人力资源绩效评估

吉林大学远程教育2014届本科生毕业设计（论文）

吉林大学网络教育

毕业实践及毕业综述（专科）

题目：

姓名：

年级：2012级

专业：人力资源管理

学习中心：

摘要

随着企业间竞争的日益加剧，人力资源管理已成为企业赢得竞争优势实现资产持续增值的关键，是企业核心竞争力和持续竞争优势的源泉，人力资源管理的状态和效果对企业整体效益和发展影响重大。在结果导向作用下，企业更加重视人力资源管理的效用和工作绩效。人力资源管理的投入与工作的执行情况如何、是否取得了预期的效果、是否与企业战略目标一致、是否与其它管理职能合作互补、是否适应环境的变化与要求？因此，企业有必要对人力资源管理工作的计划与实施情况进行检查，以作为持续改善的依据。如何对企业人力资源管理的绩效进行评估，是一个值得引起重视的课题。

关键词：企业人力资源管理绩效评估

目录

摘要 (2)

一、人力资源绩效管理 (4)

（一）绩效及绩效管理理论发展历程 (4)

（二）绩效管理流程 (6)

（三）人力资源绩效管理考核工具及评价方法 (7)

二、企业人力资源绩效管理存在的问题 (12)

（一）绩效考核指标的设立不够科学 (12)

（二）绩效考核评价方法运用不熟练 (12)

（三）绩效考核过程中缺乏沟通 (13)

（四）绩效考核流于形式 (13)

（五）缺乏员工培训 (14)

三、人力资源绩效管理改进建议 (14)

（一）明确企业战略目标 (14)

（二）设立科学的绩效考核体系 (15)

（三）选择合理、有效的激励方式 (15)

（四）建立良好的企业文化 (15)

（五）加强员工培训 (17)

结束语 (18)

致谢 (19)

参考文献 (20)

一、人力资源绩效管理

（一）绩效及绩效管理理论发展历程

在20世纪80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的逐步重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效与组织中的个体相关，但是目前对于绩效有不同的定义。

Bernadin（1995）等人认为：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度以及所投入的资金关系密切。绩效可以用诸如产出、任务、标准等表示。

Murphy（1990）认为：绩效是与一个人在其中工作的组织或者组织单元的目标有关的一组行为。

Campbell（1990）认为：绩效是行为，应该与结果区分开。因为结果会受系统因素的影响。绩效可以具体表述为熟练程度、遵守制度的情况、努力水平等。有学者认为绩效是行为和结果的复合体。

Brumbrach（1988）认为绩效指行为和结果。

行为由从事工作的人表现出来，将工作付诸实施，不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果。而对人力资源绩效管理的认识是随着人力资源管理理论的发展而逐步成熟起来的。在第一次世界大战期间，出现了最初的绩效评估。1918年，美国通用汽车公司率先对员工的表现进行了标准化评估的尝试。

本世纪50年代，美国的研究者逐步认识到绩效评估可以作为激励员工、促进员工发展的有力工具。

1979年，彼得森第一次在《人力资源管理》一书中提出绩效考核概念，他指出：企业人力资源管理包含下列活动：招聘、甄选、绩效考核、薪酬以及劳资谈判。

20世纪80年代后半期和90年代初期，随着人们对人力资源管理理论研究的深入，绩效管理成为被广泛认可的人力资源管理过程。

Rojers（1990）提出了一种认识模型，认为绩效管理是由计划、改进和考察

三个过程组成。计划主要是制定企业的战略目标；改进则重点是从过程的角度对企业活动进行流程再造，提升企业活动质量；考察则倾向于企业绩效的衡量、评估。

Ainsworth（1993）和Smith（1993）提出了新的观点，认为绩效管理包括计划、管理和评估三个步骤。管理者与员工应在对员工的期望上达成一致。它是一种在组织目标和框架内对员工绩效的管理，虽然也强调组织的重要性，但已经开始重视员工对绩效管理活动的参与。

吴智勇（2000）认为，绩效考核与绩效管理，两者之间是不同的。绩效考核只是绩效管理的一部分。

杨东龙（2001）对绩效考核做了比较全面的评述，提出了绩效考核的系统框架，介绍了许多绩效考核方法，并对各种方法的利弊进行了分析。

赵曙明（2002）在自己的著作中提出了绩效管理定义：绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的周期性的过程。

绩效管理理论发展到今天，仍然存在着分歧，主要有以下三种观点：1、绩效管理是管理组织绩效的系统

这种观点将绩效理解为组织绩效，其核心是强调通过组织结构、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。绩效管理看起来更像战略。个体因素即员工虽然受到组织结构、技术和作业系统等变革的影响，但在这种观点看来，员工并不是绩效管理所要考虑的主要对象。

2、绩效管理是管理员工绩效的系统

此观点将绩效管理看成是组织对个人关于其工作成绩以及发展潜力的评价和奖惩。

3、绩效管理系统是管理组织和员工绩效的综合系统

这种观点将绩效管理看成是管理组织和员工绩效的综合体系。在本文中所使用的绩效管理概念，是指管理者与员工之间在责任目标以及如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。

（二）绩效管理流程

绩效管理的流程通常被看成一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈四个阶段。

1、绩效计划阶段

这是绩效管理的第一个环节。在这个阶段，管理者和员工共同投入和参与，制定绩效计划，探讨明确员工要做什么、做到什么程度、何时做完等具体事项。

2、绩效实施阶段

绩效计划制定结束后，就进入到了实施阶段。在实施过程中，管理者要及时与员工进行沟通，对员工的工作情况进行监督和指导，及时解决出现的问题，并根据实际情况对绩效计划进行调整。这种沟通对于管理者和员工来说都是十分必要的，贯穿于整个绩效计划的实施阶段。

3、绩效评价阶段

在绩效考核周期结束的时候，管理者需要对员工的绩效目标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效计划阶段管理者和员工共同制定的关键绩效指标。同时，在绩效实施期间所收集到的能够说明被考核者绩效表现的事实和数据，都可以作为评判员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。

4、绩效反馈阶段

绩效评价结束后，管理者需要与员工进行一次甚至多次的沟通。通过沟通，使员工了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进之处。在员工与管理者对绩效评价结果达成一致以后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的关键绩效指标，开始新一轮的绩效考核。绩效管理基本过程如图所示：

以上四个环节构成了绩效管理的一个完整的循环。其中，绩效计划和绩效实施是绩效评价的准备和保障，绩效反馈将绩效评价结果在管理者和员工之间进行传递，这样可以及时发现员工的不足之处，为员工提供有针对性的培训，提高员工的知识水平和工作技能，进而实现组织目标。这样，绩效评价就不再是一个单独的结果，而成为组织绩效和员工绩效提升的工具。绩效管理将绩效评价系统化、完整化，使得绩效评价不再流于形式。

（三）人力资源绩效管理考核工具及评价方法

绩效管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容。如何设计出行之有效的绩效管理体系，对现代企业的管理升级具有重要意义。现代绩效管理的方法、指标体系的设置多种多样，只有根据本组织的实际情况，采用最合适的方法和指标才能实现最有效的管理。

1 、360度考核法

（1）360度考核法的含义

360度考核法，又称为全视角绩效考核法，该方法通过不同的考核者，包括上级主管、同事、下属和顾客以及被考评者本人，从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，再通过反馈程序，达到改善行为、提高绩效的目的。

（2）360度绩效考核法的优缺点

全视角绩效考核之所以如此盛行，是因为它相对于其它考核方法而言，具有两方面的优势。一方面，由于它具有更多的信息渠道，信息来自上级、同事、下

级、顾客以及自身，集中了多个角度的反馈信息，具有极强的综合性，而且这些信息很难被怀疑，所获得的信息也更准确；另一方面，采用360度考核法，表明团队对员工非常重视，有利于强化组织的核心价值观，增强组织的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。

虽然360度考核法应用广泛，但也存在着自身的缺点。体现在两个方面：一方面，当一个人要由多个人来对自己进行考核时，不但会耗费大量时间，而且由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核本身所带来的价值；另一方面，来自不同方面的意见，可能会发生冲突。理解这些来自不同渠道的考评信息本身就很困难，如果运用不当，会在组织内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。而且在实施过程中，可能成为某些员工发泄私愤的途径。

360度考核法，仅仅只是一种工具，只有在与其它绩效考核的方法一起使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。因此，在实际应用360度绩效考评方法时，要尽量避免它的不足之处，最大限度的发挥它的优势。

2、基于关键绩效指标的绩效考核法（KPI）

（1）关键绩效指标（KPI）的含义

KPI是Key Performance Indicators的英文简写，是反映个体/公司关键绩效贡献的评价依据和指标。我们可以从下面三个方面来深入理解关键绩效指标的具体含义。

第一，关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可以被量化的或者可以被行为化的。

第二，关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然关键绩效指标是对组织战略目标起到增值作用的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以促进组织战略目标的最终实现。

第三，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，而关键绩效指标就是沟通的基石。

（2）关键绩效指标的设计步骤

第一，明确企业的战略目标

关键绩效指标是与企业战略目标的实现紧密联系在一起的，因此在确定关键绩效指标时要首先明确企业在一段时间内的战略目标是什么，只有明确了企业的战略目标，才能将企业的目标层层分解。

第二，确定个人的关键工作内容

在明确了企业的战略目标之后，就要把这一目标层层分解，逐步落实到员工个人，从而确定出个人的关键工作内容。在分解确定个人的工作内容时，应当遵循客户导向的原则。这里的客户，不仅指企业的外部客户，还包括所谓的内部客户。一般来说，我们就是借助客户关系来表示员工对企业内、外部客户所承担的工作内容。

第三，建立绩效考核指标

在确定了主要的工作内容以后，接下来就是要确定应该从什么角度去评价这些工作内容，也就是要确定关键绩效指标。

第四，制定关键绩效指标的具体标准

一般来说，指标指的是从哪些方面对工作进行衡量或者评价；标准指的是在各个指标上应该达到什么样的水平。

第五，定期进行关键绩效评估

制定了关键绩效的指标和标准后，需要进行定期的跟踪调查，及时与员工进行沟通，掌握在实施过程中出现的问题。通过有关数据的记录和事实等正确有效地识别员工的工作。

第六，及时反馈关键绩效指标评估的结果

对绩效考核结果，考核者要及时反馈给被考核者，并就考核结果达成一致。这不但可以使被考核者及时认识到自己在工作技能、工作方法方面的不足，更可以针对员工的缺点制定相应的培训计划，提高员工个人的素质和能力，在改进个人绩效、促进员工持续发展的同时，确保企业战略目标的实现。

（3）关键绩效指标法的优缺点

第一，关键绩效指标的优点

KPI是将企业战略目标策略性的层层分解，使公司战略目标成为个人绩效目标，通过KPI指标的整合和控制，可以使员工个人绩效行为与企业战略目标要求

的行为相吻合，员工在实现个人绩效目标的同时，实现公司总体的战略目标。个人绩效目标与公司战略目标两者的和谐，有利地保证了公司战略目标的实现。

第二，关键绩效指标的缺点

一是由于KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，需要运用专业化的手段和工具才能衡量。

二是在绩效考核过程中，过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。绩效考核不仅在于评价员工的工作业绩，还要借此为加薪、升职提供依据，从而达到激励员工的目的。更重要的是，绩效考核在于改进个人和企业的业绩，如果没有及时反馈，那么关键绩效指标考核也就流于形式了。

3、强制正态分布法

绩效考核实施过程中，绩效考核结果的排序是至关重要的一个环节。在排序上，通常存在两种方法，一是非强制分布，即根据绩效考核的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即认为员工的业绩水平遵从正态分布。在这里，我们重点介绍强制正态分布法。

（1）强制正态分布法定义

强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律。

预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如图所示：

（2）强制正态分布法的优缺点

强制分布法是预先确定评价等级以及各等级在总数中所占据的百分比，不同等级赋予不同的含义，等级清晰，区别显著，只需要确定层级比例，即可经过简单计算得出结果；另外，由于强制分布法常常与员工的奖惩联系在一起，对于业绩优秀的员工给与奖励，对于业绩较差的员工给予惩罚，正负激励同时运用，使员工无形中产生一种紧迫感；第三，由于强制分布法是在员工中强制区分等级，在这种情况下，会有效的避免评估中过于严格或者过于宽松等一边倒的现象。

但是由于强制分布法的特殊性，也存在自身的不足。由于强制分布法是预先区分等级，并将最终的绩效考核结果按照优劣程度列入其中某一个等级，如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满；另外，区分的等级有限，只能把员工区分为有限几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（3）采用强制正态分布法的必要性

一般而言，当被考核的员工人数比较多，而且考核者不只一人时，用强制分布法可能比较有效。而且在实际工作中，可能会出现的几方面的问题，更凸显出引进强制分布法的必要性：

第一，考核者综合素质较低，对绩效管理理论的掌握不够深入，对绩效考核评价体系的使用不够熟练。在这种情况下，考核者对部门员工的打分可能出现偏差。

第二，考核者碍于情面，对部门员工的打分不客观。这种情况下，即使员工

的业绩平平，考核者也不会给被考核者打较低的分数，这就可能出现被考核者打分集中偏高的现象，从而不能正确反映被考核者的业绩，也不能及时反映被考核者身上存在的问题。

基于上述原因，在绩效考核过程中，经常会出现考核结果的不准确。这不但会影响员工的薪酬、福利、晋升等一系列问题，还会打击员工的积极性，尤其是工作业绩优秀的员工，从而出现不公平现象。为了解决以上问题，在绩效考核过程中，才会引入强制分布法。

二、企业人力资源绩效管理存在的问题

（一）绩效考核指标的设立不够科学

绩效考核过程中非常关键的一项就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指导性。但是事实证明，在我国中小企业中，对考核指标的设立存在着很多问题。比如，考核指标的设立与企业的战略目标脱离，没有正确反映企业的战略意图，从而不能指导员工为企业战略目标的实现做出贡献；企业在制定绩效考核指标时，考核者没有与员工进行有效的沟通，考核内容上带有少数领导者的个人喜好因素，员工只是被动的接受考核者的考核，缺乏参与的主动性和积极性，不利于绩效考核的开展和组织目标的实现；绩效考核指标大多采用过于单一的、比较省时省力的综合指标，不能做到因人而异、因岗而异；或者指标的设立过于宽泛，缺乏针对性，考核指标没有综合到用户满意度、学习与创新能力、对成本的控制等因素，不能反映员工工作的主要内容，也不能对员工有更明确的指导作用等等。

（二）绩效考核评价方法运用不熟练

绩效考核施行过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。最常用的评价方法就是强制分布法。但是在现实的操作中，强制分布法的实施效果差强人意。一方面，是由于考核者自身综合素质较低，观念陈旧，对于绩效管理体系以及绩效

考核不熟悉，导致在绩效考核的打分过程中，没有按照强制分布区间，将工作业绩好与工作业绩差的员工区分开；另一方面，在公司绩效考核的实践中，往往是上级对下级进行考核，考核者作为员工的直接上级，对于部门员工的纵容心理，即使部门员工的日常工作成绩平平，考核者也给予被考核者高分，破坏了绩效管理体系的原则与平衡。考核结果的不公平，不但会影响到员工的薪酬、福利、晋升等一系列问题，还会打击员工的积极性。

（三）绩效考核过程中缺乏沟通

员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，变相体罚，克扣工资，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的绩效考核打分时，缺乏打分的依据；被考核者对于日常工作中存在哪些问题、这些问题是由什么原因造成的、应该如何改进等方面的情况没有与考核者进行及时的沟通，以寻求指导帮助。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话，就是集体开会，沟通效率不尽如人意。公司将沟通写进绩效管理制度中，但往往是有制度没办法，考核者与被考核者之间的沟通也就无从谈起。

（四）绩效考核流于形式

由于管理者的不重视，以及员工的配合程度不够，绩效考核流于形式。很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核结果来帮助员工分析在绩效、行为、能力、责任等多方面的问题，导致某些问题一再出现却没有改进，员工对于自己的不足无从知晓，员工的个人素质和能力停滞不前，不能适应企业发展的需要。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，

在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭考核者意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（五）缺乏员工培训

这个问题主要体现在两个方面，一方面是企业对员工缺乏系统的绩效管理相关理论的培训。有些员工仅仅认为绩效管理就是填写一张绩效考核表。事实上，这只是绩效管理的一个环节。一个完整的绩效管理流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈。在这个过程中，绩效管理不仅是个人绩效的改善，更涉及到对组织绩效的分析与改进。公司的绩效管理体系还停留在绩效评价阶段。另一方面是对于绩效考核的反馈结果，没有引起企业足够的重视。绩效考核结果在一定程度上反映了员工在某一绩效考核周期内的工作业绩及工作过程中的不足。但是对于员工在工作过程中出现的问题，企业并没有针对员工的短板进行相应的培训，以达到改善工作方法、提高员工工作绩效、帮助员工持续发展的目的。绩效考核结果反馈后的员工培训，是一个必要的步骤，员工个人绩效的改善，有利于企业整体业绩的改进和提高。没有后续培训，员工的个人能力停滞不前，对企业的发展有一定程度的限制。

三、人力资源绩效管理改进建议

（一）明确企业战略目标

企业战略目标是企业战略的基本内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步强化。人力资源绩效管理既要和企业自上而下的战略目标相一致，又要确保绩效管理能为业务流程的改善服务。只有企业的战略目标明确，才能将战略目标层层分解到每一个部门、每一

个岗位，在此基础上，运用绩效考核工具，通过对个人绩效的考核以及改善，提高整个企业的业绩。

（二）设立科学的绩效考核体系

成功的绩效考核体系必须与组织的战略目标相一致。绩效考核能否实现导向作用，实际上是通过战略导向的关键——绩效考核指标体系，将企业的整体目标分解到每一个部门、每一名员工，通过层层绩效的实现来确保企业战略目标的实现。因此，客观准确地考核员工的业绩有利于发挥他们的潜力，从而提高劳动生产率，最终实现企业的战略目标。设计不科学，不但会影响员工的个人发展，更会影响到企业的发展。员工绩效指标的制定，应该改变过去由上级直接下达的做法，而应该与员工多沟通、多交流，征求员工意见，增强员工参与。在考核指标设置上，要减少主观性强的含糊不清的内容，与工作内容关系不大的指标没有必要设立。在权重设置上，应通过具体的分析，确定每个指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到绩效考核的科学管理。这种情况下，企业需要对自身的经营哲学、价值理念、业务特征和员工素质等有一个全方位的分析与把握，在此基础上，设计出一个既能提高劳动生产率，又能做出诸如加薪、晋升和转岗等方面决策的绩效考核体系，为企业的发展服务。

（三）选择合理、有效的激励方式

在现代企业中，人的作用已经越来越突出。因此，企业都十分重视员工的激励问题，也愿意将更多的精力和财力花费在员工激励方面。但是，绩效考核的目的，并不是造成员工之间的差距，成为惩罚员工的工具。而是真正的通过绩效考核，发现员工的长处，揭示存在的问题，帮助员工在以后的工作中扬长避短。在实践中，很多企业除了重视绩效考核与激励薪酬相挂钩的激励方式外，更应该重视其他方式的激励。比如情感激励，通过上下级、同事之间的感情，增强企业的凝聚力、向心力，情感激励比物质激励更能收到良好的效果。

（四）建立良好的企业文化

企业文化就是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业多数成员所

共同遵循的经营观念或价值体系。企业文化的内容包括价值标准、企业哲学、管理制度、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及组织形象等。其中，共同的价值观是形成企业文化的核心。因此，企业文化也可以认为是以企业哲学为主导，以企业价值观为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以企业形象为形式的系统理论。企业文化是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象；由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有；并且是企业发展中逐渐积累形成的。企业文化对企业的发展至关重要。当企业的内部条件和面临的外部环境大体相当时，企业文化的强弱就成为企业在竞争中胜败的关键。它是无形的，即使写成文字往往也是抽象的，因此只有以它为参照制定各种制度，使其制度化，特别是一些新的文化要素没有得到大家认同以前，制度管理就显的更加重要。然而仅有制度，只是停留在表面，治标不治本。我们需要将制度的东西慢慢转变成为大家都认同的东西。这就需要我们去实践，对员工进行潜移默化的熏陶。因为人的认识都是有一个过程的，首先要认识它，然后理解它，慢慢再认同它、信奉它。所以我们要宣传，要倡导，要将制度的东西渗透到员工的日常工作中去。只有如此，我们才能完成从制度到习惯的转变。

由此我们可以看出，企业文化体系的建设对于绩效管理的实行具有推动作用。一方面，组织文化会产生一种良好的氛围，通过绩效管理而形成一种良好的风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励机制，将员工的被动行为，转化为自觉行为；另一方面，组织文化最终要通过企业的绩效管理体系来发挥其功能，增强员工的满意度、成就感和荣誉感。世界著名的通用电器公司，绩效管理的实践相当成功。但是在正式实行绩效管理之前，通用电器公司用了近20年的时间，在企业文化中进行绩效管理的培训和推广，让通用的所有员工接受绩效管理，并自觉将绩效管理作为提高改善自己、增强企业绩效的工具。但是我国的中小企业，对企业文化的概念相当模糊，仅仅以为企业文化就是几句口号，几条规章制度，停留在表面，没有深入人心，员工对其缺乏认同感。因此，我国的企业可以积极借鉴国外大公司的经验，积极建设属于自己的、独具特色的企业文化。更为重要的是，不要将企业文化的建设停留在表面，要通过企业文化的熏陶，将绩效管理渗透到员工的日常工作中，成为企业管理和发展的强有力的工具。

（五）加强员工培训

绩效管理是一项科学的、复杂的管理工作。它涉及到企业战略的制定、员工绩效指标的设立、实施过程中的沟通反馈以及考核结果的运用等许多方面。因此，企业的管理者和员工素质的高低，一定程度上决定了绩效管理的连续性和有效性。但是目前，我国企业员工甚至有些管理者的素质偏低，对绩效管理理论比较陌生，对绩效管理的运用也不熟练，影响了绩效管理的效果。因此，我国的企业，应在员工培训上加大力度，构建完整的培训体系、树立员工培训意识、制定科学的培训计划。管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量，员工则是绩效管理的直接参与者和受益者，企业应认真组织各级管理者以及员工参加有关绩效管理的培训，丰富他们相关的知识，掌握评价标准，避免主观判断，从而使绩效管理系统起到应有的作用。

结论

人力资源管理系统是企业管理系统的重要组成部分。随着企业竞争的日益激烈，人力资源管理逐渐上升到了企业战略决策层的高度。企业关注如何最大限度地提升员工的绩效，通过人力资源绩效管理来帮助企业实现其战略目标。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，建立一套行之有效的人力资源绩效管理系统，对推动人力资源管理战略实现、提高管理业绩是非常重要的。

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致谢

光阴似箭，日月如梭，不知不觉中我已在吉林大学度过了美好的两年半的大学时光。期间，在老师和同学们的关怀和帮助下，我丰富了知识、扩大了视野、提高了能力，为今后的学习与发展奠定了基础。

在此我要特别的感谢我的导师，老师。他给予我学业上的无私教诲，生活上的深切关怀。同时，感谢所有教导过、关心过、帮助过我的吉林大学管理学院的老师教授们，是他们使我有更多的机会尝试着站在理论和实践的新起点上进行思考。

在此，还要感谢在求学期间认识的所有同学和朋友们给予的帮助。

最后，我要感谢我的父母，是他们一直在背后默默地支持我。