绩效考核系数及考核等级
绩效考核系数及考核等级
绩效考核评分标准说明
绩效考核评分标准说明 一、考核方法： 员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分； 1.1 业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。 1.1.1考核指标除C类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。 a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。 工作日）为标准。 c、工作质量：反映工作计划的完成好坏 d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少 1.2 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力； a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。
b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等； 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予 1.3 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。考核项目包 括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。 a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况； 充分为他人着想，乐于助人。
善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 二、考核结果 2.1 考核结果分A（出色）、B（优良）、C（常态）、D（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额； 2.2 被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量； 2.3 连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现D类（需改进）以下者（含D类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理； 2.4 公司每月评出A类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出A类（出色）、B类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。总监、副总级高层管理人员不列为考核范围，其他员工按“绩效考核结果等级分布表”（见附表一）的标准发放或扣除绩效工资。
开发部绩效考核参考标准
开发部绩效考核操作标准 一、业务人员： 1、日常制度考核：（100分） 根据公司人事部《日常制度考核表》，由开发部经理对每名业务员评分，每月月底之前将名单及分数汇总上交到市场部经理。确认签字后，转相关部门审核工资。 根据《开发部任务目标及绩效考核试行案》，日常制度考核工资为1000元，考核分数为100分，即1分对应工资为10元。 31号以前中途离职人员不参与考核，考核任务不计算。 2、销售指标考核：（100分） 销售指标考核工资为1000元，考核分数为100分，即1分对应工资为10元。 ⑴新客户拜访（10分）: 每名业务员月拜访任务为20家、次，填写每日工作记录，由开发部经理检查上报。 ⑵新客户达成（30分）： 每名业务员开发任务为1家，（以实际发货日期为准，连续订货3次，月销售额超过2000元，可视为有效新客户）临时、短期订货不计入新客户达成，但实际销售利润可并入客户销售利润参与考核。如未达成开发任务，不得分。由开发部经理检查上报。
⑶老客户拜访（10分）： 每名每名业务员月拜访任务为20家、次，填写每日工作记录，由开发部经理检查上报。 ⑷客户销售利润达成（50分）： ①每一名业务人员划分负责客户，每月底由开发部经 理将分配名单转财务部，财务部计算出每一名业务 员负责客户的本月实际利润总和，此数值作为下月 的任务值。月任务必须由公司总经理最终审批。 ②特殊情况，如较长节假日，暑期，淡旺季等，可酌 情调整任务值，但必须由公司总经理最终审批。 ③月底由财务部门提供实际利润达成数据，经开发部 经理计算整理后算出最终考评分及超额奖金部分。 市场部审核，财务复核后，报公司总经理最终审批。 ④新客户开发奖以开始发货日计算，满3个月后由财 务部计算出每月平均利润，根据奖励标准由开发部 经理报批，安排领取。
绩效考核等级定义
绩效考核等级定义 篇一：绩效考核评分标准说明 绩效考核评分标准说明 一、考核方法： 员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分； 1.1业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。 1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。工作日）为标准。 c、工作质量：反映工作计划的完成好坏 d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少 1.2能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力； a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。 b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创
新、合理化建议等。特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予 1.3态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。 a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况； 充分为他人着想，乐于助人。 善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 二、考核结果 2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额； 2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量； 2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；
[年度绩效考核指标衡量评价标准(中层与一般员工)]员工绩效考核标准
[年度绩效考核指标衡量评价标准（中层与一般员 工）]员工绩效考核标准 年度绩效考核指标衡量评价标准——一般员工考核指标考核内容考核权重具体衡量标准考核评价考核得分工作业绩（A）岗位职责内 各项工作和领导分派的重要工作（A）总计70%有计划地按时完成该 项工作的所有内容，且工作质量优异优秀90～100有计划地按时完 成该项工作的重要内容，且工作质量优良良好80～90超过70%的该 项工作内容能按时完成，工作质量良好达标70～80超过60%的该项 工作内容能按时完成，工作质量尚可基本达标60～70至多有一半相 关工作在规定时间内完成，且工作质量有待完善和提高待改进<60 注：70%为业绩考核中具体各项工作的权重总和。考核成绩（A）=∑（考核分数*考核权重）工作能力（B）执行能力与工作计划能力 （B1）3%积极服从领导的各项工作安排，在工作中能准确把握要点，迅速领会领导意图，工作问题出现少；在工作中具有计划意识，能 制定可行的工作计划，并按照计划有条不紊的开展工作优秀100能 按照岗位职责要求工作，积极响应领导安排，较准确的领会领导意图；在工作中有一定的计划性，能积极主动推进工作进程，在要求 的时间较好地完成工作包括安排的工作良好90大多数工作安排能贯 彻执行，基本不用重复工作要求；在工作中具有时间观念，主动与 领导沟通工作进展情况，大部分工作能按照要求在规定时间完成达 标80如果时间不紧迫，对于工作安排能执行，工作需要督促，存在 工作拖延，加以指导能在规定时间完成相关工作基本达标70安排工 作时经常需要强调，在工作进行过程中经常需要督促待改进60分析 并解决问题的能力（B2）3%能主动发现或查找工作中存在的问题， 自行解决能力强；对领导指出的工作问题理解到位，解决的思路合理，结果理想优秀100能主动发现工作中存在的问题并自行解决或 积极与领导沟通进行解决，对于领导指出的工作问题有良好的认识 能力，大部分问题或多数关键问题解决结果理想良好90当工作中出 现问题时，对问题有良好的分析能力，大部分问题自己有改进、解 决的能力；对领导指出的工作问题，大多数解决结果理想达标80能
公司员工绩效考核制度规定及办法.doc
员工绩效考核管理制度及办法 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照
总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等
商务车司机月度绩效考核表
商务车司机月度绩效考核表 商务车司机月度绩效考核表 姓名: 工号: 考核日期: 年月日 评分考核指标权重 数据来源考评主体初评终评 出车及时性 10% 行政部直接上级 每公里耗油量 10% 行政部直接上级关键绩行车安全性 10% 行政部直接上 级效50% 客户投诉次数 10% 行政部直接上级 个人违规次数 10% 行政部直接上级 工作技能 10% 直接上级能力绩创新能力 5% 直接上级效20% 学习能力 5% 直接上级直接上级平时 责任心 10% 观察、收集和直接上级 积累考核依据协作性 5% 直接上级态度绩 效30% 纪律性 5% 直接上级 品德言行 10% 直接上级等级卓越( ) 优秀( ) 称职( ) 待改进( ) 差( )总得分: 说明: 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目1 指标得分之和为考核总得分。 单项得分:优秀为10,9分，良好为8,7分，及格为6,5分，不及格为4,02 分。 考核总得分:100--96分为卓越，95--90分为优秀，89--85分为称职，84--763 分为待改进，75分及以下为差。
4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分?85×标准绩效工资。 出车及时性:考虑是否遵守出车规定，按时出车，完成出车任务。0次出车迟到 5 为优秀,1次为良好, 2-3次为及格,3次以上为不及格。 6 行车安全性:0次违规事件为优秀，1次以上交通事故为不合格并计0分。 7 每公里耗油量,考核期内耗油量/考核期内行走路程数。 客户投诉次数:0次为优秀,1次为良好, 2-3次为及格,4次及以上为不及格。客8 户包括外部客户和内部客户，内部客户包括公司各部门和员工。 9 个人违规次数:0次为优秀,1次为良好, 2-3次为及格,4次及以上为不及格。 10 工作技能:对岗位相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 11 创新能力:问题意识是否强，在改进工作方面的主动性及效果。 12 学习能力:对待学习的态度，接受新知识、新技能的速度，能否学以致用。 13 责任心:是否明白岗位职责，积极、主动地对自己的工作行为和结果负责。 14 协作性:团队精神及与他人(部门)工作配合情况。 纪律性:是否遵守公司规章制度，服从命令，以身作则为形成良好的工作秩序而15 努力。 16 品德言行:是否诚信，是否具有职业道德。
员工绩效考核评价等级管理办法
员工绩效考核评价等级管理办法（试行） 1 总则 1.1目的 为建立健全公司绩效考核的激励与约束机制，及时对员工进行客观、公正地评价，并通过评价合理地使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，确保公司生产和经营目标的顺利实现，制定本办法。 1.2 考核原则 绩效考核评价应严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 1.3 考核范围 公司所属各单位（部门）和全体在岗员工（供电所考核到单位）。 2 考核分值与权重 员工绩效考核总分为100分，由员工的工作业绩、工作能力和工作态度三部分组成。各类员工的工作业绩、工作能力和工作态度所占权重各不 3 考核等级 3.1 员工绩效考核结果共分（A、B、C、D、E）五个档次。其中A档为
制，其中A档的人数不超过总数的20%，C档及以下的人数不少于总数的5%。其中中层管理人员正职由公司分管领导进行考核，中层副职由部门正职考核，但正职、副职中列A档或C档及以下者，由公司绩效考核委员会进行平衡，其它人员由直接上级进行考核。当A档或C档及以下人员数出现小数时，进行取整，剩下的小数位并入次月或次年度，少于5人的部门和班站，小数位可以跨年度累计。各单位（部门）员工年度绩效考核总人数的核定以本年度12月份人数为准，调入或调出人员按实际月份计算考核结果。本单位考核人员按本单位（部门）、班站人员实际人数核定（在外长期学习、培训人员除外）。 3.3 当员工的绩效考核结果为A和E档时，在绩效合约上必须写明原因。同时每月或年度的考核分值，由员工与直接上级进行有效沟通并以确认后的绩效考核分值为准。 4 考核标准 4.1 当出现下列情况之一者，经绩效考核办公室认定，当月或年度绩效考核结果可酌情加1－5分。 4.1.1对公司中、长期发展计划提出合理化建议，经论证富有成效者； 4.1.2 提出合理化建议，经采纳富有成效者； 4.1.3 执行紧急重大任务能限期完成者； 4.1.4 维护公司利益，避免重大损失者； 4.1.5 成绩突出，受到公司或上级表彰和表扬者； 4.1.6 工作中发现安全隐患或重大事故苗头，适时消除或处置适当，使公司免遭损害者； 4.1.7 在公司管理、经营或生产过程中，对重大决策出谋划策，卓有成效者； 4.2 A档、B档、C档分别按员工的工作业绩、工作能力和工作态度三项考核得分进行评定。 4.3 发生下列情况之一的，员工月度绩效考核结果评定为D档，评定D 档的人员考核计算得分为69分。 4.3.1 考核期内未遵守公司规定的作息时间，上、下班或开会迟到、早退，工作中擅离岗位、经上级提醒后仍未改正者； 4.3.2 在生产（工作）时间做与生产（工作）无关的事，炒股、非组织安排进行下棋、打牌、打麻将或利用计算机聊天、玩游戏者； 4.3.3 在工作时间、工作场所，吵闹、扰乱秩序者； 4.3.4 工作时间穿短裤、拖鞋、背心、赤脚、赤膊进入生产场所和工作场所者；
电台绩效考核参考标准
xx人民广播电台 绩 效 工 资 考 核 办 法
主持人节目绩效考核标准 一、每档直播节目由导播负责监听，并严格按照节目评分标准如实填写导播日志，作为部主任为节目评分的参考依据。 二、节目评级标准： 1、节目文字稿件时长（10分） （1）30分钟节目，文字稿件时长不低于22分钟；1小时节目，文字稿件时长不低于45分钟；点歌节目，点播歌曲播出时长不超过40分钟； （2）达不到以上标准：0-9分 2、定位和导向（20分） （1）导向正确，定位准确，符合主题：16-20分； （2）导向正确、定位偏离，不符合主题：1-15分； （3）导向错误：0分。 3、创意和主题（15分） （1）创意独特、新颖，主题有深度和广度：12-15分； （2）创意一般，主题浅散，有待提炼：6-11分： （3）没有创意，主题陈旧：0-5分。 4、内容编排（15分） （1）内容符合节目的定位和主题，能吸引听众：12-15分； （2）内容空洞、有效信息少、编排不合理：0-11分。
（2）不符合以上标准：0-9分。 5、措辞（20分） （1）对于有关法律法规和政策纪律把握较好，政治意识和大局意思较强，语言分寸比较妥当：20分； （2）语言有欠妥当、出现较小失误，但未造成社会影响：15分； （3）出现重大错误，造成较大或不良社会影响：0分。 6、表述（20分） （1）符合节目的宗旨和定位，语言自然、流畅、真诚、亲切，普通话标准：20分： （2）语言不够自然、流畅、真诚、亲切，吐字发音有问题：11-19分： （3）不符合节目的宗旨和定位，语言生涩、表达不清、口误较多，出现错别字：0-10分。 三、绩效标准 1、得分为90-100分，评为甲级，绩效工资实发100%；得分为75-89分，评为乙级，绩效工资实发90%；得分74分以下，评为丙级，绩效工资实发80%。 2、一小时直播节目，绩效标准20元；半小时直播节目，绩效标准15元；录播节目每人每期10元。 3、节目迟播或发生播出事故的，扣发当期节目绩效，并扣除主持人奖金100元。
月绩效考核表
秩序维护员月度绩效考核表 部门/项目：被考核人：考核月份： 考核项目考核内容及标准 考核扣分实际 得分 班长主管 岗 位 质 量(20分) 岗位动作标准、有力。每项扣2分；（）次 服务及时、主动热情。每项扣2-5分；（）次 记录规范、及时、完整。每项扣2分；（）次 巡视按时全面、记录完善，问题上报。每项扣2分；（）次 应急处理妥当、有效。每项扣2-10分；（）次 座姿端正，行走标准。每项扣2-10分；（）次 保持岗位10M范围内清洁卫生，物品整洁。每项扣2-5分；（）次 岗位物品人员进出管控有效，礼仪礼节标准到位。每项扣2-10分；（）次岗位精神面貌差影响形象。每项扣1-3分；（）次 遵 章 守 纪(40分) 按时上岗无迟到、早退，无脱岗串岗及代打卡。每项扣2-5分；（）次 按要求着装，佩戴工号牌。每项扣2分；（）次 不蓄长发、不留胡须、指甲不超过2mm,不佩带醒目饰品。每项扣2分；（）次准时参加培训、会议、训练，认真对待。每项扣2-4分；（）次 内务整理规范，符合管理及卫生要求。每项扣2-3分；（）次 服从上级的工作安排与调动，按程序反映问题，每项扣2-5分，情节严重劝退。；（）次 对待工作不严谨，作风松散。每项扣2-4分；（）次 工作期间干与工作无关之事，每项扣2-5分；（）次 岗位工作责任心差，未按管理要求严格管控。每项扣2-5分；（）次 消极怠工，制造谣言，搬弄是非。每项扣3-5分，情节严重予以劝退；（）次发现异常隐瞒不报，每项扣3-5分，重大事故追究当事人责任；（）次 公司品质检查过程中无被处罚现象，无公司通报批评。每项扣3-10分；（）次 不接受客户的馈赠或索取客户的财物。每项扣5-10分并返还物品，情节严重可追究当事人责任；（）次 服务 质量(20分) 服务语言生硬、态度冷漠，导致客户投诉。每项扣2-5分；（）次遇见客户及上级不主动敬礼。每项扣1分；（）次 对客服务工作推委回避责任，每项扣2-5分；（）次 不主动向客户服务，故意回避。每项扣2分；（）次 协作 配合(15分) 部门、岗位间协助配合时，故意推委或回避。每项扣2-5分；（）次 参与部门间的协作过程中敷衍了事，导致质量较差。每项扣2-5分；（）次班组氛围良好，内部管理有序，团队协作良好，执行力良好，岗位管控到位。每项扣5-10分（班长项）；（）次 其它 (5分) 其它影响团结及公司品质和利益的。未作具体规定的，视情节考核；（）次 主管评语： 小计项目经理考核 （结合员工日常表现进行加减分考核） 公司领导考核 （结合员工日常表现进行加减分考核） 最终考核得分 被考核人：班长：主管： 项目经理：公司领导：
年度绩效考核指标衡量评价标准(中层与一般员工)
年度绩效考核指标衡量评价标准（中层与一般 员工） 年度绩效考核指标衡量评价标准——一般员工考核指标考核内容考核权重具体衡量标准考核评价考核得分工作业绩 （A） 岗位职责内各项工作和领导分派的重要工作（A） 总计70% 有计划地按时完成该项工作的所有内容，且工作质量优异优秀 90～100 有计划地按时完成该项工作的重要内容，且工作质量优良良好 80～90 超过70%的该项工作内容能按时完成，工作质量良好达标 70～80 超过60%的该项工作内容能按时完成，工作质量尚可基本达标 60～70 至多有一半相关工作在规定时间内完成，且工作质量有待完善和提高待改进 <60 注：70%为业绩考核中具体各项工作的权重总和。考核成绩（A）=∑（考核分数*考核权重） 工作能力 （B） 执行能力与工作计划能力（B1） 3% 积极服从领导的各项工作安排，在工作中能准确把握要点，迅速领会领导意图，工作问题出现少；在工作中具有计划意
识，能制定可行的工作计划，并按照计划有条不紊的开展工作 优秀 100 能按照岗位职责要求工作，积极响应领导安排，较准确的领会领导意图；在工作中有一定的计划性，能积极主动推进工作进程，在要求的时间较好地完成工作包括安排的工作良好 90 大多数工作安排能贯彻执行，基本不用重复工作要求；在工作中具有时间观念，主动与领导沟通工作进展情况，大部分工作能按照要求在规定时间完成达标 80 如果时间不紧迫，对于工作安排能执行，工作需要督促，存在工作拖延，加以指导能在规定时间完成相关工作基本达标 70 安排工作时经常需要强调，在工作进行过程中经常需要督促待改进 60 分析并解决问题的能力（B2） 3% 能主动发现或查找工作中存在的问题，自行解决能力强；对领导指出的工作问题理解到位，解决的思路合理，结果理想优秀 100 能主动发现工作中存在的问题并自行解决或积极与领导沟通进行解决，对于领导指出的工作问题有良好的认识能力，大部分问题或多数关键问题解决结果理想良好 90 当工作中出现问题时，对问题有良好的分析能力，大部分问题自己有改进、解决的能力；对领导指出的工作问题，大多数解决结果理想达标 80 能意识到工作中出现的问题，在与领导沟通时能提出解决问题的思路，稍加指导能将问题很好的解决基本达标
绩效考核评分标准说明
绩效考核评分标准说明 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
绩效考核评分标准说明 一、考核方法： 员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分； 业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。 1.1.1考核指标除C类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。 a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。 个工作日）为标准。 d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少
能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力； a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。 c、学习或创新能力：要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上
括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。 a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况； 作，充分为他人着想，乐于助人。 c、敬业精神：要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。
绩效考核标准
乐享城员工绩效考核标准 企业员工的绩效考核是作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通，加强员工工作责任心，全面、客观、公正、准确地评价公司员工的政治业务素质及履行职责情况，增强其工作的责任感，提高工作效率，结合各部门职能，经综合部拟定，公司领导审批，特制订本方案。 一、考核对象： 全体员工 二、考核内容(具体细则见考核评分表)： 考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面以及员工个人年终总结，考核满分为100分，其中德20分，能20分，勤20分，绩20分，廉10分、个人年终工作总结10分。 (一) 德：主要考核政治思想素质和职业道德。具体表现为： 1、思想水平：是否对公司绝对忠诚，忠实公司的事业，维护公司的利益。 2、全局观念：是否以大局为重，并能摆正公司、部门和个人之间的关系。 3、团结协作：是否心胸宽广，作风正派，办事公道，并善于与人合作共事，团结意识强。 (二) 能：主要考核员工各方面综合能力。具体表现为： 1、业务知识：是否具有较高的理论政策水平，能科学制订工作目标并有效实施，有担当各岗位工作所必要的一般知识和相关业务知识。 2、工作思路：是否有较高的决策能力，对工作是否有计划，有预见，并且思路清晰。 3、执行力：能否坚决贯彻公司的决定，执行公司的意志，克服困难，坚持不懈完成任务;对突发事件，能抓住关键，做出迅速判断，并能及时准确予以处理。 4、协调力：是否善于上下沟通、平衡协调，能较好地处理部门之间、同志之间的矛盾和问题。 (三) 勤：主要考核工作出勤和敬业精神。具体包括： 1、组织纪律性：是否能遵守公司各项规章制度、考勤制度。 2、工作态度：工作是否踏实、勤恳、负责，时刻把公司的利益放在第一位。 (四) 绩：主要考核工作绩效。具体包括： 1、工作数量：是否积极主动承担部门内部工作，并且完成工作量饱满。 2、工作质量：是否正确有效地开展工作，并对领导交办的工作完成细致、准确。 3、工作效率：完成各项工作任务速度快、质量高、效果好。 4、工作成果：是否能按计划、按指示完成任务和目标。 （五）廉：主要考核工作操守问题，无违纪现象，奉公守法，廉洁自律。具体包括： 1、有无利用职权和职务上的影响获取一己私利，化公为私的行为。 2、有无挥霍公款铺张浪费的行为。 （六）有关员工个人年终工作总结的具体要求和内容请参考公司12月2日发的通知。 三、考核原则： 考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩原则。
绩效考核等级比例
绩效考核等级比例 篇一：绩效考核等级划分与确定 绩效考核等级划分与确定 划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。 1.等级数目划分 设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。2.如何划分等级 无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。划分绩效考核等级主要有以下三种方式： （1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，
低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。 这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。 （2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’。”以下是某供电公司对县（区）局绩效考核结果的制度安排：“总分前两名县（区）考核结果为‘优秀’，其余为‘合格’；考核结果为‘优秀’县（区），月度考 核员工‘优秀’比例不能超过40%；考核结果第三、第四县（区），月度考核员工‘优秀’比例不能超过30%，‘基本称职’员工比例不
绩效考核等级划分与确定
绩效考核等级划分与确定 划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。 1. 等级数目划分 设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。 绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。 2. 如何划分等级 无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。划分绩效考核等级主要有以下三种方式： （1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。 这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。 （2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如： 某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。”
公司员工绩效考核指标体系及评价标准
公司员工绩效考核指标体系及评价标准 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。 （一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1生产技术绩效考核指标体系 公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括按S9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。 工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。
绩效考核得分计算公式及标准
绩效考核得分计算公式及标准 一、 考核打分标准 1) 量化目标考核打分计算标准 1、A 、B 、C 、D 四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。 2、实际完成值低于D 级标准的按0分计算； 3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算； 4、当实际完成值在Ａ－D 级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。 3+ 3- 2- 4、 根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。 【B 点值—实际值】 （实际完成值在C —B 点 值之间） 【C 点值—实际值】 （实际完成值在C —D 点 值之间） 得分系【实际值—Ｂ点值】 （实际完成值在A —B 点值 之间）
非量化目标考核打分标准 二、绩效工资计算办法： 实发绩效工资 =应发绩效工资×K 个人 为本人绩效考核系数，具体见下表。 其中，K 个人 三、绩效考核工作的思路： （1）自上而下：如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。 （2）管理连带责任：对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的 连带管理责任，责任比例由副总确定。
（3）责任界定与分摊：按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。 （4）绩效与罚款：绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。 （5）工作规范的建立：要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。 这是一个长期的、艰难的任务。 （6）考核与工资： 考核与工资挂钩，这是必然的。至于挂钩的方式，有三种可供参考： A、岗位工资中，分出基本工资和绩效工资的比例，所有岗位统 一。 B、根据职级的不同，确定不同职级的基本工资和绩效工资的比 例。 C、根据职级不同，确定基本工资具体数额，超出的部分进行考 核。
医院绩效考核参考标准
医院绩效考核参考标准 Ting Bao was revised on January 6, 20021
医疗绩效考核参考标准（试行） 一、执证上岗奖惩 1、临床医生参加工作后，在符合报考条件下，第一年报考执业医师（或执业助理医师）即考起的，执业医师奖励1000元，执业助理医师奖励600元；第二年考起的，执业医师奖励600元，执业助理医师奖励300元，三年及以上考起的不再奖励。 2、临床医生参加工作后，在符合报考条件下，没有考起执业医师（或执业助理医师）的，从报考后第二年起，绩效工资系数逐年递减0.1个系数，减到0.5不再递减。 3、临床医生本科毕业参加工作7年后仍不能考起执业医师，专科毕业参加工作9年后仍不能考起执业医师的，建议调出临床岗位。 4、根据岗位特点，科主任及主治医师以上人员享受带教费。 二、临床医生绩效工资计算方法（辅助科室不算工作量）： （出勤100分+工作量100分+医疗质量100分）÷300×职称系数（一）、职称享受绩效工资系数 1、执业医师享受绩效工资系数为1.1，执业助理医师享受绩效工资系数为 0.9，无证人员享受绩效工资系数为0.5。 2、主治医师享受绩效工资系数为1.3； 3、副主任医师享受绩效工资系数为1.5； 4、主任医师享受绩效工资系数为1.7； 5、科室主任享受绩效工资系数为1.8。 （二）、考勤与绩效工资挂钩 1、绩效工资按实际出勤天数计算，各种法定节假日等均不算出勤。 2、下夜班算休息，但管床医生下夜班、休息日查房算出勤半天，享受半天绩效工资。 3、每月出勤21天（2月20天）计100分，每增减1天，增减4.76分。（三）、医生工作量与绩效工资挂钩 1、妇产科住院医生每月收病人60人记50分，办出院60人记50分，每增减1人，增减0.83分。 2、儿科住院医生每月收病人27人记50分，办出院27人记50分，每增减1人，增减1.85分。 3、妇产科门诊医生以挂号单为依据，每月看门诊病人790人，记50分，每增减1人，增减0.063分；每月收病人85人记50分，每增减1人，增减0.588分。 4、儿科门诊医生以挂号单为依据，每月看门诊病人1040人次，记50分，每增减1人，增减0.048分；每月收病人27人记50分，每增减1人，增减1.85分。 （四）、医疗质量与绩效工资挂钩 1、无医疗纠纷、投诉、举报，无医患沟通不良争吵记50分，无医疗不良事件发生记50分，共100分。 2、出现医疗纠纷扣20分。 3、出现病人到上级部门投诉、举报的扣20分，院内投诉、举报的扣10分。
公司中高管绩效考核标准表汇总
公司中高管绩效考核标准表 集团公司人力资源中心
目录 绩效考核说明-------------------------------------------------------------------------------------- 4 A公司高管绩效考核表---------------------------------------------------------------------- 6 A公司总经理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 A公司常务副总经理绩效考核表 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 A公司副总经理（营销）绩效考核表----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------11 A公司副总经理（生产）绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 A公司副总经理（研发）绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 A公司财务总监绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 A公司总经理助理绩效考核表 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 19 各职能部门经理的绩效考核标准--------------------------------------------------------------------- 21 行政管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22 人力资源部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24 财务部经理绩效考核表---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26 生产管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 28 质量管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 30 采购管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 32 产品研发部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 34 战略发展部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 36 技术工艺部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 38 审计部经理绩效考核表---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 40 信息管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41 设备管理部经理绩效考核表 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 43