运转必须具有敏锐快捷的市场反应力和竞争力，否则无法在日益激烈的严峻的市场竞争环

境中得以立足、生存和发展。企业文化就是企业的个性特点，不同的企业具有不同的品质风格，企业决策要立足企业实际，其实质就是要以企业文化为灵魂，准确把握住企业构造和发展的基本脉络，企业组织建设同样也是如此，一个企业的组织架构必然是其企业文化的展现。

三是社会文化的影响。众所周知，中国曾长期处于自给自足的自然经济时代，与之相对应的则是漫长的封建主义社会形态，几千年积淀形成的以农业经济文化为主体的封建社会文化，对经历了百多年历史巨变后的中国仍然产生着强大的影响力，是我们推进企业改革不得不正视的现实社会问题。中央集权的国家政权运行中，在改革过程中经常出现“一放就乱、一统就死”的现象，在企业，尤其是集团化大企业、大公司中也存在类似问题；还有，小农经济、自给自足的传统农业文化特点，称得上是造成企业内部各部门、各单位狭隘的本位主义的文化土壤，等等，可见，企业组织结构的设计在一定程度上是社会组织结构形态的缩影，一个企业集团中，总部与核心企业、关联企业之间权力的分配，始终是企业组织建设中的核心问题，企业组织结构调整重组的实质就是企业内部上下之间、相互之间权力的再分配，所有企业的改革初衷肯定都是好的，但不少企业忽视了传统文化因子在企业组织和员工队伍中的客观存在及其反作用力的消极影响，改革方案的实施结果只能是不得善终，半途而废。

四是企业组织自身演变历史的影响。企业组织的变革不是空穴来风，无中生有，企业组织的变化历程是与企业发展战略、产业结构、产权结构的调整变化相适应的，是这些变化的综合体现。企业的类型有很多，企业的成长背景通常也有很大差异，所以，企业组织的改革调整既要着眼于未来发展的要求，也要尊重历史的、现实的企业情形，考虑到员工队伍的承受力和适应性。

五是其它企业组织结构模式的影响。它山之石，可以攻玉。在市场这一为企业共同所有的平台之上，企业与企业之间的关系应当是竞合关系，一方面企业具有排斥力，相互之间要展开竞争，一方面企业具有吸引力，相互之间要加强合作，学习借鉴优点长处，只有这样才能取得双赢，目前，中国企业多数处于成长期和转型期，更需要如饥似渴般地学习国际上尤其西方发达国家在数百年市场经济发展中积累的企业经营管理经验。前面谈及企业文化的影响中提到，不同的企业具有不同的组织管理特点，这就是说，对于其它企业的学习是全方位的，需要全面学习了解它们的宗旨、战略、组织设计原则、指导理念以及具体组织结构，才能领悟到它们在组织模式方面的奥妙之处；对于其它企业的学习同时也是辨证的，没有最好的、只好合适的，学习的落脚点最终要体现在如何更适合自己。对于鲁能集团组织设计而言，要学习的典型企业有前面已提到的华为企业，还有国内的海尔、许继、横店等企业以及国际上的松下、通用等企业。

以上五个方面的因素，对企业组织建设的影响或远或近、或多或少；有些是关联密切的，有些是间接的、无形的，这一切可以概括归纳为：企业因为人的存在而是有灵性的，有着自己的灵魂和个性的，对于这些影响因素经过分析和思考之后，仿佛对天人合一、以人为本、人性化管理等理念有了更深刻的领悟，相信企业管理其它方面的内容同样如此。