新编整理活动方案流程

活动方案流程

篇一：活动策划的基本流程及内容

活动策划的基本流程

1、制定活动实施计划（活动任务推进表，庆典活动物料项目推进表，前期广告宣传计划），依据市场部组织开业庆典活动策划。

2、确定活动、庆典方案（包括备选方案）。

3、与各大媒体谈判包括：软硬新闻、商品广告、有偿新闻，媒体支持等。主要洽谈对象包括：当地各大报纸期刊杂志、广播电台、电视台、广告公司等。

4、组织采购部与供应商谈判、对象包括：手机厂家、省包、国包，及与公司业务需求紧密相关的其他个人或单位。谈判内容包括：商品价格谈判、商品供货数量谈判、供货条件谈判、赞助费用谈判、文艺活动谈判、供应商独立活动谈判、广告赞助谈判。

5、由市场部提出相关广告策划方案、活动方案及费用预算，内容包括时间、场地、开业活动形式、宣传媒体、广告和宣传品设计方案、公司配合部门、单项费用预算和总额等内容。

6、由市场部组织通讯公司主管总经理、销售部（批发零售）、及相关部门对广告策划方案、费用预算、广告及宣传品设计方案进行评审，形成“业务评审表”。

7、如果评审未通过，则根据评审意见对方案及费用预算进行修改，并再次组织新的评审。

8、通过评审，由市场部进行开业前的准备工作。

9、开业前软硬广告的撰写设计、排期投放

10、由市场部依据方案，形成“项目实施分工责任表”，并下发

通知。

11、办理活动的相关城管手续。

12、市场部与销售部相互配合，购买活动相关物品

13、宣传品的设计、制作与发放。

14、活动内容培训、现场布置.

15、市场部核实活动准备情况。

16、活动、庆典彩排

活动前两天，组织销售部、市场部的相关人员进行培训，熟悉现场活动程序。并进行彩排，可以会议的形式。并根据活动当天可能发生的临时情况制定备选方案。

17、实施活动、庆典的活动方案。

18、实施当天由零售主管和市场部人员检查门店活动促销情况。

19、根据市场信息反馈及临时情况对方案实施进行修改调整。

20、活动结束后，对现场活动所用物品的清点和清理工作。对可用物品妥善保存，以便重复使用，以节省开业费用。

21、活动后的总结评估，及时调整流程。

活动策划的基本内容

一、活动背景

这部分内容应根据策划书的特点在以下项目中选取内容重点阐述；具体项目有：基本情况简介、主要执行对象、近期状况、组织部门、活动开展原因、社会影响、以及相关目的动机。其次应说明问题的环境特征，主要考虑环境的内在优势、弱点、机会及威胁等因素，对其作好全面的分析(SWOT分析)，将内容重点放在环境分析的各项因素上，对过去现在的情况进行详细的描述，并通过对情况的预测制

定计划。如环境不明，则应该通过调查研究等方式进行分析加以补充。

二、活动目的、意义和目标

活动的目的、意义应用简洁明了的语言将目的要点表述清楚；在陈述目的要点时，该活动的核心构成或策划的独到之处及由此产生的意义（经济效益、社会利益、媒体效应等）都应该明确写出。活动目标要具体化，并需要满足重要性、可行性、时效性。

三、资源需要

列出所需人力资源，物力资源，包括使用的地方，如教室或使用活动中心都详细列出。可以列为已有资源和需要资源两部分。

四、活动开展

作为策划的正文部分，表现方式要简洁明了，使人容易理解，但表述方面要力求详尽，写出每一点能设想到的东西，没有遗漏。在此部分中，不仅仅局限于用文字表述，也可适当加入统计图表等；对策划的各工作项目，应按照时间的先后顺序排列，绘制实施时间表有助于方案核查。人员的组织配置、活动对象、相应权责及时间地点也应在这部分加以说明，执行的应变程序也应该在这部分加以考虑。

这里可以提供一些参考方面：会场布置、接待室、嘉宾座次、赞助方式、合同协议、媒体支持、校园宣传、广告制作、主持、领导讲话、司仪、会场服务、电子背景、灯光、音响、摄像、信息联络、技术支持、秩序维持、衣着、指挥中心、现场气氛调节、接送车辆、活动后清理人员、合影、餐饮招待、后续联络等。

五、经费预算

活动的各项费用在根据实际情况进行具体、周密的计算后，用清晰明了的形式列出。

六、活动中应注意的问题及细节

内外环境的变化，不可避免的会给方案的执行带来一些不确定性因素，因此，当环境变化时是否有应变措施，损失的概率是多少，造成的损失多大，应急措施等也应在策划中加以说明。

七、活动负责人及主要参与者

注明组织者、参与者姓名、嘉宾、单位（如果是小组策划应注明小组名称、负责人）。

八、效果评估及总结

篇二：活动策划、流程执行表

篇三：活动策划一般步骤

公关专题活动策划书

活动主题

活动背景

活动目的

目标公众

活动时间、地点

活动内容

活动效果预测

信息传播策略(前期、中期、后期)

工作程序及分工

实现活动的方案措施

邀请……主办,…….承办,……协办,政府批准,,成立小组活动场地布置(总体构想)

活动经费预算

活动评估标准(量化)

其他有关事项

公关专题活动实施方案

活动主题

活动目标

会议时间地点

会议出席人员

主持人发言人

主席台座位

会议程序

会议发言发展

会议现场布置

视听设备准备

签到处用品准备

记者资料准备

邀请媒体单位

活动职责分工

活动经费预算

活动工作程序和时间流程表

一般活动所要提供的资料策划书策划书PPT展示

主持人台词

领导、嘉宾发言稿

活动流程表

活动预算表

成本计算单

节目单

新闻通稿

完整的活动策划方案所包含的要点：活动策划书的结构：

1.活动目的；

2.活动对象；

3.活动主题；

4.活动现场规划；

5.活动执行流程；

6.活动信息传播计划；

7.活动预算；

8.活动效果评估

庆典活动策划书

前言

组织策划机构简介

第一部分：庆典概况

第二部分：宣传方案

第三部分：有形展示

第四部分：互动环节

第五部分：促销方案

第六部分：庆典程序表

第七部分(

2020年(项目管理)项目执行流程

（项目管理）项目执行流程

3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内，由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验，若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经理修改需求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目经理修改项目总结；

如何进行项目策划流程和步骤

如何进行项目策划-流程和步骤一、概述项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划。项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。在笔者经历或者监管的很多项目中，发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来，否则我们不能谈项目管理，只能说我们在管着项目，但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位。二、确定项目范围项目范围包括项目需求范围和项目工作范围，项目工作范围是为实现项目目标并使客户满意（有效地完成项目目标）而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作；在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认，本节内容是确认项目的工作范围。

项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。 1、确定客户提供的工作产品在确定项目范围的前，我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源，以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成，哪部分工作将要由项目组去实现。 2、确定交付给客户的工作产品在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源，以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以确定该项目是否有额外的工作任务。 3、确定项目的工作范围在项目中工作范围与软件生存阶段是基本对应的，项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段，一般的开发阶段有：概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。 4、确定项目的质量目标与客户确定我们软件需要达到的质量目标，在客户提出的质量目标中往往只有一些非功能需求的目标，大多与技术相关，而在项目开发过程中的质量目标可能客户不是很关心，涉及过程的质量目标大多也只有交付后的缺陷率。这个时候我们要结合公司的过程能力以及客户可能提出的质量目标进行能力匹配，并制定出项目的质量目标。过程能力匹配与分析以后单独进行说明。

活动项目执行流程图

活动策划执行流程项目接洽项目接洽流程策划方案项目策划流程项目筹备项目执行执行总结人员分组物料准备现场台本活动策划宣传策划预算物料申请、审核流程现场照片媒体剪报客户评价执行人员评估执行管控流程开拓、整合资源规范、专业执行构建、完善模式 1页

接洽流程参与人员准备工作洽谈重点初步接触联络人★公司宣传册及相关资料 ★本公司自有优势资源、活动经验； ★了解项目规模、场地及其可操作性； ★了解合作方关键人物、组织机构，合作意向，资金条件； ★了解对方的想法和建议；细节洽谈（多次）联络人、活动策划、执行统筹 ★自有资源、案例介绍PPT文档 ★项目初步策划案框架（包括：活动主题、形式、主要内容建议；执行流程安排；大体预算） ★讨论策划案，获取客户对活动的具体要求及意见； ★获知项目的着重点及难点； ★客户的倾向性。项目汇报联络人、活动策划、执行统筹、活动部负责人 ★根据客户意见修改后的策划案(包含策划执行方案、宣传策划案；详细预算) ★准备汇报用投影仪、手提电脑、方案PPT 文档； ★策划文案打印、装订成册； ★汇报流程安排：开场人员，主要讲述人员，答疑人员。 ★项目汇报； ★合同条款认定。策划流程参与部门讨论重点会后工作 2页

初次策划会议联络人、活动策划、执行统筹、活动部负责人 ★项目背景、需求； ★是否值得继续跟进； ★活动概念和形式。 ★撰写初步策划案； ★报策划总监与分管副总。谈判后协调会议联络人、活动策划、执行统筹、活动部负责人；制作统筹、设计师、信息专员、媒介负责人 ★客户意见； ★策划案大体框架； ★形式和内容设计； ★项目基本成本； ★宣传炒作重点； ★撰写策划执行方案初稿（含策划方案、宣传方案、预算方案） ★方案由设计师进行精包装；细节谈判后协调会议联络人、活动策划、执行统筹、活动部负责人；制作统筹、设计师、信息专员、媒介负责人、部门总监 ★客户意见； ★内容、执行细节确定； ★现场效果图； ★宣传方案确定； ★物料方案 ★预算方案（成本/ 报价）。 ★撰写策划执行方案定稿（包括活动内容、执行流程、人员分工、宣传计划及预算）； ★拟定合作协议； ★确定需外包工作并开始联络（演艺、制作、场地等） ★确定执行工作组。合同签订后协调会议执行工作组成员★项目分解及完成时间图表（甘特图）； ★安排各项工作。 ★项目正式立项 ★落实各项资源、外包 ★执行管控 3页

项目执行流程

山东义升环保设备有限公司某某项目部项目执行大致流程：（为创优质工程及品牌努力全心全意为客户服务）一、施工前（即接到项目指令后）： 1、了解主合同双方约束，了解安装合同制定及双方约束(电子版)。 2、与厂家确定基础完工时间确定发货时间；协商制作场地问题；安装材料现场堆放问题；协商现场用电及三通一平问题；协调人员食宿问题，水电接入点协调确定； 3、办理开工告知手续； 4、会同营销部、技术部与甲方相关人员召开技术交底及图纸认证并做记录； 5、准备好现场悬挂标语（条幅4件、宣传牌4件及七牌两图） 6、与施工队确定并制定好安装进度表；（需提前做好，按进度监督考核安装队） 7、确定现场有关管理制度及文明施工守则。（重点为工服必须统一、现场物料摆放合理整齐、生活区域干净整洁）（附件管理制度） 8、发货前与甲方对基础进行验收并签字； 9、确定项目管理机构人员二、施工中（按照工地、工期需求安排人员机具进场）： 1、施工过程中要保持一周至少和甲方座谈一次，如有特殊情况要建立信息直达通道；

2、货到前与甲方、施工队确定施工计划并三方签字。 3、严格按2016义升安装标准进行监督施工。 4、到货后三方严格进行数量清点，确保到货质量并做交接记录。 5、重点做好材料的防腐工作，刷漆前必须进行确认并记录。 6、每天对当天工作完成情况与明天计划安排以电子版形式发回公司。 7、根据施工计划做好工程安装过程所需资料（监检记录、重点部位检查记录） 8、对安装中隐蔽部位必须拍照留档，并发回公司。 9、工地协调工作联络单必须有相关文字记录，对方签字，并根据联络单约束实时跟踪，纳入考核。 10、根据工程进度提前7天确定电器进入时间。 11、调试前15天给客户提供调试计划、时间及所需材料。 12、调试过程中同时记录调试数据并签字。 13、根据施工计划协调各方进行压力容器及压力管道验收，确保按时烘炉送气（脱硫同此执行）。 14、设备点火调试前10天将培训计划、时间、要求书面提交给客户，并记录每次培训时间、人员、内容，并对培训结果和效果负责。15、点火送气前5天将《煤气炉保养维护温馨提示》、两段炉操作规程、两段炉原理、煤气站事故分析等资料交由客户，并签字确认。 16、烘炉时提供烘炉曲线，并做好适时记录，存入档案。 17、将设备到场安装、调试中遇到的设计缺陷、设备缺陷、工艺缺

项目实施基本流程(正式)

项目实施基本流程说明根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。第一阶段、项目衔接项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉

的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料以上资料方案部提供公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》，《项目实施计划》，具体包括以下内容：（1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；（2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制；（3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；（4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。第二阶段、项目启动 1、启动会议项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。

工程项目管理工作流程图

签署施工合同拟定项目管理计划委任项目经理、组建项目部收集有关资料，实施项目管理工作进度管理实名制管理应收账款财务核算材料管理分包招标竣工验收项目结束、总结、归档总经办工程部项目部市场部财务部物资部合约部形象策划施工管理组织审图工程投标开户银行编制采购成本测算行政管理安全管理拟定方案合同洽谈设置账户计划材料分析人事管理质量检查临设规划计划统计款项筹集市场询价跟踪审计安全保卫竣工验收项目管理合同交底资金拨付物资采购工程决算

建设文明施工管理体系制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求实施文明施工管理明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污合设设理置置设大七置门牌悬四主材挂通体料安一挂合全平密理设两设保备区置证合分临卫理开时生做加做禁好强垃员圾工注加污围及两标合目堆防水饮堆教挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清化所运实施效果的检查验收达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排放

员防安全管理工作流程图成立组织明确分工成立组织第一责任人主管具体工作成配建法项企项立备立人目业目安专群代负分分全职众表责管管部安管人安安全理全全员体负负系责责人人制定安全管理制度责培性任训工制教程度育验、收交制底度消设治用防备安电管管管制理理理度制制制度度度安度特事安全种故全护作应检用业急查品人救制管援度理制制管度度理制实施安全管理安进确保强化全行会安人员安全议全设备意识培训处于和现安全场自状态检自保项目安全主管每日上传安全巡查表项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表专专项职职目部部安门门监负工员责作人人员安安危现机现临全全险场械场时进督做行促好方存应案在急检问救查题援的整改

会议会销流程执行细化策划活动方案

会议会销流程执行细化策划活动方案集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

集团品牌中心会销执行方案

1.会议时间：**** 2.会议地点：**** 3.会议主题：****】会议上午：9:00—12:20，时长：3小时20分钟

会议午宴：12:20—13:00，时长：40分钟会议下午：13:00—18:00，时长：5小时注：1.中午播放视频，即午间播放版块由视频播放人员直接将文件夹内视频循环播放 2.音乐播放以具体会议流程为准，由会销负责人负责和主持人与场控沟通，营造音乐气氛

3.播放和投影部分均以下划线形式标注，PPT部分以括号（）形式标注，由PPT播放人员操作 4.请商务部门积极配合协调，努力控制会场秩序，预祝签单多多！三、尚京集团会销优惠政策 1．前15名签单客户享受：（1）1-4名签约客户赠送400元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺（2）5-8名签约客户赠送300元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺（3）9-12名签约客户赠送200元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺（4）13-15名签约客户赠送100元料包+养生功能枕1个+2响礼炮庆贺（5）会议当天前5名合作客户，除享受上述优惠政策外，还可直接获得全国百家样板店打造名额1个；（备注：1、料包、养生功能枕和礼炮庆贺仅限前15名签约客户；2、前20名签约客户均可参与砸金蛋抽大奖） 2．砸金蛋抽大奖奖项设置：一等奖：港澳双人游二等奖：价值2000元大礼包三等奖：价值1000元大礼包幸运奖：价值500元大礼包签约礼上礼：500元抵扣券2名，400元料包券2名，300元料包券2名，200元料包2名，100元料包2名。幸运奖：天鹅绒U型枕8名。

项目实施流程、方案和进度

项目实施流程、方案和进度计划： 1、项目实施流程、方案一、施工准备工作（一）技术准备 1、技术交底根据公司质量体系要求，由经营部对项目部主要技术人员进行技术交底，对在招标、投标过程中业主提供的各种信息、主要施工技术方案进行交底。并减少关键过程的施工方法顺序。 2、图纸会审进场后，项目部将根据设计单位提供的施工图纸进行会审，施工图纸必须经过监理工程师的审核并签字确认后方能使用。项目部依据经确认后的图纸组织所有参加施工的技术人员进行图纸会审，正确俯设计意图，减少操作过程中的差错，如发现施工图中存在的疑问，应及时向监理工程师反映。 3、编制标后施工组织设计及施工方案根据施工图纸及总公司质量体系文件的要求，编写标后施工组织设计及工程质量计划，对本工程的施工进行全面规划，上述质量体系自编文件报送总公司施工技术处审核、并经公司总工程师批准后组织实施。批准的施工组织设计同时报监理工程师及业主批准。 4、技术资料准备及单元工程划分根据编写的工程质量计划的要求，惧与本工程相关的现行技术标准、规范和规程，对本项目工程进行分部、分项及单元工程划分。编写分部分项施工方案并上报监理工程师和业主批准，对批准后的分部分项工程施工方案在项目部内部分级进行技术交底，明确分部和单元工程的质量目标及要求，确定质量控制点。根据整个工程网络计划的安排组织施工，使工作质量计划得到有效实施。在施工过程中，积极使用新技术、新工艺，科学地进行劳动力、材料、机械设备的平衡调度；根据季节、气候条件，结合工程结构部位的特点，制定适宜的、针对性强、切实可行的冬季、夏季和雨季施工措施，同时做好施工过程中的防护。

项目策划流程环节

密级：内部公开文档编号： VTS_PP_PROC_XMCHGC 版本号： V1.0 项目策划过程 xx有限公司编制： xx生效日期：2008 年9 月28 日审核： xx批准： xx ----------------------------------------------------------------- xx有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使

文件更改摘要：日期版本号修订说明修订人审核人批准人2008-08-11V0.1初稿 2008-09-12V0.2修改角色与职责、项目计划评审 2008-09-28V1.0正式版

目录 1.目的 /方针 (3) 2.范围 (3) 3.术语 (3) 4.角色与职责 (3) 5.入口准则 (3) 6.输入 (3) 7.流程图 (4) 8.主要活动 (4) 8.1.项目范围 (4) 8.2.工作结构分解 (4) 8.3.项目估算 (4) 8.4.编制项目计划 (5) 8.5.项目计划评审 (6) 8.5.1.开发类项目 .....................................................................错误！未定义书签。 8.5.2.实施类项目 .....................................................................错误！未定义书签。 8.6.计划执行和变更控制 (7) 9.输出 (7) 10.出口准则 (8) 11.引用文档 (8) 12.使用模板 (8)

工程类项目执行流程图

项目评审管理程序 1.总则对每个项目得合同在未签订前进行评审,以明确公司具有满足合同得能力;确保任何与合同要求不一致得问题都能得到解决。 2.适用范围适用于我公司所有洽谈项目。 3.实施 3.1.当合同未签字之前,应对其进行评审,以确保: a.业主各项要求都有明确得规定并形成文件,以口头、电话方式接到得订单,经领导同意后已经业主确认; b.任何与投标不一致得合同或订单得要求已经得到解决; c.公司具有满足合同要求得能力; d.所有得业主要求得到满足。 3.2.项目评审得方式 a.常规项目由部门经理评审; b.对有特殊要求得项目,需经总经理同意认可后,组织有关部门进行评审。 4.项目评审程序 4.1.项目得洽谈商务人员应掌握市场及业主对本公司产品需求得意向,采取各种渠道与方式同业主洽谈业务(必要时可会同其她部门共同进行),主动抓住时机,接收并进行合同得草签工作(包括口头方式)。 4.2.项目评审得时间相关部门组织项目评审得时间,应在向业主作出提供产品得承诺之前进行,即在投标、接受合同之前进行。 4.3.项目评审得详细内容 a.产品得规格、型号与技术要求及依据得标准; b.交货得数量、地点、方式与交货时间; c.运输得方式及到达站与运输费用负担; d.包装要求、包装物得供应与回收与费用负担;

e.价格、总金额、结算方式及期限; f.技术特性有特殊要求得,要明确验收标准、方法及提出异议得期限; g.违约责任及解决纠纷得方式; h.我公司就是否具有满足项目要求得能力; i.质量纠纷及仲裁方式; j.供需双方得责任与义务。 4.4.项目评审得方法与步骤当项目负责人与客户签定正式合同前,对项目逐条进行评审并填写项目评审表,经主管经理批准签字后即可签订合同。 4.5.项目得实施项目一经评审通过,即纳入公司正常得工程实施流程。 4.6.项目得管理 a.项目经理对项目得执行进度定期进行检查。 b.有关项目评审、修改,与业主联络记录,业主有关信函、来电记录等,由项目负责人保管,并按业主分别建立用户档案。

{Z}活动方案项目执行流程与时间进度表0324

活动推广方案项目执行流程与时间进度表环节时间方案撰写提交明确活动意向前15天活动现场查勘相关部门开会活动方案撰写1—2天方案一次提交方案修改1天方案二次提交执行方案撰写1天方案确认前7天活动执行物料准备前5天人员分工前3天现场布置前1天活动前准备前1天活动现场人员安排活动进行活动完毕

动现场活动总结后1天

动推广方案项目执行流程与时间进度表内容由运营部明确活动目的，按目的组织各部门协同活动内容，活动时间、地点，活动形式等；预期效果及费用预算制定。活动场地大致规划，是否涉及其他因素（活动场地租金，物业城管审批等）运营部下达推广任务至企划部；企划部召集，运营、策划执行等人员参加；企划或运营部介绍该活动情况，参加人员各抒己见；综合分析、讨论，形成统一意见，安排开始撰写方案活动策划、文案，提请2-3套方案备选第一次提交方案，相关部门进行方案讨论，修改。根据领导意见，进行方案讨论修改二次提交方案→确认明确活动时间、地点；活动现场布置，活动流程，涉及物料，参与人员分工，活动费用明细等。针对方案各项细节，领导签字。活动宣传品设计制作；即时物料购买（气氛营造装饰品，礼品等）；物料合作联系（现场物料）确定活动参与人员，根据个人所长明确分工，责任到人；要求：参与人员有强烈的责任心，严格完成分配的任务活动总指挥：活动整体协调、控制物料人员：物料准备现场控制相关人员提前熟悉场地情况现场宣传品摆放，气氛装饰布置，桌椅摆放等现场物料检查是否到位，礼品，签到笔等物品准备。工作人员全部到位，活动流程表人手一张注意现场情况，安排专人负责活动数据记录、效果调整及监督。整理现场

计划管理流程图

计划管理行为准则

1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。

计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程

1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领，是季度计划、月度计划的主要依据。年度计划的制定采取“统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制，即：由矿长总负责，分管领导分工负责，按照“管什么业务，测什么指标，制定什么措施”的原则，各部门负责编

数据服务项目策划执行流程概述

1目的及适用范围 1.1为规范数据服务业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一，特制定本程序； 1.2本程序文件适用于侏罗纪公司数据服务项目提供； 1.3本程序文件由侏罗纪公司制定，其解释权及修改权属于； 1.4本程序文件从2003年月日起执行； 2职责 2.1数据服务部负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责；

2.2主管副总负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量操纵部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进行质量操纵，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3数据服务项目执行流程 3.1销售部签完合同后，数据服务业务的项目经理（在项目销售流程中的准项目经理）制订《项目打算书》，交由主管副总审批，假如未通过，项目经理重新修改《项目打算书》； 3.2假如审批认可，主管副总安排项目资源，假如需要，则填写《项目资源调度单》，同时将相关资料交给资源中心备案； 3.3项目经理得到相应的资源配备后，开始组建项目团队； 3.4项目经理组建项目团队的同时，制订项目实施方案，并经质量操纵部审核，若未通过，项目经理对项目实施方

案进行修改； 3.5实施方案通过质量操纵部的审核后，项目经理和客户一起对实施方案进行协商和评审，若未通过，项目经理修改实施方案； 3.6实施方案通过客户评审通过，进入资源中心存档，同时项目经理进行项目实施； 3.7项目经理负责客户对项目实施结果进行评审，如未通过，项目经理对项目实施进行返工； 3.8假如通过客户评审，项目经理进行项目总结，并将相关成果和文档交由质量操纵部检验，如未通过，项目经理负责对未通过部分进行修改； 3.9假如通过质量操纵检验，项目经理将成果总结交给客户，同时相关成果和文档由质量操纵部放入资源中心存档；4相关文件

如何策划项目流程和步骤

如何策划项目流程和步骤篇一：如何进行策划项目流程和步骤一、概述项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划。项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。在笔者经历或者监管的很多项目中，发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来，否则我们不能谈项目管理，只能说我们在管着项目，但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位。二、确定项目范围项目范围包括项目需求范围和项目工作范围，项目工作范围是为实现项目目标并使客户满意（有效地完成项目目标）

而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作；在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认，本节内容是确认项目的工作范围。项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。 1、确定客户提供的工作产品在确定项目范围的前，我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源，以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成，哪部分工作将要由项目组去实现。 2、确定交付给客户的工作产品在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源，以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以确定该项目是否有额外的工作任务。 3、确定项目的工作范围在项目中工作范围与软件生存阶段是基本对应的，项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段，一般的开发阶段有：概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。

项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一，特制定本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目经理重新修改《项目计划书》； 3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内，由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验，若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经理修改需

求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目经理修改项目总结； 3.15若通过质检，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档； 4相关文件 4.1《项目计划书》 4.2《项目资源调度单》 4.3《方案说明书》 4.4《需求分析说明书》

项目执行流程程序文件

1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一，特制定本程序； 1.1本程序文件适用于侏罗纪公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由侏罗纪公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从2003年月日起执行； 2】职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2项目中心（副）总监和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准项目经理）制订《项目计划书》，并交给质量控制部进行质量检验，若质检未通过，项目经理修改《项目计划书》， 3.2若质检通过，项目计划交由执委会审批，如果未通过，项目经理重新修改《项目计划书》； 3.3如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目经理修改《项目计划书》 3.4若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内，由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.5获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验，若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.6若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经理修改需求分析内容； 3.7若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将需求分析相关成果和文档放入资源中心存档； 3.8质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.9若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档；

活动项目执行流程图

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3 活动策划执行流程项目接洽项目接洽流程策划方案项目策划流程项目筹备项目执行执行总结人员分组物料准备现场台本活动宣传预算物料申现场照媒体剪客户评执行人执行管开拓、整合资源规范、专业执行构建、完善模式

策划流程参与部门讨论重点会后工作初次策划会议联络人、活动策划、执行统筹、活动部负责人 ★项目背景、需求； ★是否值得继续跟进； ★活动概念和形式。 ★撰写初步策划案； ★报策划总监与分管副总。谈判后协调会议联络人、活动策划、执行统筹、活动部负责人；制作统筹、设计师、信息专员、媒介负责人 ★客户意见； ★策划案大体框架； ★形式和内容设计； ★项目基本成本； ★撰写策划执行方案初稿（含策划方案、宣传方案、预算方案） ★方案由设计师进行精包装； 5

项目管理整体实施方案内容及工作流程.

项目管理整体实施方案内容及工作流程（一）项目管理整体实施方案项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。 2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性

和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督，以单元工程为基础，对重点工序和关键部位进行旁站，对基础工程、主体工程、设备安装工程等分部及其分项工程的质量进行检查、签证、和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定

售前项目策划与执行流程知识交流

售前项目策划与执行流程一、概述制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答, 对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析, 从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。这几个方面的问题主要包括: 项目是真是假? 我们能够赢吗? 赢得项目后我们能够做好吗? 项目将来有市场和推广价值吗? 制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性, 使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解, 更有效地调动公司的整体资源, 从而提高项目的“命中率”, 降低公司项目销售的总体成本。在此, 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同, 以销售中创软件产品/解决方案/服务为目的, 为公司创造利润的项目。二、售前项目执行阶段我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等几个阶段，以明确在各个阶段所要进行的重点工作。在项目立项阶段，重点工作是项目相关信息的收集和分析，主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关系信息/自身能力信息等几个方面。同时, 应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important级别)，对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表，完成立项手续。

在确定销售项目立项后，由销售负责人召集销售人员/项目经理等项目相关人员，在重要或极其重要的项目上邀请公司领导出席，举行售前项目销售方案策划会，形成销售策划方案。销售策划方案在阐述工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求)的同时，要明确每项工作的负责人，以及该项工作要达到的目的。此外，要充分分析导致项目不能按时签约或不能签约的风险，订立及时撤出标准; 同时，组建售前项目组，售前项目组由项目经理/PPTL(Proposal Team Leader)和销售人员共同组成(在售前阶段，项目经理可以由PPTL担任)，原则上项目经理为项目组的最高领导，负责协调和安排项目组成员的工作，并对项目销售负责人(销售总监/行业销售总监/事业部分管销售的副总经理)和事业部总经理负责。技术方案(包括工程计划)和报价需在报出之前经事业部总经理和销售负责人确认，签署确认意见。在销售策划案实施阶段，由销售人员根据项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商制定售前项目费用额度，并参照项目策划方案，结合售前项目在实施阶段的里程碑划分解剖售前项目费用，填报售前项目任务书，并报请事业部总经理和销售负责人确认签署，对费用额度超过一定界限的需由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。在项目实施过程中，销售负责人定期或应公司领导要求召开项目进展分析会(War Room Meeting)，了解和控制项目的进展情况，分析项目存在的问题，并根据销售策划案中对项目风险的分析和临时出现的突发情况决定是否继续项目的销售，如果决定不继续项目的销售，需报请销售负责人主管领导批准。同时，销售负责人定期对项目费用进行控制审核。对项目没有按里程碑划分的计划进行或费用超出计划的情况，需由销售人员填报项目任务书调整表，事业部总经理和销售负责人审批，费用或计划调整超过一定限度的由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。在项目成功签署合同或项目销售失败后，对属于I或VI级别的项目要求由销售人员和项目经理提交案例分析报告。对N级别的项