华北油田精细管理案例分析报告 a

华北油田分公司精细

管理

案

例

分

析

报

告

第六组成员：夏春霞、谢石娟、

谢文婷、徐浩然、

薛耀茹、许欢

——二○一一年十一月二十五日

一、简介

曾经原油产量位于全国第三位的华北油田，开发始于上世纪70年代，并于1978年产量达到1723万吨，至2003年累计生产原油2.18亿吨。但由于历史原因和特殊的地质条件，华北油田在连续10年产油1000万吨以上之后，于1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。原油产量在较短时间内出现的巨大落差，让以油气生产为生的企业面临重创。特别是在集团公司重组改制后制定的以效益为中心的原则，使没有多少外延空间的华北油田面临前所未有的挑战。

在困难和挑战面前，华北油田人不等不靠，按照集团公司和中油股份公司制定的工作目标，提出“向管理要效益”的经营思路。在过去的4年里，华北油田分公司实施精细管理，积极探索，从上至下建立起全新的经营理念，形成了一套有效的成本控制方法。在油气勘探生产中，华北油田通过实施一系列精细管理措施，不但使产量下滑局面得到遏制，而且使生产成本得到合理控制，油气勘探接连在新的领域取得突破，生产经营出现了较好的发展势头。

二、华北油田分公司的精细管理能够取得成功的原因

(一)、背景环境

1、精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变,其目的在于全面提升企业的管理水平，弥补地质资源的严重不足，来增强企业的综合实力，提高每位员工的执行力和效率，从而实现公司的长远发展。

2、华北油田分公司的现状：“在连续10年产油1000万吨以上之后，于1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨”，油田之所以在前十年中发展迅速，是依赖其丰富的自然资源，石油天然气产量充裕，然而在1987年以后产量快速递减，也正由于其历史原因和特殊的地质条件，也就是说它之所以成功或失败是始于其地质条件，然而在这个过程中一直是粗放式的管理，根据其对自身存在问题分析的五个方面也充分体现了这样的管理模式。在初期因为自然资源的处于初始开发阶段，这样的问题并不能显现，但是到后期，资源相对减少，粗放式管理的问题便充分暴露。

3、因此，就华北油田的状况而言，精细化管理是最好的选择，可以弥补地质资源的不足，利用科学管理模式使企业走上正确的发展道路。

（二）、管理步骤及要求

1、精细化管理的步骤要求

第一，企业问题分析，通过管理问题的分析对自己企业的管理状况进行全面了解，对企业的现状做出客观、系统、深入的分析和判断；

第二，在问题分析的基础上，对企业的相关规则进行改进，即规则的系统化和细化，提出适合于企业自身系统以及各模块管理工作的精细化管理解决方案，具体包括流程与制度、对组织与岗位的明晰等；

第三步：通过系统训练的方式，确保各部门、岗位了解掌握所需用到的解决方案，并顺利导入与实施执行；

第四，企业文化建设，优秀的企业文化，使员工的价值观以及言行取向将趋向一致，组织及岗位之间的协调与沟通效率大大提高，组织管理各单元能更精确、高效、协同和持续运行。

2、华北油田在实施精细化管理的过程

首先是进行问题的分析，总结出问题的五个方面（书p175-176）。

其次，在管理上采取革命性的措施。在总体上进行“细分管理单元，量化考

核指标，管理主体权责统一”；在生产过程中把精细管理贯穿于全过程，从投资、成本、生产现场、勘测开发技术研究和思想政治工作等；在具体项目的工作中，根据各项工作的性质与内容，运用了科学的管理方案，深入到工作的每一个细小具体环节，具体问题具体分析，制定出一整套完善的操作方案。

再次，“油田分公司在推进精细管理时，一直把员工视为落实精细管理的主体，让每一名员工都承担其精细管理的执行者和监督者两种责任。”把员工作为管理的主体，才能让计划措施得到更好的实施，达到制定计划的目标。

最后，在企业文化建设方面，管理的过程中，计划方案得到了很好的实施，不仅使效益提高，而且在技术进步，精神文明建设方面也得到了提升。企业员工在与困难做斗争的过程中逐渐形成“在挑战中创新”的企业精神，建立了“精细管理、全员创新”的经营理念，形成了一致的价值观念，这将更有利于企业的全面发展。

3、因此，华北油田在精细化管理的具体实施步骤和要求方面做得十分到位，所以方案达到了预期的目标。

综上所述，华北油田分公司的精细化管理之所以取得成功，

是因为在其自身的发展环境下，采取了符合自身发展的方案措施，同时方案也得到了科学的实施，另外正确的引导形成了良好的企业文化氛围，全员齐心协力共同面对困难，因此，取得成功是必然的结果。

三、华北油田分公司的精细管理中运用的管理原理

（一）、系统管理原理

系统管理原理是在认识和处理管理问题时，应该把组织看成一个系统，运用系统的观点去认识和指导管理活动，对各种管理要素及其相互关系进行系统的分析，从而更好的实现管理的整理功能。

华北油田分公司把精细管理作为一项系统工程贯穿于生产经营全过程，涵盖投资、成本、生产现场、勘测开发技术研究和思想政治等方方面面，让企业管理工作的每根神经都因精细管理而从“跟”至“梢”动起来。

在精细管理过程中的每个环节中又进行了系统化管理，比如在精细成本管理过程中，分为三个层次的管理：强化全面预算，重点费用重点控制，减少自耗，系统的逐步实行成本管理。

以上都体现了精细管理中运用了系统管理原理。

（二）、人本管理原理

人本管理原理是指人事管理系统的核心，管理活动应在对人的思想、感情和需要充分了解的基础上，充分发挥人的主动性、创造性和积极性。

华北油田在推进精细管理时，一直把员工视为落实精细管理的主体，让每一名员工都成为精细管理的执行者与监督者，因此在与困难斗争的过程中，分公司逐渐形成了“挑战中创新”的企业精神，建立了“精细管理、全员创新”的经营理念。

在精细生产现场管理中，实行“两全激励法”，本着“按劳分配、效益优先”和向有突出贡献人员及生产过程中苦、脏、累、险岗位人员倾斜的原则，采取全额薪酬浮动和全员动态管理办法，它将人员工资和奖励与所在岗位工作量挂钩。

以上的管理方法充分体现了人本管理原理。

（三）、效益原理

效益原理是以尽量少的消耗和资金占用，取得最大的有效成果和完成组织的既定目标。因此在管理活动中，管理者必须树立起以效益为主导的观念，把追求效益作为组织和管理活动的准则。

首先，华北油田分公司精细管理的决策方案提出的背景是，连续10年产油1000万吨以上，之后，产量迅速递减，资源出现相对匮乏的现象，在石油天然气产量下降的情况下，提高产油率充分体现了以少量资源取得最大成效。

其次，在精细管理的每个环节都进行了系统化、规范化的管理，具体项目制定不同的管理方案，以节约成本，减少资源的能耗，以最有效的途径达到计划目标。

以上充分体现了精细管理过程中运用了效益原理。

（四）、责任原理

在管理工作中，必须在合理分工的基础上明确相关部门和个人应承担的相应责任，以实现高效的管理。

华北油田分公司在精细管理中进行“细分管理单元，量化考核指标，管理主体责利统一”，把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并落实到位；在不同管理层次和单元，都有明确量化的考核指标，把单位工作落实到具体的工作单元；建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制，使每个员工都能根据自己所从事工作的责任，贡献大小取得相应的报酬。

这充分体现了管理学中的责任原理。

（五）、控制原理

控制原理是指为了保证组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准对于计划的进展进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的过程。

华北油田分公司在改革措施中，先制定一系列方案，确定计划目标，然后逐步实施，在实施过程中同时进行项目进展过程评价和监督，充分保证项目实施的有效性，控制项目的顺利进展。

项目实施的整体过程，充分体现了控制原理。

四、如何对产品的质量和成本进行有效控制

、对产品设计严格把关。

产品的设计质量决定着产品质量，它是生产过程中必须遵守的标准和依据；产品的设计是产品生产的前期阶段，如果开发设计过程的质量管理薄弱，设计不周，铸成差错，则后来一切工艺和生产上的努力都将失去意义，而给产品留下的后遗症，不仅严重影响质量以及投产后的生产秩序和其它一系列准备工作，使内部故障成本上升。

因此，要再产品的设计过程中进行严格监督，层层把关，确

认无误后才能投入生产。

（二）、组织好技术检验工作

在产品生产过程中，对产品的原材料、在制品、半成品、产品以及工艺过程质量都要进行检验，严格把关。因为不合格的原材料、零件、半成品等由于验不严而转入后序生产，既消耗了人力、物力资源，又使质量成本大幅上升。因此，做好技术检验工作是降低质量成本的关键。

技术检验工作质量水平的高低，受制于两大因素：一是检验手段是否满足检验工作质量的要求，低水平的检验工具、设备、仪器等难以满足高质量产品检验工作的要求；二是检验人员的素质，质量检验人员业务素质的高低不同，对产品质量存在的或可潜在存在的问题地分析、判断、处理的结果也是不相同的。因此要提高检验仪器的精确度和检验人员的业务素质，从而降低产品质量成本。

（三）、不断提高生产操作人员的素质

产品的生产是由生产工人直接来完成的，产品质量的好坏，与操作人员业务素质水平的高低有很大的关系。

因此，应不断提高生产人员理论知识水平和实际操作能力，要严格按照规章制度、操作标准办事，树立“质量是产品生命力”的观念，由被动的接受检验转变为自我检验、相互检验，使整个生产过程处于质量监督保证体系之下，只有这样才能在不断提高产品质量的同时，降低产品的质量成本。

（四）、建立质量成本控制责任制

在质量成本控制过程中，应明确质量总成本由质量检验部门负责，各类质量成本应分解、落实到各责任部门。

具体来讲，预防成本应由技术部门负责，控制那些在质量管理、产品开发设计、工艺和检验等阶段所发生的质量预防费用；鉴别成本应由质量检验部门负责，控制那些在原材料、工序检验、成品检验、设备检验以及其他检验方面所发生的费用；内部故障成本应由生产车间负责，控制那些在生产过程中可能发生的废品损失、降级损失、停工减少损失以及其他损失；外部故障成本由销售部门负责，控制那些在产品销售后可能发生的保修费用、退换损失、索赔费用等。

只有明确各职能部门的质量成本控制责任制，才能使质量成本控制工作真正在良好、稳定的基础上不断提高和发展。

（五）、建立质量成本核算制度

制定质量成本核算可以加强质量成本的考核和管理，企业可从质量成本的预防、鉴别、内部故障、处部故障等四个方面进行归类，反以映各种费用的归集情况，以便确定质量成本发生的结构及质量总成本。质量成本核算涉及到企业的许多部门，是一项复杂的系统工程，必须建立完整的管理制度。

另外应坚持全面控制与特殊控制相结合，以全面控制为基础，以特殊控制为重点，把两者紧密地结合，既可避免局部环节失控，又能达到突出重点的效果；同时坚持日常控制与定期检查相结合，及时采取正确的措施，纠正偏差，最终以达到全方位系统化降低质量成本的要求。

参考资料：百度百科“质量成本控制”

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