钢结构工程实施阶段项目管理
浅谈钢结构工程实施阶段项目管理【摘要】工程项目管理是工程的一个重要组成部分，结合工作经验，从对工程的控制、管理、协调这三方面入手，简要分析了对钢结构工程实施阶段的项目管理。
【关键词】钢结构；项目管理
钢结构工程实施阶段项目管理的重点在于对工程项目的四控制、二管理、一协调。
四控制：工期的控制、安全的控制、质量的控制、成本的控制。
二管理：合同的管理和信息的管理。
一协调：协调与业主、监理以及与平行施工单位之间的关系。
工程项目实施阶段大致可分为以下5个阶段：投标签约阶段、施工前准备阶段、施工阶段、验收交工与结算阶段和售后服务阶段。
因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做表述。这里谈的项目管理是从工程施工总承包单位的角度来讲的。
1.施工前准备阶段
施工前准备阶段实际是要做四控制的规划（工期、安全、质量、成本），这个阶段工作充分就可以使我们打有准备之仗。
1.1对我方投标书进行透解性分析。
1.2对我方所施工项目进行透彻了解。
这两点是我们制定四控制规划的纲，钢结构施工的工期节点、安全、质量要求要与项目总的进度、安全、质量要求保持一致。
项目实施阶段的管理
项目实施阶段如何的管理 项目实施阶段主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行，现在就随小编看一下项目实施阶段项目经理该管的事。 一、抓好五大管理 合同管理 1、要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真贯彻执行。 2、根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。 3、分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。 项目协调程序管理 1、项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。 2、项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，创造良好的合作气氛。 项目重大变更管理 1、在合同或协调程序中首先明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。 2、对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来，以书面报告的形式向业主代表申请批准。要使业主知道，变更是要花时间和费用的。 计划管理 1、项目的进度计划一般分为五级，第一级是项目总进度计划；第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；第三级是组码进度计划；第四级是记账码进度计划；第五级是工作包计划。 2、计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。 信息管理 利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息，并做出各种报告供项目经理及时做出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。 二、抓好四大控制 进度控制
工程施工项目管理主要内容
工程施工项目管理主要 内容 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
工程项目管理 工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制 1项目范围管理 2项目进度计划管理 总进度计划 设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划 项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划 3项目费用控制管理 4项目质量控制管理 5项目资源管理 5.1项目人力资源管理 5.2项目资产管理 项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。 6项目采购管理 总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。 项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。 对合同签订后的资料和设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排；根据设备特点和设备生产计划编制设备检验计划，根据计划和实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输和到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施，每一项设备都有专人负责进行全过程管理。 7项目风险管理
工程质量管理制度(中建七局项目2015版)
目录 1. 总则 (1) 1.1. 目的 (1) 1.2. 适用范围 (1) 2. 质量制度 (1) 2.1. 一般规定 (1) 2.2. 专项制度 (1) 2.2.1. 工程质量项目负责制 (1) 2.2.2. 样板引路制度 (2) 2.2.2.1. 工程项目主体结构需要作样板的分项工程 (2) 2.2.3. 施工交底制度 (3) 2.2.4. 原材料进场检验制度 (3) 2.2.5. 隐蔽验收制度 (3) 2.2.6. 混凝土浇筑令制度 (4) 2.2.7. 模板拆模令制度 (4) 2.2.8. 施工挂牌制度 (4) 2.2.9. 培训上岗制度 (4) 2.2.10. 三检制度 (5) 2.2.11. 成品保护制度 (5) 2.2.12. 质量奖罚制度 (5) 3. 质量验收 (6) 3.1. 技术质量部质量管理职责 (6) 3.2. 验收程序网络图 (7) 3.3. 项目内部验收标准 (8) 3.3.1. 钢筋： (8) 3.3.1.1. 钢筋加工 (8) 3.3.1.2. 钢筋绑扎 (8) 3.3.1.3. 钢筋工程质量控制的允许偏差及检验方法 (10) 3.3.2. 模板 (10) 3.3.2.1. 模板安装质量控制的允许偏差及检验方法 (14) 3.3.2.2. 预埋件、预留孔洞允许偏差 (14) 3.3.3. 砌筑 (15) 3.3.3.1. 砌体工程允许偏差 (16) 3.3.4. 砼工程 (16) 3.3.4.1. 砼质量控制的允许偏差 (18) 3.3.5. 灰饼工程 (18) 3.3.5.1. 灰饼验收标准 (19) 3.3.6. 抹灰工程 (19) 3.3.6.1. 抹灰前必须具备的条件 (19) 3.3.6.2. 抹灰工程表面质量应符合下列规定 (20) 3.3.6.3. 抹灰工程质量的允许偏差和检验方法 (21) 3.3.7. 刮腻子工程 (21) 3.3.7.1. 墙面刮腻子前必须具备的条件 (21)
某房地产公司项目管理规划(实施阶段)-secret
工程项目管理实施方案 一工程概况 一、项目概况建设单位：承德市唐隆房地产开发有限公司工程名称：兴隆县隆湾帝园小区一期工程建设地点：承德市兴隆县兴隆镇南土门村建设规模:占地面积为54730 平方米，建筑面积200950 平方米 本工程由住宅楼1#-14#、商业楼1-11#及地下车库组成，容积率：3.6 勘测单位：华北有色地质勘察局承德勘察院设计单位：上海翰联建筑设计咨询有限公司监理单位：承德市龙翔矿业监理有限责任公司施工单位：北辰正方建设集团有限公司、河北省第三建筑工程有限公司、秦皇岛第三建筑公司 结构型式：框剪结构。资金来源：建设资金为自筹建安造价：3.154 亿元人民币质量要求：合
格建设工期：2011.3-2013.7 标段划分：第一标段： 住宅1-4#楼部分及商业楼，社区配套公共设施等，总建筑面积为81349 m2, 其中住宅为60349.67 m?、商业及公建配套为23782 mJ （住宅1-4#楼为棚 户区村民返迁楼）第二标段： 住宅5-8# 楼，商业5#、6#含地下部分，总建筑面积为55732 m‘，总投资 5937.85 万元。 第三标段： 住宅9-12#楼及商业7-9#楼，总建筑面积40569.68 m,总投资4665.52 万 元。 第四标段： 住宅13#、14#及商业10#、11#，总建筑面积为 28472.26川，总投资3274.55。 （住宅14#楼 3 单元为经济适用房50 户） 二、项目组织管理体系 3.1 项目实施合同结构图（配套体系）
承德市唐隆房地产开发有限公司 工程部 四 工 其 丿、 政 招标标标 标设程物他府 投段段段段计监业配监标施施施施单理公套督工工工代工 单单位单司理 单单单 单 位
工程施工项目管理主要内容
工程项目管理 工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制 1项目范围管理 2 项目进度计划管理 总进度计划 设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划 项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划 3 项目费用控制管理 4 项目质量控制管理 5 项目资源管理 5.1 项目人力资源管理 5.2 项目资产管理 项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。 6 项目采购管理 总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。 对合同签订后的资料和设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排；根据设备特点和设备生产计划编制设备检验计划，根据计划和实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输和到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施，每一项设备都有专人负责进行全过程管理。 7项目风险管理 在合同报价之前就对项目风险进行了策划，首先进行风险识别，对由于合同范围、技术、质量、安全、进度、工程所在地的建筑市场环境、气候条件等因素对工程成本的影响进行了评估和测算，针对各种风险制定了风险控制措施，从设计、采购、施工的各个环节进行控制。在项目执行过程中，项目部按风险控制措施逐步落实，并根据随工程进展所获得的信息不断评估风险因素和可
施工项目管理的特点
项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的目标就是项目的目标。 一、施工项目管理的特点 1.施工项目的管理者是建筑施工企业。一般而言，建筑施工企业不委托咨询公司进行施工项目管理。由业主单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理，仍属建设项目管理，不能视为施工项目管理。 2.施工项目管理的对象是施工项目。施工项目的特点给施工项目管理带来了特殊性。主要特殊性是指生产活动与市场交易活动同时进行，先有交易活动，后有“产成品”（工程项目）；交易双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。 3.施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中按阶段变化的，各阶段管理的内容差异很大。因此，管理者必须作出设计，签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效率。 4.施工管理项目要求强化组织协调工作。主要强化方法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。 5.施工项目管理与建设项目管理是不同的。其区别为： （1）管理任务不同：施工项目管理的任务是生产出建筑产品，取得利润；建设项目管理任务是取得符合要求的，能发挥应有效益的固定资产。 （2））管理内容不同：施工项目管理是涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理及维修，建设项目内容涉及投资周转和建设的全过程的管理。（3）管理范围不同：施工项目管理由工程承包合同规定的承包范围，是建设项目、单项工程或单位工程的施工；建设项目管理由可行性研究报告确定的所有工程，是一个建设项目。施工项目管理的主体是施工企业，而建设项目管理主体是建设单位或其他委托的咨询监理单位。 二、施工项目管理的阶段项目管理建设程序分为6个阶段：即项目建设阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。其中项目建设阶段和可行性阶段称为前期工作阶段或决策阶段。施工阶段具有特别重要的地位。因而，施工项目管理便具有特殊的意义：施工阶段是将设计转化为工程的阶段，实现由精神到物质的飞跃；施工阶段在建设程序各阶段中，是唯一的生产活动阶段，因此这一阶段有广泛的社会性、技术性、经济性，与国民经济的发展有着密切联系；施工阶段是投资最多、所需资源最多的阶段，在这一阶
钢结构工程项目管理制度.doc
钢结构工程项目管理制度规定一览 一、总则 1、工作目标：各方关系融洽，沟通顺畅有力；材料组织齐全，现场管理到位；施工记录完备，试验、资料及时；计划执行有力，质量、安全无患；最终目标一个，在保证工期的情况下验收一次通过。 2、工作目的：把每一个工程项目在规定的工期范围内人员安全、质量优良地交给甲方并按期收回工程款。 3、工作方法：外部沟通有力，内部联络通畅；材料准备充分，反馈信息准确；施工质量良好，必要手段控制；施工进度顺畅，安全永记心上；材料使用合理，记录、返库及时；试验、资料跟上，监理、甲方融洽；进度、计划相合，资金回收到位；施工记录完备，误工原因清楚；现场签证有据，内外结算实际；施工结束验收，目的一个结算。 二、具体制度 1、日常工作管理 1.1部门人员应遵守部门内部制度及公司的相关规定。 1.2部门人员要积极主动，按时、保质、保量地完成各项工作任务。对不能按要求完成任务而造成严重后果的应向部门负责人做出书面开工的报告。 1.3对各人负责的工作要尽职尽责，每天写工作日记，以备查档。 1.4对于各人工地所用资料及图纸妥善保管，业主工作联系单及会议记要等文件每周交本部资料员管理。 1.5对于存于电脑设备中的电子资料，由各使用人负责，对其分类存档，并标识，做到清晰可辨。各工地电脑中的重要电子资料，应每周到本部资料员备份。 1.6注意个人形象，提高个人素质，工作闲时多学习，提高业务水平。 2、工作计划制定 2.1工程部部门负责人负责本部门工作流程制定及一定时期总体工作计划和各项目工作总计划。 2.2各项目项目经理按部门负责任务所做的该项目工作总计划，作出其所担当工程项目的具体工作计划和具体工作内容。 2.3工作计划应明确工作内容、工作目标、时间要求、进度安排、人员分工及注意事项等。 2.4部长负责监督工作计划的实施并可根据实际情况做适当调整。 3.1 具体工作内容和工作程序 3.1.1根据有关材料进场清单进行材料的进场组织和准备，及时通报准备情况，协调好施工队伍时间。 3.1.2主、次钢结构原则上采用本工厂自行生产，对于工厂无法保证其进度及加工成本高的，可考虑外协加工。 3.2现场勘查与施工前准备 3.2.1项目经理在土建开工后进入现场，交换联络方式提供施工组织设计、施工计划、企业资质、人员证件等，落实土建施工进度、基础浇完与回填夯实日期、我方进场时间、施工顺序等，并参加工地例会。
工程项目实施阶段现场管理的重要性
工程项目实施阶段现场管理的重点和方法工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。施工现场管理是工程项目管理的关键部分，只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高企业在市场中的竞争力，对企业生存和发展起着重要作用。 一、编制合理科学的施工方案并严格组织实施 施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。 二、完善强化岗位责任，推行项目经济责任制 完善项目经理部的监督机制，健全项目内部管理制度，如果项目管理人员经济观念不强，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。 三、严格对材料进行管理 在项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好周、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特
项目管理施工阶段控制
项目管理施工阶段控制 一、编制依据 1、法律法规 （1）《中华人民共和国建筑法》 （2）《中华人民共和国安全生产法》 （3）《中华人民共和国特种设备安全法》 （4）《建筑工程质量管理条例》 （5）《建设工程勘察设计管理条例》 （6）《建设工程安全生产管理条例》 （7）《特种设备安全监察条例》 （8）《安全生产许可证条例》 （9）《生产安全事故报告和调查处理条例》等。 2、部门规章 （1）《房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理办法》（住房城乡建设部令第13号） （2）《建筑工程施工许可证管理办法》（住房城乡建设部令第18号）（3）《建设工程质量检测管理办法》（建设部令第141号） （4）《房屋建筑和市政基础工程设施工程质量监督管理规定》（住房城乡建设部令第5号） （5）《房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案管理办法》（住房城乡建设部令第2号） （6）《房屋建筑工程质量保修办法》（建设部令第80号）
（7）《建筑施工企业安全生产许可证管理规定》（建设部令第128号）（8）《建筑施工企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产管理规定》（住房城乡建设部令第17号） （9）《建筑起重机械安全监督管理规定》（建设部令第166号）（10）《危险性较大的分部分项工程安全管理规定》（住房城乡建设部令第37号）等。 3、各参建方行为准则 （1）建设（项目管理公司）、勘察、设计、施工、监理、检测等单位依法对工程质量安全负责。 （2）勘察、设计、施工、监理、检测等单位应当依法取得资质证书，并在其资质等级许可的范围内从事建设工程活动。施工单位应当取得安全生产许可证。 （3）建设、勘察、设计、施工、监理等单位的法定代表人应当签署授权委托书，明确各自工程项目负责人。项目负责人应当签署工程质量终身责任承诺书。法定代表人和项目负责人在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。 （4）从事工程建设活动的专业技术人员应当在注册许可范围和聘用单位业务范围内从业，对签署技术文件的真实性和准确性负责，依法承担质量安全责任。 （5）施工企业主要负责人、项目负责人及专职安全生产管理人员应当取得安全生产考核合格证书。 （6）工程一线作业人员应当按照相关行业职业标准和规定经培训考
钢结构施工进度计划及保证措施
钢结构施工进度计划及保证措施 4.1 施工总体进度控制计划 本工程计划从2009年11月15日开始安装，春节前完成主体钢结构安装，至2009年六月底完成全部合同施工任务，详细施工总体进度控制计划附后。 其中的节点工期目标主要分为五个主要节点： 2009年10月30日完成全部的深化设计图和加工工艺图 2009年10月30日开始钢结构的正式加工制作 2009年11月20日开始现场钢结构的安装 2010年01月30日完成钢结构的安装 2010年3月30日完成桅杆拉索系统的安装 2010年6月30日完成屋面系统的安装 4.2 施工进度计划控制流程 4.3 各阶段工期保证措施 4.3.1确保总进度目标实现的措施
确保本工程总进度目标实现的措施主要从组织、管理、技术和经济上制定相应的措施加以保证。 确保总进度目标实现的组织措施如图所示，为确保工程进度目标的实现，必须做好组织结构设计、工作流程组织设计。 确保总进度目标实现的组织措施 确保总进度目标实现的管理措施如下图所示，为确保工程进度目标的实现，必须做好下述的管理工作。 管理措施 成立专项工程管理机构，设立工程总指挥部进行统筹管理 加强设计的管理与协调 重点控制关键线路 强化总进度计划的动态调整 确保总进度目标实现的管理措施
确保总进度目标实现的技术措施如图所示，为确保工程进度目标的实现，必须在各个技术环节上进行控制，并落实合理的技术方案。 交界面控制与协调 技术措施 关键技术路线确定 控制与协调分析项目实施过程中各工作环节之间的关系 过程控制与协调 确保总进度目标实现的技术措施 确保总进度目标实现的经济措施有： 资金需求计划 编制资源需求计划 人力和物力资源需求计划 资金供应总量（分阶段控制） 经济措施 分析业主资金的来源
中建七局项目目标风险抵押管理办法(征求建议稿)20110825
中国建筑第七工程局有限公司 项目目标风险抵押管理办法 第一章总则 第一条为了实现“建筑产品优质、经济效益合理、社会效益突出”的项目管理升级目标，不断促进和实现“安全、质量、工期、成本、环保”等多项目标的集成管理和综合控制，高质量、高数量、高水平地完成工程项目建设任务，践行社会责任、环境责任和我局“共赢”文化理念，提升项目生产力水平，特制定《中国建筑第七工程局有限公司项目目标风险抵押管理办法》（简称“办法”）。 第二条本办法坚持“法人管项目”的原则，按照“价本分离”和“风险抵押”机制推行项目目标管理。项目目标管理采取《项目部项目目标管理责任书》（简称“责任书”）形式强化责任落实。 第三条办法本着“成本核定、落实责任、风险抵押、节点考核、过程兑现、确保上缴、节约嘉奖、超支受罚”的原则制定，达到“规避风险，明确责任”的目的，是全局员工在“收入透明、效益公开”下追求“阳光下收入”的企业管理行为。 第四条本办法适用于以局名义、局属各法人公司所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。本办法中的“公司”指：局属法人公司、区域公司、直营公司。 第二章项目目标风险抵押管理相关方主体职责 第五条公司与项目的关系 1、项目经理部是公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。 2、项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，受公司经理委托，履行局、公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。 第六条公司的职责 1、编制项目管理策划书，指导、并审核（批）项目部编制的项目实施计划书。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目责任成本，并组织签订责任书。 4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 5、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。 6、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。 7、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 8、及时组织或配合上级主管部门对项目进行阶段、年度审计（工程周期超过两年的项目），并根据审计结论和责任书规定进行奖罚兑现。 9、负责项目的回访与保修工作。 第七条公司的权限 在项目管理上，公司是管理层，项目部是执行层，以下几个方面的权利由公司实施集中控制。 1、工程承包合同及分供（分包）合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理。以局名义承接的项目合同严格按照《中建七局分供（分包）合同管理办法》执行，总包合同一律归局签订。 2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一按照建七财【2010】227号《中建七局固定资产管理办法》和建七工【2011】276号《中建七局机械设备管理制度》的规定和程序执行。 3、行使对人力资源的管理权。主要包括行政职务的任免，职称的晋升、工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。 4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料、劳务队伍，统一按照建七工[2011]272号《中国建筑第七工程局有限公司材料管理制度》、建七工[2011]258号《中国建筑第七工程局有限公司劳务管理办法》的授权和要求进行集中招标采购。 5、根据局资金管理办法，资金由公司按照局内部银行统一调配、统一管理、统一调度、统一借贷的统筹管理和有偿占用，这样既能保证生产经营的资金运作，又能保证项目部按目标责任书及时上交利润，从而减少项目的资金占用成本，做到对资金管理的有效控制。 6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等，统一按照建七工[2011]276号《中国建筑第七工程局有限公司机械设备管理制度》的授权和要求
项目管理阶段
2、组织结构 基于本项目实施的特点，一方面技术的复杂性，另一方面组织协调的难度，此外基于原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行建议采用矩阵组织结构的形式，并建议采用强矩阵组织结构。
4、EAC 以现在预测未来：EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊(ACWP/BCWP) =总预算成本*（ACWP/BCWP ） 重新估计后续费用：ACWP+后续任务重估值 后续费用不发生变化：ACWP+后续任务预算值 挣得值（BCWP ）：BCWP=费用预算×实际完成工作量百分比 计划工作量的预算费用应当完成的工作量：（BCWS ）=计划工作量*预算定额 CV （费用偏差，检查期间BCWP 与ACWP 之间的差异）=BCWP-ACWP >0 完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值 <0 完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值 =0 完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值 SV （进度偏差，检查期间BCWP 与BCWS 之间的差异）=BCWP-BCWS >0 表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前 <0表示实际完成工作量小于计划预算值，即进度拖延 =0表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合计划进度 EAC 估计的方法
CPI（费用执行指标，是指预算费用与实际费用值之比或工时值之比）= BCWP/ACWP 当CPI>1 表示低于预算 当CPI<1 表示超出预算 当CPI=1 表示实际费用与预算费用吻合 SPI（进度执行指标，是指项目挣得值与计划值之比）= BCWP/BCWS 当SPI >1 表示进度提前 当SPI <1表示进度延误 当SPI =1表示实际进度等于计划进度 挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法，其中挣值是一种飞行目标实施与目标期望之间差异的方法。它通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。 BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标
工程项目管理的主要内容
工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标
择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试
钢结构项目实施管理流程。
钢结构项目实施管理流程（副本一.）1．钢结构加工相关资料 1. 钢结构出厂合格证 2. 原材料.辅助材料（钢板.焊材.栓钉.钢筋连接器.高强螺栓.涂 料）质保书，复试抽样见证单及复试报告 3. 零部件组装,焊接等检验批,隐检地方资料表格 4. 厂方人员本工程配置情况，悍工名单及焊工证复印件，焊接 工艺评定与悍工附加考试计划 5. 涉及悍材,瓷环等保温措施及加热记录,焊缝预热和后热记录。 钢印对应悍工名单 6. 钢结构加工方案（含关键节点施工方案.预拼装方案） 7. 构件加工自检记录（抽查） 8. 焊缝超声波及磁粉自检报告及第三方检测报告 2．钢结构施工相关方案 1. 钢结构现场施工方案及施工进度,工期计划 2. 钢结构检验试验计划 3. 钢结构安全施工方案（含冬雨季施工措施） 4. 钢结构第三方探伤方案 5. 钢结构测量方案 6. 钢结构焊接方案 7. 其他需要编制的各专项方案及交底记录（如焊接工艺评定及 悍工考试计划,压型钢板安装方案,防火涂料施工方案,现场预 拼装方案,高大脚手架搭设方案及计算书） 三.钢结构现场相关资料 1.构件进场报验资料，构件安装资料，构件测量资料，构件焊接资料，高强螺栓安装资料，相关隐检资料及检验批报验 2.钢结构进场，安装主要工序的自检记录（抽查） 3.现场钢结构施工各工种人员及证书，钢印对应悍工名单 4.各材料供应商资质（如营业执照，税务登记证，相关资质证明，材料质量证明文件及检测报告） 5.高强螺栓复试（每批8件）与抗滑移系数试验，悍丝复试。 6.大型机械设备进场备案，现场使用的小型设备。检测工具的合格证书或计量报告，高强螺栓扭矩扳手的检测报告 7.焊缝超声波及磁粉自检报告及第三方检测报告 四．钢结构安装工程检验批内容
公司工程管理部部门职责
中建七局总承包公司工程管理部 部门职责 基本职责：负责对公司所有施工项目的进度进行全过程监控；负责配合分管领导完成局下达的营业额指标。负责牵头完成项目履约策划和签订项目目标责任状；负责公司项目管理信息系统的相关工作；负责及时协调处理业主投诉和竣工回访保修工作；完成上级交办的其它工作。 其具体职责包括但不限于以下内容： 1、掌握国家有关工程项目管理方面的法律法规、政策和信息，重点把握公司已进入区域市场的地方性法规和规定，为公司的生产业务开展提供工程项目管理方面的信息支持。 2、贯彻落实国家法律法规及地方政策在本公司内的执行情况，拟定本公司年度工程管理工作计划，在得到批准后监督、落实、执行。 3、负责编制公司年度营业额计划指标，编制及下达公司所属各单位在施工项目的生产计划。 4、负责公司项目管理体系、制度的建立、运行及完善，落实公司的营业额指标，对工期、进度、竣工验收、回访保修等整个履约过程进行监督管理。 5、负责组织开展新开工项目的项目策划工作，牵头组建项目部。 6、组织召开公司年度工程管理系统的工作会议，不定期组织举办各类工程管理的培训。
7、负责公司项目管理综合信息系统的建设，完成综合项目管理系统在公司的推广工作，进一步提升公司信息化管理水平。 8、确定每年度重点工程项目，并进行重点跟踪检查管理，牵头组织重点工程及战略合作项目的年度考核评价。 9、负责协调处理各类工程投诉事件和已竣工工程的回访保修工作。 10、负责在施工项目突发事件的协调、处理。 11、负责接受地方政府和上级主管部门对公司的工程项目管理方面的目标考核，做好各项资料的整理和检查工作。 12、负责对接行业主管部门、行业协会，负责年度优秀企业及优秀项目经理各类奖项的组织推荐、评选、申报工作。 13、负责建立各类工程管理台帐，负责公司工程统计工作，按时向工程局及地方行业主管部门报送相关报表，并做好相应的档案管理。 14、完成领导交办的其它工作。
项目工程实施阶段管理策划书
××项目工程实施阶段管理策划书（模板） 一、工程概况及项目总平面图 1、项目概况 介绍项目地理位置、总占地面积、建筑面积、单体建筑数量、各单体建筑面积和结构形式（可列表表达）。例： 2 3 轴网复杂、放坡难度大、施工难度大、工期紧。 建筑物业形态多样，多层，小高层，人防，地下车库并存，工程管理难度大。 二、项目的组织架构与岗位职责 整个项目开发过程中各单位的组织架构、职责及管理要求 1）**公司的职责、管理要求。
2）设计单位的职责、管理要求。 3）监理单位的职责、管理要求。 4）咨询单位的职责、管理要求。 5）总包单位的职责、管理要求。 6）集团公司的职责、管理要求。 中节能实业发展公司设立规划发展部、工程管理部、成本控制部和审计管理部对基建项目进行全过程管理，具体职能如下： 1、规划发展部 园区调研、开发。负责组织园区项目的整体市场调研并形成整体市场调研报告； 园区规划设计。负责园区项目的产品定位、总体规划及经济测算，设计图纸的审核工作，组织召开设计方案评审会，对项目公司和参建单位进行园区功能定位及产品理念的协调、宣贯工作； c) 2 3 4 值情况及重大资产处置的审计； 管理审计。负责公司管理审计制度的制定与完善，公司内控制度的制定并执行，对公司各部门与子公司开展管理审计； 基建审计。负责公司基建审计制度的制定与完善，对基建招标采购工作进行审计，对基建工程质量、进度、安全控制情况进行审计，对基建工程的相关合同进行审计，对基建工程费用支出及工程决算进行审计； 流程审计。负责对公司各部门及子公司流程工作的运行情况进行监督、检查，对流程实施的节点、进度、控制和执行情况进行审计，对流程持续优化完善提出建设性意见与建议。 8）材料供应商的职责、管理要求（甲供）。
工程质量管理制度(中建七局项目版)
目录1. 总则 0 1.1. 目的 0 1.2. 适用范围 0 2. 质量制度 0 2.1. 一般规定 0 2.2. 专项制度 0 2.2.1. 工程质量项目负责制 0 2.2.2. 样板引路制度 (1) 2.2.2.1. 工程项目主体结构需要作样板的分项工程 (1) 2.2.3. 施工交底制度 (2) 2.2.4. 原材料进场检验制度 (2) 2.2.5. 隐蔽验收制度 (2) 2.2.6. 混凝土浇筑令制度 (3) 2.2.7. 模板拆模令制度 (3) 2.2.8. 施工挂牌制度 (3) 2.2.9. 培训上岗制度 (3) 2.2.10. 三检制度 (4) 2.2.11. 成品保护制度 (4) 2.2.12. 质量奖罚制度 (4) 3. 质量验收 (5) 3.1. 技术质量部质量管理职责 (5) 3.2. 验收程序网络图 (6) 3.3. 项目内部验收标准 (7) 3.3.1. 钢筋： (7) 3.3.1.1. 钢筋加工 (7) 3.3.1.2. 钢筋绑扎 (7) 3.3.1.3. 钢筋工程质量控制的允许偏差及检验方法 (9) 3.3.2. 模板 (9) 3.3.2.1. 模板安装质量控制的允许偏差及检验方法 (13) 3.3.2.2. 预埋件、预留孔洞允许偏差 (13) 3.3.3. 砌筑 (14) 3.3.3.1. 砌体工程允许偏差 (15) 3.3.4. 砼工程 (15) 3.3.4.1. 砼质量控制的允许偏差 (17) 3.3.5. 灰饼工程 (17) 3.3.5.1. 灰饼验收标准 (18) 3.3.6. 抹灰工程 (18) 3.3.6.1. 抹灰前必须具备的条件 (18)
最新施工项目管理工作流程及详细内容要求
目录 一、施工项目初期规划 1、投标前期工作内容 2、合同签定后准备工作 (1)熟悉合同内容 (2)熟悉工程概况 (3)施工前期的部署工作 (4)施工方案 (5)施工进度计划 (6)资源供应计划 (7)施工准备工作计划 (8)施工技术组织措施计划 (9)施工项目风险管理规划 二、施工中过程管理内容及要求 1、施工项目组织与协调 2、施工项目的目标控制 (1)施工项目的进度控制 (2)施工项目的质量控制 (3)施工项目的安全控制 (4)施工项目的成本控制 3、施工项目的现场及生产管理 (1)施工现场管理的内容 (2)施工现场的生产管理要求 三、施工项目的后期管理: (1)施工项目验收管理程序和准备工作 (2)施工项目的竣工资料 (3)施工项目的回访保修
施工项目管理工作流程及详细内容要求 施工项目管理是指为了达到项目目标,对项目的策划(规划、计划)组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目的特殊性带来了项目管理的复杂性和又艰巨性,要求按照科学的方法和手段进行管理。项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。因此,为了保证工程部工作的顺利开展,公司针对施工项目特制订如下内容: 一、施工项目初期规划: 1、投标前期:配合预算人员做好商务投标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案,便于准确做出报价。 2、合同签定后准备工作: 1、熟悉合同内容:认真阅读合同所有条款及所有内容,找出不利因素,便于在现场施工管理中进调控。 2、熟悉工程概况:工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。 3、施工前期有部署作: 该项目的质量、进度、成本及安全总目标 投入工作的最高人数和平均人数 分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、施工程序、 项目管理总体安排:组织、制度、控制、协调、总结分析与考核 4、施工方案:施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工的设计、措施 5、施工进度计划:
建设单位在工程实施阶段的项目管理方法探究
建设单位在工程实施阶段的项目管理方法探究 摘要：实际工程实施阶段，项目管理对于整体施工质量及施工进度影响极为明显，假使建设单位项目管理方法选择不当，限制后续工程施工及使用效果，所以 开展建设单位在工程实施阶段的项目管理方法研究意义重大。本文首先阐述设计 阶段项目管理方法，然后解析建设单位在工程实施阶段项目管理方法，最后提出 提升工程实施阶段项目管理质量的有效措施。 关键词：建设单位；工程实施阶段；项目管理；设计阶段 一、设计阶段项目管理方法 实际设计开展过程中，项目管理工作重要性极为突出，其重点针对建设项目 具体规划及实施意图实施精确描述，其作为处理工程技术及经济关系的重要环节，也可提升工程造价控制质量。 1.1设计阶段的投资控制 一般来说，项目决策及设计阶段对于整体建设项目投资影响较大，具体影响 超过75%以上，而施工阶段对于建设项目投资影响低，所以提升决策及设计阶段 整体工程造价控制作用较为突出，而实际设计阶段的投资控制具体表现为下列三 个方面。 首先开展设计招投标工作，根据工程要求选择适当的设计单位以及设计方案，尤其利用可行性研究报告和投资估算额，开展初步设计以及施工图设计工作，防 止出现投资超标情况。其次开展限额指标含量设计，尤其针对限额指标含量实施 有效跟踪，并采用相应的纠偏处理，而且设计变更尽量在设计初期完成，确保建 设投资控制效果。最后利用标准设计方法，尽可能降低建设材料使用量，这样能 进一步减少整体工程造价，提升建设单位经济效益，基于功能不变前提下，通过 价值工程原理优化设计方案，其也会显著减少工程项目投资量。 1.2进度控制 设计进度作为整体项目建设周期重要组成，基于确保整体项目建设周期目的，建设单位需辅助设计单位编写具体设计进度计划以及出图计划，并确定具体材料 设备采购计划，协调专业设计与主体设计之间关系，确保设计进度达到整体工程 要求。 1.3设计阶段质量控制 对于整体工程来说，工程设计成果文件及设计成果文件尤为重要，基于保证 整体工程质量的目的，建设单位应针对下列工作内容实施严格质量控制。首先对 于设计方案实施严格审查，确保项目设计达到设计大纲要求，并满足相关政策、 规范及标准，如果设计阶段有相关要求时，可采用组织会议或专家论证等方式。 其次开展图纸审查工作，具体包括初步设计、技术设计以及施工图设计等方面。 最后根据工程情况，组织相关单位开展设计交底以及图纸会审工作。 二、建设单位在工程实施阶段项目管理方法 2.1全面性合同管理 全面性合同管理已成为当前工程项目管理重要工作内容，确保合同管理全面、细致，其可明显提升施工质量。施工单位应重点确保合同内容全面性以及合理性，假设由于项目管理人员疏忽导致合同疏漏，其会对于施工企业产生各种不利影响，通常合理管理内容具体包括实物工程量、选用设备类型和数量、施工质量和工期 目标等方面。 2.2精确性成本管理
工程项目进入实施阶段的管理
工程项目进入实施阶段，如何搞好现场的管理至关重要。根据近年自己的工程项目管理经历，有以下环节需要引起大家的高度重视。赘述以馈读者。 一、制定和落实工地例会和人员管理制度 1、会议时间和参加人员：工地现场例会一般在每周五下午三点进行，由现场项目经理、付经理主持召开；参加人员有工地现场管理人员、监理、总包与各施工队伍项目经理。 2、会议纪律：为了提高会议质量，解决实际问题，到会人员不得无辜请假；不得迟到早退；不得拨接手机；不得交头接耳开小会；保持会场肃静。会议主持要言简意赅，目的交待明确，把握好会议气氛和质量，开短会。发言人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味。保证会议取得实效。 3、工地项目管理人员必须坚守岗位，按时出勤，明确个人职责，敬业爱岗。不得无辜不请假离开工地，实行工地管理人员全员考勤。员工工作业绩有现场项目经理付经理负责考核和发放。 二、制定和落实设计变更制度 1、施工过程中，设计变更是无法避免的实际问题。根据领导意图或者工程需要甲方应书面提出设计变更意向； 2、工地总工程师牵头联系设计单位进行设计变更； 3、变更费用等有甲方负责跟设计单位交涉商定、项目管理公司有义务和责任尽可能通过专业沟通为甲方节省资金，降低设计变更费用。 4、项目管理公司的总工程师负责审看图纸，并对总包单位进行技术交底，总包单位负
责将变更的图纸分门别类分发给施工队伍，并监督落实施工。 三、制定和落实工地大宗和关键材料考察定购制度 1、提出材料计划：材料需求计划有施工队伍根据图纸要求和工程需求提出计划。计划单一式四份、有提出人、项目经理签字以备存查。 2、材料计划审核、考察： 1）施工单位提出的材料计划有总包单位项目经理根据工程实际审核签字； 2）总包单位将施工单位提出的本项目部审核后的材料计划报送项目管理公司总工程师再度审核签字；3）材料组自总工程师处领取材料计划组织材料考察； 4）材料考察一般有材料组独立考察，但涉及技术和产品型号等专业问题，可报请总经理指派工程部和施工队人员协助考察； 5）考察要填制材料考察单，参与考察人员要在材料考察单签字阐明个人意见。 3、材料购置：材料购置有材料组根据工程进度和施工需求合理确定购置数量和送达工地时间。 4、材料合同的签订：材料合同签订以材料组成员为主负责起草初步审核再经现场项目经理和付经理审核签订。 5、材料购置几项纪律： 1）无材料责任相关人员签字大宗和关键材料不得购置； 2）因为材料提单出现问题导致材料购置有误或者造成数量多余，将