现代企业多元化经营的模式创新

现代企业多元化经营的模式创新

[内容摘要] 本文研究了企业多元化经营的科学内涵，并对多元化经营的利弊作了具体的阐述，重点论证了企业多元化经营的模式创新：基于核心能力的虚拟

经营。原因在于：现代多元化经营成功的企业大多是基于核心能力的相关

多元化，而虚拟经营是核心能力培育、深化的产物，借助于基于核心能力

的虚拟经营以实现相关多元化发展，是企业多元化的一条新途径，比传统

多元化更具竞争优势。

[关键词] 多元化；核心能力；虚拟经营；模式创新

多元化作为一种经营战略，为现代企业所普遍采用。美国着名企业史学家钱得勒认为：从整体上讲，是否实行多元化，是现代企业与传统企业的主要区别之一。多元化的概念自从20世纪50年代被提出以来，被广泛应用于各国企业的经营实践。近几年来，我国越来越多的企业或企业集团选择多元化经营战略。无论国内企业还是国外企业，从其多元化经营的效果来看，有成功的，也有失败的，但多数企业在多元化经营中并未达到预期目标。这就需要人们对其经验教训从理论上不断加以分析总结和提炼。本文试图对多元化经营的理论与实践中的若干重要问题进行研究，尤其对我国企业多元化经营的现状与问题进行分析，进而为企业多元化经营的健康发展和效率改进提出对策建议。

一、多元化经营的理论述评

（一）多元化经营的内涵

美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者戈特指出，多元化是指企业产品的异质性，他强调的市场异质性不同于同一产品的差别化。因此，可以给企业多元化下这样的定义：即指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。多元化有动态和静态两种含义：前者指企业经营业务分布于多个产业的状态，

强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。按照多元化发展程度的差异，可以把实行多元化经营的企业划分为四种类型：（1）单项业务企业，指单项产品销售收入占企业销售总额的95%以上；（2）主导产品企业，指单项产品销售收入占企业销售额的70%—95%；（3）相关联多元化企业，指多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品销售收入能占到销售总额的70%。这种相关多元化表现了企业的一种战略要求，即通过不同业务的成本链联系低成本、技能转移与战略协同获益，通过培养企业核心竞争力来受益；（4）无关联多元化企业，指企业进入与原来业务无关的领域。这种非相关多元化表现为一种财务追求驱动，即进入有获利机会的任何一个产业，而不努力追求战略协同性。还可以把多元化经营从整体上划分为两类：（1）相关多元化，即多元化企业生产经营的产品（业务）间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而在生产经营过程中，可以共用某种经营资源（如设备、生产线、营销网络、品牌或声誉等），即可生产规模经济性和范围经济性。（2）异质多元化，即多元化企业的产品（业务）项目间，在生产、技术、管理、市场等方面极少或根本不存在关联性。对企业来说，采用这种经营战略可以广泛利用自身的人、财、物、技术、信息等资源，最大限度的开拓市场，向更具前途的行业发展，以改变企业的整体赢利能力和灵活应变能力，求得企业的综合发展，提高自身的竞争能力。

（二）多元化经营的动因

（1）分散风险理论

多元化经营通常把企业业务分散在不同的行业中，形成“证券组合”的形式，这样有利于规避行业风险。一个部门或一种产品上的亏损可以从其他盈利部门或产品上得到补偿。由于有利于实现企业利润最大化目标，从而增加企业的市场价值。但值得注意的是，多元化经营并不能全面降低企业的经营风险（主要指经济周期风险和行业风险），因而，分散风险理论只可能是企业多元化经营的结果，而非其原因。

（2）市场势力理论

其实质是指：生产多种不同产品并跨越多个市场运作的企业，不需要把某个特殊的市场看作是决定企业经营策略的分水岭，也毋需像传统营销那样，使其每种产品的销售实现利润最大化；企业在一个特殊的市场上所具有的力量不仅是由于企业在该市场中所具有的优势地位，而且还因为企业在其他市场上活动的扩张；通过多元化市场战略而非采取传统的营销策略，企业就能够开发和占有新的市场而保持竞争力。一般而言，提出市场势力理论的经济学家往往过于强调企业多元化经营的结果而非多元化经营的原因。

（3）自然延伸理论

这种观点认为；多元化是企业原经营活动的副产品，寻租企业会利用过剩资源进行多元化经营活动。在六七十年代，进行多元化经营的联合型大企业主要是研究与开发密集型企业，它们从事研究与开发活动的结果是拥有大量的专有知识。专有知识并不具备技术专用性特征，由于信息的不对称使得这种知识形式通过市场转让的成本相当高，但它又具备公共产品特征，一旦生产出来，在企业内部应用的边际成本却很小。因此，通过兼并与收购活动进行的多元化经营，被认为可以将研究成果顺利的通过非市场形式在企业内部得到推广和应用。

（4）委托代理理论

现代企业由于企业经营者与所有者相分离，当企业经营者没有持有企业股权时，由于股东太分散而不能对经营者形成有效的监督机制时，对企业的经营将有利于经营者而非股东。在所有者直接约束减弱的情况下，经营者往往是通过降低企业价值的策略以增加自身的利益，企业兼并特别是混合兼并的出现就能实现这一目的，而企业边界的扩大又是通过兼并收购，实行多元化经营而实现的。在这种明确的激励机制下，经营者必然热衷于通过多元化经营来扩大企业规模实现自身利益的最大化。

二、多元化经营的利弊分析

企业对利益最大化的追求，无疑是其作为经济人选择多元化经营战略的主要动机。现代企业特别是大中型企业之所以出现多元化经营的发展趋势，是因为它能给企业带

来以下利益：

1、范围经济。范围经济是指关联产品的生产或经营可以节约某些共同费用发生，是因为在一个企业内部，几种产品的生产可以分享共同的信息、机器、设施、设计、营销、管理经验、库存等等。显然，企业选择相关多元化经营战略，在一定条件下可以获得范围经济。范围经济实质上是一种协同效应，即两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。有相关多元化所带来的范围经济具体表现为技术协同效应、生产协同效应、市场协同效应和管理协同效应。

2、分散风险。在不同行业、不同种类产品之间，产品市场生命周期、价格变动、机会和风险变化状况是不一样的，另一方面，商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响着企业的生存和发展。在经济全球化增强，竞争日趋白热化的今天，在任何一个非垄断的、充满竞争的销售市场上，没有哪个企业能确保拥有稳定的、且日益增长的市场占有率，因此企业经营单一化的风险日益增大。多元化经营则可以通过把企业业务分散在不同行业和不同种类的产品中，形成类似于“证券组合”的业务组合，从而分散经营风险，提高经营安全性。

3、形成内部市场以节约交易费用。这里的内部市场主要指内部的资本市场和人力资源市场。企业在外部资本市场上筹集资金往往需要较高的交易成本。通过实施多元化战略，企业可以在内部建立资本市场，使资金在不同业务之间合理流动，从而提高资金利用效率。其中，内部银行的建立对企业内部资本的形成具有决定性作用。例如，英国石油公司成立了英国石油国际财务公司，为其70家下属子公司提供金融服务，它包括通常的金融业务、外汇买卖、租赁等。企业在外部人才市场招聘人才也需要花费较高的交易费用，包括广告费、付给猎头公司的费用，为选择和面试应聘者所花的时间成本等。企业可以通过多元化经营形成内部人力资源市场，促进人才在企业内部的合理流动并节省费用。

4、充分发挥企业潜能，实现资源的效率配置

企业在长期的经营过程中，随着规模的扩大，会不断产生并积蓄超过满足日常生

产经营需要的资源，如资金、设备、人员、技术、信息等。这些企业潜在的或可以利用而未开发利用的潜能积累到一定程度时，必然会产生向新的领域开发的强烈欲望，从而形成了企业多元化经营的态势。另一方面，多元化经营，尤其是相关联的多元化经营的各种产品设计技术、产品开发技术之间均有一项或几项核心技术贯穿于始终。利用核心技术的统一协调能力，可以减少新产品的研制开发费用，并提高产品的成功率。在市场营销方面，还可以依托企业强大的市场控制能力，经由现有营销网络、渠道向目标市场输送新产品。

但正如任何事物都有正反两面一样，多元化经营对企业而言也存在负面影响，是一把“双刃剑”。

1、分散企业资源。由于一个企业的资源是有限的，进行多元化经营之后，企业势必要将人财物重新配置，往往会将资源从原有业务分流到新业务中去，同时，多元化经营企业还常常利用其某个行业上的盈利对亏损行业进行补贴，试图达到各行业“平行发展”，此类行为通常会造成企业处于整体规模庞大，但在每一个业务领域中又达不规模经营效果的困境，结果既失去了主营业务原有的优势，新的业务也构不成竞争优势。多元化非但没能起到分散风险、稳定经营的目的，反而增加了企业经营的不稳定性。

2、增加进入新行业风险。进入新的业务领域需要付出更高的成本以克服产业进入壁垒。由于企业在刚进入一个新的产业时，不具备在此产业中经营的经验，缺乏必要的人才、技术、市场等资源，就很难在此行业中立足并取得竞争优势，要取得竞争优势就必须付出较高的成本。而且，企业在一个完全陌生的产业环境中经营，往往会遇到较大的风险。

3、造成管理冲突。由于企业在不同的业务领域经营，因而管理与协调的工作就大大复杂化了。例如，企业在一个业务领域内实行成本领先战略，这就要求企业在研究开发、市场营销、原材料采购等各方面降低成本，而企业在另一个业务领域实行差异化战略，这就要求企业在其整个价值链内寻求差异化的来源，而这种差异化经常以成

本的提高为代价，因此，企业在这两个业务领域同时经营往往会造成管理理念上的冲突，使管理效率大大降低。此外，对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作等等，在多元化经营企业中都是比较复杂的。

4、降低企业整体价值。单一经营的企业作为多元化经营企业中的一个部门，很可能在资不抵债时继续生存下去，因为多元化经营企业可以用其他行业方向上的盈利对亏损企业进行补贴，但这种补贴会降低企业的整体价值。由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的资金，企业可能会选择一些效益欠佳的投资项目，从而给企业整体价值带来负面影响。

我们业已分析了企业在实行多元化经营过程中的利弊问题，但关键是企业要如何实行多元化经营战略才能走向成功？近年来，随着实践中许多以往大规模分散化经营的企业纷纷“陷入困境”以及现代企业核心能力理论的兴起，许多大型企业出现了由异质分散多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回归的趋势，更多的企业开始奉行以核心能力为平台的相关多元化。同时，新的经营手段——虚拟经营正悄然兴起，而虚拟经营恰恰是核心能力培育、深化的结果。

三、多元化经营的模式创新：基于核心能力的虚拟经营

（一）传统多元化经营的现实与潜在风险

传统多元化（注：传统多元化、异质多元化模式并不一定导致失败，这里强调的是传统的模式在竞争激烈环境下的企业面临的风险，多元化策略的关键还在于企业自身的能力与市场的实际情况）往往是一种不注重核心能力建设、培育、深化的多元化，企业多元化的产业布局往往贪大求全，异质多元化曾一度为企业所求；在同一产业内，企业往往经营着价值链上研发、生产、物流、销售等所有环节；同时建立了大而全的相关组织结构。多元化的初衷是分散单一业务风险以及谋求成长，但是传统多元化着重于大而全的产业布局，同一产业内小而全的经营，因此很可能分散企业的优势资源，使企业在主营业务、核心业务上投入不足，可能导致本来优势的产品、业务受到拖累；企业兼并重组时，主导企业对重组对象往往回采取加强控制的手段，这样很容易导致

集权与分权之间的矛盾；企业之间很可能由于组织、文化的差异不能有效的融合，经营协同效应不能发挥，规模经济、范围经济也无从谈起；企业缺乏新行业相关的管理、技术、经验支持等等。传统多元化往往机构臃肿，信息纵向、横向传递滞缓、失真，使企业不能有效的贴近市场，总成本费用也过高，即不能及时响应市场，又有过高的成本费用，这是传统多元化的最大劣势。

（二）基于核心能力的虚拟经营的竞争优势

1、虚拟经营的内涵

20世纪60年代企业以成本竞争为竞争焦点，70年代竞争标准演变为质量，而当代以至今后企业竞争的一个新的焦点是企业满足消费者的速度。在这样的环境下，许多企业意识到，仅仅依靠单个企业自身的资源难以创新顾客需求的产品，难以以最快的速度满足顾客的需求。企业因而逐渐改变其传统经营方式，开始注重与其产业链条上上、下游厂商的紧密联合，甚至与顾客、与产业链条上同一环节的竞争对手联合，以迅速的创新产品，赢得新的顾客。这种以顾客需求为导向，舍弃企业非核心业务领域，专注核心产品、核心业务，以开发、培育、完善、深化使企业可持续发展的核心能力为目标、对企业价值链上非核心能力环节与优势企业，甚至顾客、竞争对手等采取联盟、外包等合作经营形式，以开发快速变化的市场机遇的经营手段，即虚拟经营。虚拟经营的实质是建立在各自核心能力基础之上的企业间资源优化合作配置方式。当然，虚拟经营的出现，信息通讯技术是极为重要的推动因素，为企业更大范围、更远距离、更深层次的合作打下了坚实的基础，从而促进了以企业间合作为内容的虚拟经营的出现。

2、虚拟经营与核心能力的内在关联

迈克尔·波特的五性竞争模型一度是企业战略思考的主要依据。波特从产业组织的角度出发，研究行业五种力量的相互作用、制约及系统关系，强调企业经营的关键是要选准一个使企业具有竞争力的行业。但事实上，在非常有吸引力的产业，依然存在很多亏损企业；在竞争激烈产业，甚至黄昏产业，也有一些企业赢利丰厚。所以可

以肯定地认为：企业在核心能力上的差异，使得同一行业中的企业有不同的业绩表现，核心能力是企业在激烈多变的现代市场中立足的根本基石，企业如果不具备核心能力，就不可能持久生存、发展。企业核心能力理论已经逐渐成为当代企业主流的战略指导思想，20世纪80年代后世界范围的并购浪潮的一个主要特点就是大量企业把与核心业务无关的领域剥夺出去，同时相应购并同类业务企业，使生产经营范围更加集中，以培育核心业务与核心竞争力。

从短期来看，虚拟经营强强联合可以迅速满足创新化、个性化的顾客需求；从长期来看，虚拟经营以企业核心能力为基础，它是企业集中优势资源培育、完善核心竞争力的必然选择。原因在于：一是核心能力是现代企业长久立足的根本基石，虚拟经营理所当然应构筑于企业核心能力之上；二是核心能力决定了每个企业价值链上存在优势环节与劣势环节，企业希望强强连手以弥补其弱势环节，共同创造产品和服务，获取更大收益，虚拟经营实质上企业间资源互相合作，优化资源配置的经营方式，企业如果没有核心能力，势必难以成为其他企业合作的对象；三是企业资源是有限的，既然要长期深化、培育核心能力就必然将资源更多的投入由核心能力决定的弱势环节，以维持竞争优势的可持续性，同时争取实现投入产出的最优效益，由于资源更大量的投入了价值链上的这些环节，其他弱势环节则更显劣势，因此更要选择与强势企业合作的虚拟经营模式。

成功的多元化应当围绕企业的核心能力，而虚拟经营以核心能力为基础，它是核心能力深化、培育的必然要求，因此，借助于虚拟经营实现企业多元化发展，在理论上、实践上是完全可行的。具体来说，围绕核心能力进入相关多元化领域，为了追求最大的经营效益与效率，企业不必具备包括生产、物流、原料供应、销售渠道甚至部分研发、管理等经营环节，外包、联营、联盟等合作经营手段可以被广泛运用。虚拟经营专注于企业核心产品、核心服务，对企业价值链上非核心能力环节强调与优势企业甚至顾客、竞争对手等亲密合作，外包、联营、联盟等合作经营手段正是虚拟经营的典型模式。

虚拟经营是未来企业经营手段的主流，是所有企业可以借鉴的一个经营手段。利用虚拟经营以实现企业多元化发展，相对于多元化的传统途径而言，是一条新路子，具备显而易见的竞争优势。

3、虚拟经营实现多元化的竞争优势

（1）现代市场顾客需求更趋创新化、个性化，单个企业缺乏提供解决顾客需求整体方案的能力，惟有强强联合才能应对顾客需求的变化。虚拟经营基于核心能力，以顾客需求为导向，以强强联合为经营手段，它能快速有效的满足顾客个性化、创新化的产品需求，弥补大而全、小而全的传统多元化不能及时响应顾客需求的缺陷。

（2）以核心能力为基础，便于实现规模经济、范围经济。核心能力是现代企业在激烈市场竞争中立足的基石，是决定企业业绩差异的根本性要素。多元化虚拟经营以核心能力为基础，追求各种产品在核心要素方面的战略相关性，对非核心能力环节，采取联合、合营、外包等形式，这样便于发挥核心能力的最大效用，从而实现核心能力效用的规模经济与范围经济。

（3）虚拟经营集中企业主要资源于优势环节，并与外部优势企业结盟合作以实现全过程的运作，从而减少了企业传统多元化经营过程中大而全、小而全的巨大投入，因而节约企业人力、资金、技术等资源，有利于企业资源价值最大化，同时也使企业集中更多资源于企业核心能力的建设、培育、深化上，从而实现企业核心能力的培育、深化与企业经济效益提高二者之间一个良性互动循环。

（4）改革传统企业经营流程，使企业更加贴近顾客、供应商、合作者。由于专注于企业核心能力所决定的优势环节，对企业价值链上非核心环节、弱势环节将采取外包、合作等虚拟经营方式，从而改变了传统企业事必躬亲的经营方式，企业传统的经营流程将发生巨大的变革，企业流程再造的思想与实践将深得人心，企业将建立更加贴近顾客、供应商、合作者的经营流程。

（5）虚拟经营这种强强联合的经营模式有助于降低传统企业多元化过程中技术、市场、供应、物流、生产等各个环节可能面临的风险。相对于传统企业单打独斗多元

化的经营方式而言，强强联合虚拟经营实现多元化更容易获得成功。

（6）避免组织机构臃肿。传统企业大而全、小而全的多元化方式，容易滋生“大企业病”，虚拟经营实现多元化可以防止巨额投资、组织膨胀、机构臃肿，减轻企业负荷，增加企业应对市场的敏捷性。

可以预见，未来社会企业与企业之间联合、合作的范围将在更深、更广的层次上进行，虚拟经营将是未来企业最习以为常、普遍接受的经营模式，因此，虚拟经营将是未来企业经营手段的主流，企业多元化也必将借助于虚拟经营这个利器，实现企业利润最大化的经营目标。

[参考文献]

（1）迈克尔·波特，《竞争优势》，[W]，北京，华厦出版社，2001年版

（2）王德中，《企业战略管理》，[W]，西南财大出版社，1999版

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