先进质量管理案例

先进质量管理案例

四川长虹电台集团公司是由国营长虹机器厂控股的股份制企业。通过多年的进展，长虹公司已拥有现代化的彩电生产线17条，具有单班年生

产400万台彩电的能力，彩电的国内市场占有率已超20%。在彩电行业猛烈的市场竞争中，公司的产值、产量、销售额、利税等经济指标自1985年以来连续大幅度增长，在全国电子行业连续六年保持在前三名地位，在彩电企业中名列第一，1994年产值59.86亿、产量196万台、销售收人5 0.89亿、利税10亿，分别比1993年增长54%、40.7%、75%、58%，使长虹跃上了一个新的台阶、以超常规的进展速度跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业行列。

一、确立以全面质量治理为中心的企业质量文化

自推行全面质量治理以来，长虹公司已逐步确立以全面质量治理为中心的企业质量文化，从理论、方法到每个职员的行为准则，形成了具有长虹特色的质量治理模式，认识到质量在企业进展中的主导地位，使全体职员树立鲜亮的质量意识，永不满足的质量观念和连续持续地进行质量改进的思想。

二、把争创名牌作为企业进展目标

三、建立健全质量体系

公司的质量体系是按照企业面向的市场、产品的性质、生产过程和用户需求等因素进行质量职能展开、设计评审、程序检证，产品检验、设置操纵点、分供方评审、质量审核、质量改进等活动，随着企业经营机制的转变，为习惯社会主义市场经济需要和企业生产经济发厂需要，按照I SO9001的体系的认证，长虹公司质量体系的质量手册、质量操纵程序文件，系统的有条理的陈述了公司的质量方针，明确了质量职能和质量体系所采纳要素的要求和规定，并组织实施、监督、检查、考核。

公司的组织机构按照精简、统一、效能的原则设置，强调各个职能部门对质量各司其职、各负其责，从公司领导层到每个职员质量责任明确，建立了公司、生产厂和生产线三级质量治理体制，强化各专业厂的质量责任，形成了产品质量层层操纵，责任落实到每个职员的操纵机制。质

量保证机构建全，有一支习惯公司生产经营而需要的精干高效、坚强有力的质量工作队伍，职责明确，负责对产品质量进行全过程的质量验证、试验、监督，制定了奖罚分明的质量奖惩制度，从而使公司在政策、制度和资源上保证质量机构行使质量治理职责和质量否决权，保证质量体系的有效运行。

四、操纵设计质量

产品的技术水平、档次、适用性要紧取决于开发设计，在市场经济条件下，为习惯电子产品技术更新与市场需求变化的快节奏，公司在开发新产品抢占市场上，注入了专门大的人力，物力，财力，增加新产品的投入，保证研制经费，通过引进技术人才，配备研制、实验的技术装备，新产品产值率达80%以上，为公司赢得了明显的经济效益。

在新产品开发中，严格操纵设计质量，实施设计验证和设计评审，对评审、验证中发觉的咨询题认真组织质量改进，没有解决不转入下一工序，保证产品上线不带遗留咨询题。在新产品投入批量生产前，组织“投产前预备状态检查”，通过对产品的技术状态和质量水平，生产线的保证能力和质量操纵、质量责任分配等等内容审定，并经公司开发部、生产部和质量部的领导审批方可投入批量生产。

在新产品开发中主动采纳国际先进标准，按照市场需求和质量竞争的需要制定企业的内控标准，保证了新产品开发的高起点。1994年、19 95年开发的29″和34″大屏幕彩电图像清晰、鲜艳、稳固，音质优美、临场感强，并具有多制式多功能等特点，得到了宽敞消费者的青睐。

五、严格操纵外购器材质量

大量使用外购元器件、配套件是整机厂的特点，也是阻碍电视机商业开箱合格率和早期返修率的重要因素。为此，长虹公司把操纵外购器材的质量作为关键要素，在质量治理中进行严格认定选点、严格入厂操纵、严格使用治理的“三严格”。

长虹公司对配套产品的治理是：按程序进行产品质量认定和质量保证能力的考察，择优定点;通过入厂验收、装机使用和市场使用反馈，进行失效分析，考核分供方，并实施“三牌”治理，施行废品收集、信息追

溯、对外反馈、督促整改、跟踪治理;对关键件派员驻厂现场监造，安全件强制安全认证，使用安全标志。

六、依靠技术进步，提升质量保证能力

持续提升设计、试验的技术装备水平，增强配置检测手段的技术装备水平;增加配置检测手段的技术装备;以最终生产线的建设为中心。开发和改进前端生产的技术;在生产制造环节大量采纳国内外的新技术、新工艺、新材料;公司还每年用相当比例的自留资金进行技术改造，由此做到产品持续翻新，产量持续增长，质量稳固提升，效益连年增加。

生产现场是产品质量形成的场所，现场治理的好坏体现了企业各项基础治理的水平，长虹公司通过抓生产线治理，推动企业各项治理工作，建立受控生产线，坚持以操作者为主体，以现场为中心，以专业厂厂长为首的现场治理体制，其要紧特点是：

1. 物流路线畅通，长虹公司17条生力线，每天产量15000台，配套中心保证有条不紊地将配套件按时按量配到生产线。

2. 有从严治厂的纪律，公司全体职员遵守劳动纪律，每天上班前准时召开班前会，在生产过程中严格执行工艺纪律。

4. 关键工序设置质量操纵点。对工位〔工序〕的质量因素进行严格操纵、重点监督质控点的操纵功能。

5. 质量检验严格把关，生产线按工艺设计设置专门检验工位质量部门按远高于国家标准的企业内控标准进行逐批抽样检验，保证出厂产品质量。

7. 现场治理中质量责任明确，咨询题落实到工位，监督考核制度严格。

公司的生产线组织治理严格，现场清洁整齐，生产过程操纵和质量检验合格，原始记录完善，建立了良好的质量治理环境，使生产线的装配速率达到每20秒组装一台彩电，高于国内彩电生产线的平均装配速率，相当于国际要紧生产厂的装配能力。

八、为消费者提供有效的售后服务

诚然，长虹公司推行全面质量治理十多年来，取得了一定的成绩和进步，然而，我们要实现世界名牌那个宏伟目标，依旧任重道远，我们决心沿着质量效益型连续走下去，我们的目标就一定能够实现。

案例二：剑南春的质量战略

剑南春的质量方针，质量定位是由企业名牌战略所决定的。通过企业长期不懈地努力去实现那个方针和定位。

如《剑南春质量手册》第13章“不合格品的操纵”规定：

1、制定不合格品操纵程序，为了防止由于疏忽而使产品不合格。

2、不合格品产品操纵内容包括不合格原料，半成品，成品，包装物品的标识，记录，评判，隔离和处理的和谐活动。

不合格品的评审和处置。

不合格品的处理方法等。

剑南春人认为，制订《质量手册》及各项规章制度，各项质量职能活动的关键是逗硬执行。为保证《质量手册》和各项规章制度有效运行，剑南春实行了质量一票否决制，即在评估一个人，一个部门的绩效时，质量是考核的重要依据，质量的好坏决定绩效的优劣。

质量是一组固有特性满足要求的程度。质量就其本讲是一种客观实物具有的某种能力的属性，而给予这种能属性的是生产这种产品的人，只有具有价值一体化的质量观的人才能生产出高质量的产品。剑南春人把“高质”作为企业精神，要求职员以高的工作质量来保证产品的高质量。正如包装车间质量检验员丁艳所讲;要做到质量在我心中，第一要热爱自己的本职工作。因为热爱能够激发一个人的学习和工作热情。作为质量检验员要抓内在质量，还要注意外在质量。要检查计量，检查有无沉淀，黑点，白皮，玻渣等;还要注意瓶盖是否到位，商标是否贴正，口条是否接紧，瓶底是否有缺，都要质量检查员严格关，做到严，精，细。质量咨询题上不能给予屿，如果我们质量检验员该管的不管，该讲的不讲，对质量抱无所谓的态度，我们将面临的是生存的危机，我们每个人都要靠企业生存，一旦企业失去生命，我们就面临危机。为了我们企业，也为了我们自己，把好所在岗位的质量关。

剑南春人的质量观不仅体现在职员身上，更重要的体现在决策者身上。当质量与数量，质量与效益，质量与消费需求发生矛盾时，剑南春的决策者始终把质量放在第一位。质量与数量是一对矛盾。剑南春的生产

是按传统工艺酿造的，发酵周期长，储存期长，剑南春基础酒的标准严，剑南春的出酒率不高，有的人提出：现在剑南春紧俏，产量小，是否能够把标准放宽一点，剑南春的产量就会大一些，或者缩短储存期，成品出厂快一些。剑南春决策者认为：不管市场多紧俏，质量是第一位的，决不能为了提升产量而降低质量。当质量与数量发生矛盾时，始终把质量放在第一位，这是剑南春决策者的一条定律。质量与效益也会发生矛盾。若与小酒厂搞联营，会收到短期效益，但更会严峻阻碍名酒的质量和信誉，剑南春决策者决不为了短期效益而牺牲质量和信誉这也是剑南春决策者的定律。

剑南春人的质量观是质量与价值的统一，质量与数量的统一，质量与消费需求的统一。

案例三：海尔公司营造质量文化的五步曲

海尔质量文化的营造分五个步骤：

海尔的第一个质量理念是“有缺陷的产品确实是废品”;第二个质量理念是“谁生产不合格的产品，谁确实是不合格的职员”;第三个质量理念是“质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退”。

海尔传播质量意识的第一个行动确实是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。此外还有“现场质量代价”行动、供应商评比行动等。

质量责任价值券的使用方法是，职员每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了往常生产过程中显现的各种咨询题，然后针对每一咨询题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发觉产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收;工人互检发觉的缺陷经质检员确认后，当场给发觉人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

第三步：通过国际上通行的标准认证强化质量意识。

1992年通过国际标准组织的ISO9001认证;

德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认证;

加拿大EEV、CSA的检测水平认证。

海尔质量文化有三个部分组成：

●大质量理论。在海尔的质量文化体系中，“质量”不仅指实物产品的质量，也指无形产品——服务产品的质量，海尔重视产品的质量，更重视服务的质量，提出了“零距离服务”的理念;不仅包括狭义的质量——达到检验标准，还包括广义的质量——达到用户的中意，海尔人称之为“大质量”。

1个希格玛代表68%的产品达到了要求;

2个希格玛代表99.7%的产品达到了要求;

6个希格玛代表99.999997%的产品达到了要求，能够讲是一种完美状态，它意味着每100万件产品中只有3.4件次品。

第五步：质量文化的应用性扩散。

通过十多年的卓绝努力和苦心经营，现在，海尔文化，专门是其核心——质量文化已成为海尔宝贵的无形资产。海尔实现了这一无形资产的应用性扩散。海尔兼并企业时第一派去的是文化官员。

1998年，海尔文化激活休克鱼的案例进入哈佛课堂，开始了海尔文化的世界性传播历程。