人力资源三级笔记总结
第三章
培训与开发
管理：关系（1）人与人：协调
（2）人与物：匹配（配置）
（3）人与资源：招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系
培训与开发：培训管理（找对象、计划、实施、评估）
第一节培训管理
第一单元培训需求的分析
一、作用：指导性、前提、首要环节、重要保障
具体作用：（1）找差距（实际与理想）
（2）找解法
（3）前瞻性
（4）成本预算
（5）达成共识
二、内容：（1）层次分析：战略、组织、个人
（2）对象分析：新旧员工
（3）阶段分析：目前与未来
能力要求
一、实施程序（1）准备工作：建档、联系、反映（领导）、调查
（2）调查计划：计划、目标、方法、内容
（3）调查工作：动议或愿望、汇总、分析（现状、问题、差距、汇总）
（4）结果：归档、分析、写报告
二、分析报告：背景、目的、方法和过程、分析结果、评论、附录、提要
三、收集方法：
（2）全面性任务分析模型：理想与现实差距（计划、研究、目录、分析、规划、设计、新的规划）
（3）绩效差距分析模型（发现、预分析、需求）
（4）前瞻性培训需求分析模型
注意事项：现状、问题、效果、找需求
第二单元培训规划的制定
一、内容：（1）项目（优先顺序、目标群体、规模、培训目标）
（2）内容开发（基本原则：满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提到素质）
（3）实施过程（各个环节、教学方式、环境）
（4）手段（成败、效果评估、学习效果、运行情况）
（5）资源筹备
（6）培训成本预算
二、年度计划：目的（宏观战略）、原则、需求、培训目的或目标、对象、内容、时间、地点、形式和方式（内外培训、内外聘教）、教师、考评方式、调整或变更、预算、签发人
能力要求：
一、步骤和方法
（1）需求分析：目的（差距）、结果、方法
（2）工作说明：目的、结果（活动一览表、树形图、流程表）、方法（观察法等）
（3）任务分析：目的、结果（统计表）、方法（实际表现、心理活动）
（4）排序：目的（内在联系——首要因素）、结果（学习流程图）、方法
（5）陈述目标：目的（收集资料）、结果（工具和助手、反映行为、标准）、方法
（6）设计测验：目的（反馈、修改、调整、下一次规划）、结果（是否可行、一致）（7）培训策略：目的、结果（性质、类型活动）、方法
（8）内容：目的（因素：知识、技能、能力，方式：文字、图像、情景）、结果（培训教案）、方法（细节先后顺序）
（9）实验：目的（使得规划有效）、结果（改进、调整）、方法
二、制定：汇总、审批、培训过程确定、次序表
三、经费预算：来源、分配和使用、成本收益计算、预算计划、控制成本
第三单元培训组织与实施
要求：准备、分组、检查
能力要求
一、培训师的培训与开发（技巧、工具、效果评估、培训与评估的意义）
二、实施与管理
（1）前期：通知、后勤、时间、资料、老师、经费、学员、讲义、评估方法
（2）实施：课前（音乐、茶水、签到、引导入座、介绍、纪律）
开始（主题、自我介绍、后勤、管理介绍、目标和日程、破冰）
器材维护、保管
（3）知识或技能传授（注意：表现、反应、沟通与协调、摄影录像）
（4）回顾与评估（5%时间总结）
（5）后期：致谢、问卷、证书、清理、效果评估
三、外部培训（申请、合同、不影响工作）
四、控制（资料、理现差距、分析计划、设计工具、检讨、纠偏、落实）
注意事项（让受训者变培训者、时间与空间利用）
第四单元培训效果的评估（知识+能力+态度+绩效+投资回报率）
一、信息种类（及时性、合理与否、设置、教材、老师、时间、场地、学员群体的选择、学
员的选择、培训的形式、组织与管理）
二、收集渠道（生产管理或计划部门——发言权、受训人员、管理部门与主管领导——最具发言权、培训师——关键）
三、评估指标（认知、技能、情感、绩效、投资回报）
（绩效=能力+知识+态度）（需求——动机、态度——行为）
能力要求
一、信息收集方法（资料、观察、访问、调查）
二、信息整理和分析（直方图）
三、效果的跟踪与监控（全程）
（1）前
（2）中：学员与内容的相关性、认知程度、内容（计划与实施一致）、进度和中间效果、环境、培训机构和培训人员
（3）效果评估：得到什么、对工作的变化、公司的经营绩效（关键）
（4）效率评估：高层支持（行政与资金）
四、监控总结（自评、公司对学员评估）
第二节培训方法的选择（简答题）
一、直接传授型
三、参与型培训法
五、科技时代的培训方式
能力要求
一、选方法程序
1、确定领域
2、适用性
A、基础理论：讲义法、项目指导法、演示法、参观
B、解决问题：案例分析法、文件框法、课题研究法、商务游戏法
C、创造性：头脑风暴法、形象训练法、个人指导法、模拟训练法
D、态度、价值观及人格情操：面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练、管理方格理论
F、基本能力开发：自我开发的支持、集中训练跟踪培训
3、优选方法：针对性、目标适应性、群体特征相适应（职务、技术心里成熟度、个性、可离度、工作压力、企业文化相适应、培训设备）
二、方法应用
1、案例分析法（准备、介绍工作、案例讨论、总结、案例编写（目的、收集资料、写作、检测、定稿））
2、事件处理法（准备、实施、实施要点、记录事件背景（5W2H））
3、头脑风暴法（不表明身份、5-10人、准备、热身、明确问题、记录思想、畅谈（创意阶段）（不得私下交流、不得评论他人、一次发表一个见解）、选择1—3个方案）
第三节培训制度的建立与推行
一、制度（内涵：主体——企业与员工、构成：培训服务、入职、激励、考核评估、奖惩、风险管理制度）
二、岗位培训（基本的、重要的、提高总体素质）
三、制定要求（战略性、长期性、适应性）
能力要求
1、风险管理制度（确定劳动关系、合同、利益获得原则）
2、激励制度（员工、部门及主管、企业本身）
第四章绩效管理
第一节绩效管理系统的设计、运行与开发
第一节设计
知识要求
一、基本内容
1、绩效管理制度的设计：体现企业的价值观和经营理念及人力资源管理发展战略和策略
2、绩效管理程序的设计：有效贯彻实施（总流程：宏观的、具体考评程序：微观的）
二、认识
1、国内（目标设计、过程设计、考核反馈、激励发展（绩效工资的设计方法及分配方式）（关键））
2、国外（指导、激励、控制、奖励（最主要的））
能力要求
总流程设计
1、准备
A、考评人员：上级（60%--70%）、同级（10%）、下级（10%）、外部（10%）（不一定有外部）
B、考评方法（依对象选择）：管理成本、工作实用性、适用性（高层：行为和品质为导向、基层：结果为导向）
C：考评体系：成果（凝结劳动）、过程（潜在劳动和流动劳动）、心理品质和能力素质
D：全过程：时间、程序确定、方法：捉住两头、吃透中间（领导：良好前提、基层：坚实基础）
2、实施阶段
注意问题：A、增强核心竞争力（目标、计划、监督、指导、评估）
B、收集积累信息
3、考评阶段（准确性、公正性（审计系统、申述系统）、结果反馈方式、再检查、再审核）
4、总结阶段（系统的诊断：制度、体系、指标、标准、全过程、企业组织，主管责任：月、季、年总结会，掌握面谈技巧）
5、应用开发（考评者能力开发、被考评者绩效开发、系统开发、企业绩效开发）
第二单元绩效管理系统的运行
知识能力
绩效面谈的种类
1、内容与形式分：计划、指导、考评、总结面谈
2、具体过程及特点：单向劝导式、双向倾听式、解决问题式、综合式面谈
能力要求（故障：系统故障、认知理解故障）
一、提高面谈的措施和方法
1、准备：计划、收集资料
2、具体措施：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性
二、改进方法与策略
1、差距原因：A：差距：目标比较法、水平比较法（纵向）、横向比较法
B：原因：主管和客观、情商与智商、内与外环境
2策略（预防与制止, 正负激励：及时性、同一性、预告性、开发性原则, 组织变革与人事调整：劳动组织、岗位人员、非常措施）
三、矛盾与解决（成功归主观、失败归客观）
1、矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾
2、措施与方法:面谈实事求是、以理服人，考评中就是论事
第三单元
能力要求
1、检查与评估：座谈法、问卷调查法、查看工作记录、总体评价
2、绩效管理系统的再开发
第二节绩效管理的考评方法与应用（特征性、行为性和结果性）
第一单元行为导向性主观考评方法
知识要求（多因性、多维性、动态性）
内容上分：品质主导型（潜质为主）、行为主导型（适合管理性、事务性）、效果主导型（适合生产性、操作性）
第二单元行为导向型的客观考评方法
第三单元结果导向型考评方法
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施（招募原因：自然减员、规模扩大、人员流动）一、招募来源
二、选拔
（1）、简历筛选（结果：不超过两页、客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩、是否符合岗位技术和经验要求、逻辑性）
（2）、筛选申请表（判断应聘者态度、关注与职业相关问题、注明可疑之处）
（3）、笔试
A、基础知识和素质能力（一般知识、专业知识）
B、特点（优点：信度和效度、高效率、发挥水平，缺点：不能考察态度、修养、管理能力、口头表达、操作能力）
C、方法应用（命题是否恰当、评阅规则、成绩复核）
（4）、面试
A、内涵
B、发展：形式多样、情景模拟、
C、目标（考官和应聘者）：同（融洽氛围、相互了解、深层了解、双面选择）、不同（目的不同、考官主导）
D、基本程序：准备（时间、地点、提纲、资料）、开始（热身问题）、正式（灵活提问、多元化形式）、结束、评估（评分式评估）
E、环境布置：（P72）
F、方法
1、初步面试和诊断面试
2、结构化面试（优点：减少主观、提高效率，缺点：过于程序化、范围小、不灵活）和非
结构化面试（无固定模式）
G、面试问题的设计
1、技巧：开放式提问、封闭式提问（是或否）、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式
2、注意问题：提相互矛盾问题、不提引导式问题、了解应聘者的求职动机、问题要直截了当、语言简练、察言观色
（5）心理测试
1、人格测试（16种）（除了以下6种就是人格）
2、兴趣测试（6种：现实、智慧、常规、企业、社交、艺术）
3、能力测试：普通能力、特殊能力（熟练水平、特殊潜能）、心理运动机能
5、背景调查
6、体检
第二节录用决策
策略：
1、多重淘汰式
2、补偿式
3、结合式
注意问题：
1、全面衡量
2、少而精
3、不能求全责备
第三节评估方法
应用题：招聘30人，参与150人，实招20人；直接成本38000元、招募成本12000元、选拔成本18000、录用成本8000元，间接成本13000元、新员工创造价值5000元；总成本51000元，单位成本5100/20
1、成本效益评估
A、招聘成本
B、成本效用评估
总成本效用=录用人数/招聘总成本=20/51000
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用=150/18000
选拔成本效用=被选用人数/选拔期间的费用=20/18000
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用=20/8000
C、招聘收益成本比
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本=5000/51000
2、数量与质量评估
A、数量评估
录音比=录用人数/应聘人数*100%=20/150*100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%=20/30*100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%=150/30*100%
B、质量评估
3、信度与效度评估
A、信度评估（可靠性或一致性）
稳定系数（同方法不同时间一致性）、等值系数（同一应聘者两种对等的方法结果一致性）、内在一致性系数
B、效度评估（有效性或精确性）
预测效度（预测行为的有效性）、内容效度（测出想要的效果）、同侧效度（测试与实际比较）
第四节人力资源的有效配置
第一单元空间配置
一、人员配置的原理
1、要素有用原理（人的配置）
2、能位对应原理（能者居之）
3、互补增值原理（取长补短）
4、动态适应性原理（适应与不适应相互转化）
5、弹性冗余原理（有压迫、又能身心健康）
二、劳动分工
1、层次：一般分工、特殊分工（前两个都是社会分工）、个别分工（企业内分工）
2、作用：有利于简化工作、劳动工具专业化、发挥专长、加快速度、防止工时浪费
3、形式：职能分工、专业分工、技术分工
4、原则（五个分开一个注意）：生产和管理服务分开、工艺和工种分开、准备性工作和执行性工作分开、基本工作和辅助工作分开、技术高低不同分开、注意劳动细分带来的消极影响（劳动细分改进方法：扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、兼岗兼职、个人包干负责）
三、劳动协作
1、内容：把握局部完成整体
2、种类：简单协作、复杂协作；企业之间和企业内部；空间和时间范围
3、基本要求：协作关系、合同制度、政策手段
4、作业组（三个最基本）：协作关系、协作形式、组织形式
A、需要：共同完成、看管机器、便于管理与交流、加强联系、没有固定的工作地
B、工种的区分
组成区分：专业组合综合组
轮班：轮班作业和圆班作业（早中晚）
C、内容：民主管理、正确配备人员、选好组长、确定规模（10—20人）
四、工作地组织
A、内容：（装备和布置、秩序和环境布置、供应和服务）
B、要求：有利于生产、装备、身体、环境
五、员工空间配置的方法
1、以人为标准
2、岗位为标准
3、双向选择
4、匈牙利法（任务指派法）
五、现场管理5S（6s加了安全即安全教育）
A内容（整理、整顿、清扫：现场）、(清洁、素养：规范化和人员素质)
B目标：时间为零、不良品为零、浪费为零、事故为零、不良行为为零
六、环境优化（忌讳蓝色、紫色、其次红色、橙色；最好为黄绿色和蓝绿色）（温度：夏18-24，冬：7--24）
第二单元人力资源的时间配置
一、工作时间组织的内容
1、主要任务：建立工作班制、组织好工作轮班、合理安排工时制度
2、班制：单班（不利于厂房设备的充分利用、利于起居规律、利于身体健康）、多班制（合
理利于设备、缩短周期、但比较复杂）
3、工作制：弹性、非全时（家庭主妇）、分值制（两人担一班）、大班制
二、注意问题（利于工时、节约人力、平衡人力、健全交接班、适当交叉班、夜班影响（方
法：增加休息、缩短次数））
三、工作轮班的组织形式
1、两班制（早中班、每周换一下班）
2、三班制（早中晚班）
A、间断性三班制（公休日不生产、一班使用正倒班）
B、连续性三班制（不停止、除了维修或停电）即四班三运转
（每周工作四十小时、每8天休息2天、每9天休息3天但每月休息1天）
优点：利用率高、缩短工人工作时间、减少夜班、增加时间学习、提供更多岗位
3、四班制
A、四八交叉
B、四六工作制
C、五班四运转（10天休息2天）有一副班做清洁（不超过6小时）（大中型企业）
第四节劳务的外派与引用
1、概念
2、形式
主体看：公派和民间
方式看：走出去和引进来
3、程序（考过）：
申请——面试——签合同——交资料——接受培训——办证——审查证明——费用
4、外派的管理：
A、审查：申请表、合同、证明、是否合法经营与身份证、劳动人员的合格证
B、挑选（不能出境）：犯法的、民事案件未了的、服刑的、劳教的、不利国家人民的人
C、培训：内容（法律、礼仪、职业道德、劳工制度、外语、国别概况、民俗风情）、方式
（技术、适应性、考试）
5、劳务引进的管理
A、有效文件：履历证明、报告、资格证明、健康状况）
B、基本条件：18周岁、身体健康、工作经历、无犯罪记录、有效证件
6、入境后工作：申请就业证和居留证
第五章薪酬管理
第一节薪酬制度的设计
一、
1、内涵：一切形式的报酬
薪金——白领（时间较长：年薪和月薪）
工资——蓝领（时间较短：小时、日、周）
报酬——无形和有形
收入——全部报酬
薪给——工资和奖励
2、薪酬的实质（对态度、行为和业绩等的奖励）（实质是一种交换或交易，服从市场的交换说交易规律）
货币形式：外部薪酬（直接和间接）
非货币形式：精神的
3、影响员工薪酬水平的因素
影响个人的：绩效、岗位、素质和技能、工作条件
影响企业的：A、外部：生活费和物价水平、供求状况、工资水平、需求弹性
B、内部：支付能力、工会的力量、薪酬策略
二、薪酬管理
1、总体战略：管理制度、薪酬激励计划、更大的价值
2、基本目标：外部竞争性、肯定和回报、控制成本、利益共同体
3、基本原则：
A、外部公平（竞争）——薪酬市场调查
B、内部公平——岗位分析评价
C、个人公平——业绩考核
D、控制成本
4、内容：
A、总额管理：总额=计时工资+记件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下的工资
B、薪酬水平的控制
C、设计和完善
D、日常薪酬管理工作：市场调查、年度激励计划、满意度调查、人工成本核算
三、设计和要求
1、要求
A、三大职能：保障、激励、调节
B、三种形态：潜在、流动、固定
C、一种机制：劳动力市场决定机制
D、三种差别：技能、强度和条件
E、一种结构：薪酬
F、一种关系：合理薪酬和工资
G、一种系统：晋升调配
2、标准：认同度、感知度、满意度
3、基本依据
A、内部：薪酬战略、岗位分析和评价、企业价值观、支付能力、了解企业和员工
B、外部：竞争对手人工成本、薪酬调查、劳动市场供求
XX学校人事工作总结4篇
XX学校人事工作总结4篇 人事部门的工作期实也是我在领导关心指导下一个人的工作。下面我对本学期的人事工作总结如下。 一、政治方面 人们说，人事也是一个实权位置，当然他大概是指其他行业吧，我想我的工作体会是我从事的是政策性比较强的工作，面对的是“是就是‘是’”“不是就是‘不是’”的问题，不存在模棱两可的回答，针对具体问题，一旦形成决定，不是面对这一类人可以这样，面对那一类人可以“不是这样”，更不可以带着私心杂念，感情用事，所以人事部门工作应该是一种原则性较强，有着党性作保证的很严肃的工作。在以往的工作中我也确实做到了这样，也具备了对党的忠诚和对人的负责精神。 二、兼顾大局 学校人事所处的工作位置是联系上级主管部门的工作较多，与本校教师联系的反而比较少，许多事情是向上级主管部门拿出我校的各项管理数据，包括资金管理，人员管理，工作管理及学校发展管理等等，所以大量的时间是一个人埋头苦干，而不会被人发现，更不会被人理解我从事的工作的辛苦，也无法了解我所做的工作的重要性。 1、为了查阅资料方便，今年暑假我化了大力气将本校教师的所有有关人事资料整理成一本材料，作为我的工作资
料，今后许多项目需要查阅时，我可以在最快的时间当中为学校领导提供资料。许多老师想了解自己的某些情况，我一查就知道了，老师们看了我的这本资料，感慨的说：要整理出这本东西，那是一项很大的工程吧?是啊，我为了整理出这本东西，不知道设计了多少方案，做了废，废了再做，最终化了将近20天时间才完成了这项大工程。 2、加工资今年共进行了三次，二次是工资调整，一次是在暑期里、一次是在元旦。酷暑严寒，别人在空调中与亲人团聚在一起享受天伦之乐之时，我冒着烈日，冒着寒风，到学校为教师们的工资待遇的提高工作着，暑期里我烧到度，由于时间紧迫，不能停下来，只能边吃药，边干活，元旦之时，天冷的要命，为了及时完成工作，我感冒咳嗽到晚上经常坐起来胸口受不了，但我不能停下来，因为时间紧迫。马上就要放寒假了，老师们都在完成了一个学期的辛勤工作等待着一个美好假日、盛大节日之时，我却在为老师们的第三次加工资，两年一次晋升工资档次和年终一次性奖金发放即所谓的第十三个月工资努力着，加工资对老师来说是一种喜事，对我来说是喜事，更是苦不堪言之事。当然这是我的工作，不管多么辛苦我都会一丝不苟的去完成工作，我一直是这样要求自己，我不可能是最好的，但我会为每一的“更好”而努力。 三、以身作则
推荐总结-《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》 读后感六篇 【篇一】 近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。 第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。华为提出：“要摆脱对人的依赖。”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。这就是管理和制度的力量。 第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。华为强调，“没有业绩的工作没有意义。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。”“我们
不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。 近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。 【篇二】 本书分为上下两部分，上部分是：价值创造、评价和分配，下部分是：干部政策。 我对上篇感兴趣；对于下篇则因为自己是普通员工，没有什么切身体会和感受。 本书摘录的内容均来自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队的文件，并一一注明了出处。 书中提到什么是价值，我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。办企业，所雇佣的人贡献的价值要大于他的产出，否者企业就是亏本的。任何盈利企业都不会做这种事情。
人力资源三级考试第一章重点整理第三版2018
第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、人力资源规划 （一）人力资源规划的概念 广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年） （二）人力资源规划的内容 战略规划（事关全局的关键性计划）; 组织规划（对企业整体框架的设计）; 制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）; 人员规划; 费用规划
（三）人力资源规划与其它企业规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。 企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。 二、企业组织机构的概念 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。 整个组织机构可分为两个层次： 第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等与日常管理职能的机构与其相关的制度，即职能体制。 管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。 三、组织机构设置的原则（六项）
人力资源三级读书笔记
人力资源三级读书笔记 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称；狭义的人力资源规划是对企业人力资源的需求和供给进行预测，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡； 2、人力资源规划可分为长期规划（五年以上）、中期规划（一年至五年）、短期规划（一年及以内）； 3、人力资源规划的内容：A 战略规划 B 组织规划 C 制度规划 D 人员规划 E 费用规划； 4、人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，它是人力资源管理活动的纽带； 5、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程； 6、工作岗位分析的内容：岗位描述、岗位任职资格要求、岗位说明书； 7、工作岗位分析的作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；这员工的考评、晋升提供了依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础； 8、工作岗位分析信息的主要来源 A 书面资料 B 任职者的报告 C
同事的报告 D 直接的观察； 9、岗位规范：亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定； 10、岗位劳动规则：A 时间规则 B 组织规则 C 岗位规则 D 协作规则 E 行为规则； 11、岗位规范的几种形式：管理岗位知识能力规范、管理岗位培训规范、生产岗位技术业务能力规范、生产岗位操作规范； 12、工作说明书的分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书； 13、工作说明书的内容：基本资料、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评； （简答题） 14、岗位规范与工作说明书的区别：工作说明书是以岗位的事和物为中心，结构多样化； 岗位规范所覆盖的范围所涉及的内容要比工作说明书广泛的多，它们主题不同，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分，结构标准化； 15、工作岗位分析的程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段； 16、设计岗位调查方案 A 明确岗位调查的目的 B 确定调查的对象和单位 C 确定调查项目 D 确定调查表格和填写说明 E 确定调查时间
人力资源三级知识点
第一章 人力资源规划 1. 工作岗位分析的概念、内容、作用：概念：工作岗位分析是对各类工作岗的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 内容：(1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。 (2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点、明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。(3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 岗位工作分析的作用：(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。 (2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 ( 3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 (4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求的预 测的重要前提.5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2. 工作岗位分析的程序： 1准备阶段 设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位 确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点和方法。 2调查阶段 3总结分析阶段 3工作说明书的概念、分类和内容( P9) 概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息) 、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 分类：(1)岗位工作说明书 ( 2)部门工作说明书 ( 3)公司工作说明书 4工作说明书内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评5．岗位设计以及再设计的内容： 1、岗位工作扩大代与丰富化，①工作扩大化(横向扩大化、纵向扩大化)②工作多样化(多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈) 2、工作满负荷 3、工作环境的优化6．岗位设置原则(因事设岗) 1明确任务目标原则2合理分工协作原则3责权利相应原则7．人力资源规划从内容上分可分为：1战略发展规划 2 组织人事规划 3 制度规划 4 人员规划
公司人力资源工作总结范文2篇
公司人力资源工作总结范文2篇Company human resources work summary model 汇报人：JinTai College
公司人力资源工作总结范文2篇 小泰温馨提示：工作总结是将一个时间段的工作进行一次全面系统的 总检查、总评价、总分析，并分析不足。通过总结，可以把零散的、 肤浅的感性认识上升为系统、深刻的理性认识，从而得出科学的结论，以便改正缺点，吸取经验教训，指引下一步工作顺利展开。本文档根 据工作总结的书写内容要求，带有自我性、回顾性、客观性和经验性 的特点全面复盘，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文下载后 内容可随意调整修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘 Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源工作总结范文 2、篇章2：2020年公司人力资源部年度工作总结文档 篇章1:公司人力资源工作总结范文 总结xx年全年工作感慨万千，新的一年也即将来临，做 好xx年工作总结尤为重要，也为自己工作做一个全面分析及 认识，较好的促进个人xx年工作的顺利开展。 xx年是自己在人力资源奠定专业基础的一年，自己xx年主要围绕公司战略方针及人力资源部工作计划，切实做好招聘、培训、薪酬管理、绩效考核及社保事务，在日常工作中始终以较强的责任心及工作态度应对工作，主要开展以下工作：
招聘工作：积极以维护现有渠道、拓展额外渠道为主，全方位及多渠道整合内外资源，尽全力做好招聘工作。xx年2-12月招聘入职94人。 招聘的成果： 1）积累了较大的储备人才简历，1000余份简历，充实我公司人才储备人员数目，xx年毕业大学生涵盖销售、设计、文职及工人，为开年招聘做好基础工作 2）拓宽渠道，建设公司渠道维护开发思想，还得不断维护、摸排、调研，在必要时侯投入资金与时间，效果就会明显3）利用招聘较好的调研同行业及同类型岗位薪酬为薪酬改革提供依据 4）利用招聘较好宣传公司的文化及优势，在品牌认可度在高校、人才市场取得较好的宣传与推广。 公司人力资源基础工作薄弱，人员流动性大，导致许多岗位招聘较多，公司人力资源战略不明晰及经费投入不足，对外人力资源成本上涨，导致整体招聘工作陷入被动与僵局。xx 年主要开展以下招聘工作的目标改善。 （1）招聘面试建立了明晰化标准及流程上规范：xx年3月份开始起草公司面试题目、笔试题设计、技术测试及性格测试，在其后的招聘工作中严格依据笔试再面试的标准执行，从
2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管理-毙考题
2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管 理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈2）绩效指导面谈3）绩效考评面谈4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 1拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前1~2周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 2收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 1采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应性）2薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 1预防性和制止性策略2正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备的原则：及时性，同一性，预告性，开发性）3组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1.员工自我矛盾 2.主管自我矛盾 3.组织目标矛盾解决方法 1绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求
学校办公室人事工作总结
学校办公室人事工作总结 学校办公室人事工作总结【一】 过去的一个学年是在学校内涵建设不断加强，学校全面以评促建、迎接本科合格评估，实现快速发展的一年。在学校董事会、党政领导的正确领导和主管校长、书记的直接领导与指导下，组织人事处工作紧紧围绕学校发展的大局和中心工作基本完成了职能部门目标管理职责以及学校领导交办的各项工作任务。 第一部分人事师资工作 一、大力招聘引进优秀人才，促进人员的合理流动 1、一年里人员流动与目前学校人员的实际状况 本年以来，学校从本科办学合格评估要求出发，引进专职教师，希望学校能够引进教师100人的目标，江校长亲自给学院院长布置动员，到目前已经进校各类人员47人。 自20xx年9月20xx年8月，参加师资专场招聘会3场（武汉、光大、交大），当场接受并整理书面简历总计约600逾份；洽谈网络平台4家，并最终落实2家，通过网络渠道收集的简历约900逾份，分阶段整理并下发各个用人部门总计约200逾份。
联系沟通应聘教师约100人次，最终上报校长办公室签字审批77人，进校72人，其中聘用合同43人，特殊劳动关系27人，外教2人；辅导员9人，教师33人，督导5人，其他行政等25人。教师和辅导员、督导47人，占进人总数 65.3%；有博士9人，硕士33人，博士硕士学位占教师、辅导员、督导的89.4%；有高级职称17人，中级职称9人。 另一方面，充分利用XX市“柔性流动”政策，加强与兄弟学校、科研院所、大型企业的合作与交流，实现高级人才资源共享和优势互补。积极聘请国内外专家学者和企业有实践经验的双师型老师来校兼职上课或进行合作科研，建立起了一支相对稳定的校外兼职专任教师队伍。通过大力度引进高层次人才，以及与学校培养相结合，不断优化教师队伍学历、学位、职务、年龄、学缘等结构，取得了明显的工作效果。为此，在朱瑞庭副校长与人事处领导登门拜访后，江建明校长亲自接待来自同济大学、华东师范大学、华东理工大学、上海大学老教授协会领导和退管会领导，力图与上海地区相关学校建立退休返聘教师联系稳定渠道。 离校24人，其中聘用合同15人，特殊劳动关系9人；辅导员2人，均为聘 用合同人员；教师10人，聘用合同8人，特殊劳动关系合同2人；教辅1人，为特殊劳动关系合同；行政及其他11人，聘用合同5
《人力资源管理》读书笔记
《人力资源管理》读书笔记 有一种说法是：每个经理都是半个人事经理，简单明白地说明了人力资源管理在每一个职业人工作中的地位。无论是否在人力资源部门，掌握一些人力资源管理知识都是大有裨益的，人事管理应被视为每个管理工作者工作的一个组成部分。这段时间以来，阅读加里·德斯勒的《人力资源管理》一书让我对人力资源的相关内容有了进一步的认识。下面我从几个方面简单谈一谈此次学习的一些感受。 (一)思维上的调整 1.对于人性基本假设的调整 书中提出了这样的观点：个人认定的基本假设影响着个人的人事管理哲学，同时介绍了麦克雷格的XY理论，X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。 在此之前也了解过这个理论，当时非常想当然地赞成Y理论的设定。如今多少有一些工作经验之后，结合书中的介绍，我明白了应该将XY理论结合起来，在不同的情况下灵活运用。至少，在要求自己上，应该践行X理论，进行严格的管理；而对于其他人，则应该使用Y理论的设定，营造和谐的工作氛围。 2.对工作分析的认识的调整 书中对于工作分析的定义是这样的：（1）确定工作的任务是什么；（2）确定应该雇用哪些人来承担这一工作。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求是编写工作说明书和工作规范的基础。之后作者介绍了工作分析的步骤和常用方法，详细分析了各种方法的优缺点。起初我并没有认识到这个基础环节的重要性，后来，在实习生招聘的简历筛选和初步面试的环节中，深刻体会到了工作分析的意义。有一些职位的工作内容写得非常详细，从而方便了对现有简历有针对性的挑选；而一些职位的信息相对模糊，针对性就不那么强。
人力资源三级考试第三版第六章重点整理总结2018
第六章劳动关系管理 第一节企业民主管理 一、职工代表大会制度 （一）职工代表大会制度性质 是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权力的机构。 组织形式上看，上述组织大致可分为两种类型：一类是由劳动关系双方共同组成的劳资委员会或工厂委员会，主要起协商沟通咨询的作用；另一类是由企业工会或职工代表单方组成的，主要对工资、福利、劳动安全等涉及劳动者切身利益的问题参与决策。 职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要制度，在协调劳动关系中发挥着重要作用。职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重大决策、监督行政领导和维护职工合法权益的权利。 （二）职工代表大会制度特点 一）职工代表大会的民主管理的形式： 1.组织参与。职工通过一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度； 2.岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制； 3.个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理，如合理化建议、技术创新等。 二）企业民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度比较： 1、职工民主管理制度是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构成，表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透，企业意志对职工意志的吸收和体现。合同则是劳动关系当事人的双方行为，他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守的合同规范。 2、职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调，而合同规范对劳动关系的调整则属于当事人之间的横向协调。 三）企业民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能比较： 1.职工民主管理制度是一种自我协调或内部协调方式；劳动争议仲裁则是是一种外部协调方式；企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解是一种群众自治的活动。 2.职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调，预防劳动争议；劳动争议处理是事后协调，其目的是解决劳动争议。 （三）职工代表大会（职工大会）的职权 1、审议建议权； 2、审议通过权； 3、审议决定权； 4、评议监督权； 5、推荐选举权 职工大会行使上述职权，必须注意权力行使的度，包括职权的广度与深度两个方面。 在劳动关系的运行中，资本与劳动存在的下述两个矛盾：其一，企业目标与劳动者目标的差异。其二、存在着管理权威与职工参与的矛盾。 职工民主参与适度与否，可以考虑两个标准，即劳动关系双方的利益是否协调，以及管理过程是否实现高效率低成本。 （四）职工代表的构成 职工代表包括个人、技术人员和各级管理人员。在职工代表大会的代表中，各级管
人力资源管理师三级笔记1
第一章人力资源规划 一、人力资源的含义： 1、指人；具有正常智力；能够创造财富。 2、人力资源：是指以人为载体，储存在人身上的知识、能力、技能、人格力、理念等，并能够创造财富的经济资源。 3、人力资源管理主要包括：求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务； 4、人力资源管理的目标：正确的时间得到正确的人，做正确的事而得到正确的评价； 5、HR职业经理人的职业素质特征包括：亲和力、率直、敏感度、耐心、移情、热情、判断力、勇气等； 5、人力资本：通过费用支出（投资）于人力资源，而形成的凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和； 一牵引机制激 励机制 6、人力资源管理的四大机制’约束机制 I竞争与淘汰机制 「职业开发国家 7、人力资源开发的内容’组织开发人力资源开发的主体.组织 I管理开发I个人 &人力资源开发的目标（全面发展）：能力、身体、心理、社会适应能力、道德、素质等； 广同素异构能 位匹配 J互补增值、协调优先 9、现代人力资源管理的基本原理］效率优先、激励强化 公平竞争、相互促进 动态优势广定编定 岗定员定额 10、人力资源管理的三大基石■＜员工绩效管理 ＜员工技能开发 二、人力资源规划 1、从规划期限上看，人力资源规划分为长期规划（5年以上），中期计划（1 —5年），短期计划（1年以内）。 2、人力资源规划的内容 （1）战略规划。是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 （2）组织规划。是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织结构图的绘制、组织调查等； （3）制度规划。是人力资源总规划目标实现的重要保证。 （4）人员规划。包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与预测和人员供需平衡等。 （5）费用规划。对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。 3、企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划不仅具有先导性和战略性，人力资源又被称为人力资源管理活动的纽带。 三、工作岗位分析 1、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位作务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2、岗位调查的信息内容：（1）关于岗位（事），岗位名称、岗位的基本任务、使用的设备、任务的目的、工作条件等; （2）关于任职者：知识、技能、受教育程度、适应性等； 3、工作岗位分析的作用 （1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据。 （3）工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 （4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给与需求预测的重要前提。 （5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
学校年度人事工作总结
学校年度人事工作总结 篇一：学校年度人事工作总结 人事处一学期来坚持以魏校长的教育思想为指导，围绕学校的工作任务和目标，紧扣学校20xx年工作重点，根据学校行政的统一安排，重点做了以下几个方面工作： 1、做好新教师的上岗培训工作。今年新招聘8位教师，开学前组织的新教师培训。培训的主题是：走进书生中学，了解魏书生的教育思想，了解书生中学的规章制度。通过培训使新招聘的教师尽快熟悉书生中学的工作环境，尽快走上工作岗位，适应工作的需要。 2、做好一年一度的教师职称评定工作。今年在职称评定时遇到一个严峻的问题，中高级教师职称指标小，而符合条件的教师多。召开了符合条件的全体教师会议，会上陶校长作耐心细致的说明： 一是要大家能正确对待。 二是学校也尽量考虑教师的利益，尽量争取逐年解决。大家都能理解学校的实际情况，够到条件没能评上的教师也能正确对待。 3、为教师办实事。本学期重点解决了校编教师的医疗保险参保工作。以前校编教师的医药费都是由学校报销，为了使校编教师的
医疗更有效地保障，参加医疗保险后，解决了教师的后顾之忧，为以后继续做好这项工作，打好基础。 4、做好教师变动的善后处理工作。本学期我校有一位教师辞职，三位教师待岗。学校本着人性化的处理意见，对这几位教师做了妥善的处理。其他调入和调出的教师，也能及时做好遗留问题的处理。 5、本学期为了配合学校中心工作，继续制定和完善学校制度和有关规定。 （1）甲流期间，制定了《关于甲流期间书生中学教职工病假的暂行规定》。 （2）制定了《关于教职工产假的重新规定》。 （3）制定了《书生中学关于禁止有偿家教的有关规定》（有待行政会议讨论）。 6、人事处做的都是日常事务，而关系到的是教师的切身利益，因此本着履行好学校赋予的职责，坚持为教师服务的宗旨，既要服务教师，又要坚持原则。一学期来，人事处全体工作人员一丝不苟地做好本职工作，热情地为教师服务，不厌其烦地解答教师的疑难问题。
人力资源管理读书笔记
人力资源管理读书笔记 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
《人力资源管理》读书笔记 有一种说法是：每个经理都是半个人事经理，简单明白地说明了人力资源管理在每一个职业人工作中的地位。无论是否在人力资源部门，掌握一些人力资源管理知识都是大有裨益的，人事管理应被视为每个管理工作者工作的一个组成部分。这段时间以来，阅读加里·德斯勒的《人力资源管理》一书让我对人力资源的相关内容有了进一步的认识。下面我从几个方面简单谈一谈此次学习的一些感受。 (一)思维上的调整 1.对于人性基本假设的调整 书中提出了这样的观点：个人认定的基本假设影响着个人的人事管理哲学，同时介绍了麦克雷格的XY理论，X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。 在此之前也了解过这个理论，当时非常想当然地赞成Y理论的设定。如今多少有一些工作经验之后，结合书中的介绍，我明白了应该将XY理论结合起来，在不同的情况下灵活运用。至少，在要求自己上，应该践行X理论，进行严格的管理；而对于其他人，则应该使用Y理论的设定，营造和谐的工作氛围。 2.对工作分析的认识的调整
书中对于工作分析的定义是这样的：（1）确定工作的任务是什么；（2）确定应该雇用哪些人来承担这一工作。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求是编写工作说明书和工作规范的基础。之后作者介绍了工作分析的步骤和常用方法，详细分析了各种方法的优缺点。起初我并没有认识到这个基础环节的重要性，后来，在实习生招聘的简历筛选和初步面试的环节中，深刻体会到了工作分析的意义。有一些职位的工作内容写得非常详细，从而方便了对现有简历有针对性的挑选；而一些职位的信息相对模糊，针对性就不那么强。获取详细信息的办法一方面是向相关人寻求更细致的职责描述，另一种就是在随同需求部门面试时，根据其他老师的问题判断职位究竟需要什么样的候选人。 引申到个人的层面，日常也应该对自己的工作进行细致的工作分析，以便于更合理地安排时间，同时也能更清楚自己在做什么，如何做才能使每个日常步骤更合理高效。在这个问题上，我认为工作分析的拆解可以和番茄工作法结合，以便自己可以更专注于细节，减少工作中的疏漏。 3.对招聘工作认识的调整 书中提出这样的观点：在急剧变化的环境中，富有献身精神的雇员是最为重要的竞争武器。企业应当注重从各个方面培养雇员，在雇员中创造一种团队意识，保护雇员的就业稳定。这个要求落实到招聘与甄选的环节当中，就成为了一个远比想象复杂的系统。招聘工作并不是对临时出现的空缺的补丁，而是一个环节紧密的系统工程。从制定人员计划到选定招聘方式，从筛选候选人到候选人的测试，每个节点都为后来的工作奠基。这种复杂的流程与之前的设想是不一样的，尤其是作者提到的要成就一种“彻底的‘以价值观为基础的雇佣’”，
人力资源三级重点整理完整版考试必备
人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额， 产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知 识水平，工作经验，文化程度， 专业技能，心理素质，胜任能力 等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责， 知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规 划（培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教 材：大纲要明确教学目的，内容， 要求，教学方式，方法，推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范：传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。（应知，应会，工 作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求，以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗 位关系，工作内容和要求，工作 权限，劳动条件和环境，工作时 间，资历，身体条件，心理品质 要求，专业知识和技能，绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、 总任务，对企业各类岗位的现状 进行初步了解，掌握各种基本数 据和资料。2）设计岗位调查方 案。明确调查目的，确定调查对 象和单位，确定调查项目，确定 调查表格和填表说明，确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节， 以便逐项完成。5）组织有关人 员，学习并掌握调查内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工 作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管 及相关管理人员）分别召开有关 工作说明的专题研讨会，对工作 说明书进行订正，修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理 分工协作的原则，责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下，所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位，观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析，是否 体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化， 纵向扩大化，增加任务扩大岗位 任务结构，是完成任务的内容， 形式，手段发生变更工作丰富 化：充实工作内容，增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容： 1)任务的多样化实现一专多 能2）明确任务意义3）任务的整 体性4）赋予必要的自主权5）注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗 位的工作量应该饱满，有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度：对 企业它影响工时利用的状况，劳 动生产率，整体经济效益，对员 工体现以人为本，科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿 度，噪声，厂区绿化（生理，心 理，人体工程，工效，环境学等 知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加 产出的需要3）劳动者在安全， 健康，舒适的条件下从事劳动活 动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据， 实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方 法）检测和消除岗位员工费时费 力的操作，克服停工，等待工时 浪费的现象，有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤：1）选择研究对象2）直接 观察方法记录全部事实3）分析 观察事物的事实4）通过分析， 研究实用经济有效的新方法5） 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降 到最低限度，以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图：能全面显示出在 生产过程中原料投入，检验及全 部作业的顺序。 作用：○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图：更详细， 常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图：充分揭示了产品的实际制作 过程，能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地 固定，操作重复性强，加工批量 大的工作程序，不受工作地点变 更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写 实，制定时间定额标准，促进手 工操作合理化，制定作业指导书 提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1） 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3）有关工具和设 备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划，设计，评价， 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编，定岗，定员，定额工作，促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制，企业编 制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内 涵相同（数量质量界限）计量单 位不同（只有量的差别）实施和 应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效 率定员2）按设备定员3）按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2）合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4）先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简，高 效，节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才， 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法， 以岗位劳动量为依据，一切从零 点开始，按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗，使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即人力消耗， 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性，技术性，先进性，可行性， 法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家， 行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项 （详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率， 设备，岗位，比例，职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加 工方法，工艺流程，设备类型和 性能，岗位工作内容，职责范围 等生产技术，劳动组织条件，明 确规定出各类人员的数量和比 例，并提出各个工序，设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置，管理层次，轮休 轮班组织形式，作业率，出勤率， 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则（确保先 进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进， 合理2）依据要科学3）方法要先 进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规， 条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1