某企业激励机制现状及对策研究论文

某企业激励机制现状分析及对策研究

摘要：企业的成败与企业的激励机制往往密不可分。企业的激励机制则是最大限度地激发企业员工的工作动机和工作积极性。企业应根据自身的特点，采取有效措施推进并建立灵活的分配激励机制和科学地考核激励机制与人才培养的激励机制。本文结合某公司的实际激励机制情况，选取主要的各项指标进行分析，并针对具体员工的个性激励，运用面向对象法最终构建企业的激励机制。

关键词：企业激励机制；个性激励；共性激励；面向对象法

Abstract：The success of enterprises and enterprise incentive mechanisms are often inseparable. Enterprise incentive mechanism is to stimulate enterprises to maximize the work of staff motivation and enthusiasm of the work. Enuld be in accordance with its own characteristics, and to take effective measures to promote the establishment of a flexible distribution and incentive mechanism and encourage scientific evaluation mechanism for personnel training and incentive mechanism. In this paper, a company with the actual incentive mechanism, select the main indicators for analysis and specific charactterprises shoer of staff motivation, the use of the final build object-oriented enterprise incentive mechanism

Key Words：Enterprise incentive mechanism; Personalized incentive; Common incentive; Object-oriented

目录

引言 (4)

一、激励机制的理论研究 (4)

（一）激励机制的定义 (4)

（二）励机机制的作用 (5)

（三）励机既制的原则 (5)

二、企业激励的现状分析 (6)

（一）我国企业激励机制存在的现状 (6)

（二）我国企业激励机制的问题产生原因 (6)

三、企业激励的对策研究 (7)

四、某公司实习 (9)

（一）某公司简介 (9)

（二）某公司的激励机制的困扰 (9)

（三）某公司的激励机制产生问题的原因分析 (10)

五、某公司激励的方案设计 (11)

参考文献 (14)

致谢 (15)

附录 (15)

引言

民营企业在我国发展迅速，经过2 0多年的努力取得了令人瞩目的成就，已成为我国国民经济发展新的增长点，在发展生产力，扩大劳动就业，促进公有制

企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极的作用。但在管理方面却存在不少问题，如家族管理，严重的人才流失，不健全的制度法规等，已严重影响到了企业的生死存亡。分析其现状及原因，主要是民营企业缺乏合理的激励体制所致。而有效激励机制的建立是保证民营企业保值、增值,实现健康发展的必要条件。推进企业体制、技术以及管理创新,是我国加入WTO后对民营企业改革与发展提出的新要求,也是民营企业克服自身存在的弊端、发挥高素质人才作用、提高市场竞争力的重要保障。相信通过建立多元化的激励机制加之以完善的经营管理,我国的民营企业一定会健康发展并在激烈的市场竞争中取胜。

企业的成败与企业的激励机制往往密不可分。企业的激励机制则是最大限度地激发企业员工的工作动机和工作积极性。激励机制必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。企业应根据自身的特点，采取有效措施推进并不断完善物质激励与精神激烈相结合的机制，即实行人才动态管理，激活企业用人机制；建立灵活的分配激励机制和科学地考核激励机制与人才培养的激励机制，从而形成一个多层次的长效的各类激励政策、措施能够有机地结合在一起的有效的激励机制，使其在企业的发展中发挥更大的作用。企业实行激励机制的目标是正确诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的工作积极性和创造性继续保持和发扬下去。可以说企业的激励机制发挥得好坏不仅是企业吸引人才,开发人才,留住人才的关健,而且从一定程度上也是决定企业兴衰的一个重要因素因此,如何创建一个有效的激励机制成为了企业十分重要的问题。因此本论文的选题极具现实意义。（一）激励机制理论研究

1．激励机制的定义

企业的激励机制是指企业创造、提供满足员工各种需要的条件,以实现企业组织行为的特定目标为前提,通过物质和精神的手段来激发和鼓励员工生产积极性和创造性的功能。

2.激励机制的作用

一个企业,如果没有激励机制,就像一辆没有发动机的汽车。激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。

（1）激励机制是调动员工生产积极性和创造性、端正员工生产行为、增强企业内聚力的重要手段。企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力的增强。作为企业的管理者,必须把如何调动员工生产积极性和创造性,增强企业内聚力作为管理的首要目标。

（2) 激励机制是极大提高员工素质的有效途径。知识经济对企业人力资源的开发和管理提出了更高的要求。企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的,而企业组织行为目标的变化是以企业创新为前提的梯级变化。每一个目标的设定都会对员工的知识和技术能力产生更新、更高的要求。而员工在利益追求动力的激励下,必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质,以适应企业组织行为目标变化的要求。

（3）激励机制是企业可持续发展的重要保证。企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境,减少熟练工人的“跳槽”,更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才,既要事业留人,也要待遇留人,更要感情留人。因此,在企业可持续发展中激励机制是非常重要的。

3．激励机制的原则

我们可以可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。我们必须遵循激励机制的原则。

（1）物质激励和精神激励相结合的原则。企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

（2）建立适合企业特点的企业文化的原则。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。

（3）制定公平精确的激励机制的原则。激励制度,首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样才能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性,也就是做到工作细化,

企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

（4）充分考虑员工的个体差异,实行多种激励机制的综合运用的原则。企业可以根据企业自身的特点而采用不同的激励机制。例如：在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,也包括精神方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

（二）企业激励的现状分析

激发他人的动力是最重要的管理任务,它包括沟通能力、树立榜样和迎接挑战的能力、鼓励他人的能力。因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1．我国企业激励机制存在的现状

当前,我国民营企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上,没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平,许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待,缺乏与员工的感情交流,单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励忽视了对员工的精神激励。这是其激励机制的一大缺陷。

2．我国企业激励机制的产生问题的原因

我国企业激励机制在认识领域的问题主要表现在三个方面：

（1）是激励就是物质奖励。这个问题比较好理解，主要是传统的思维方式作怪，不消细述。

（2）是任何激励都适用于任何人。许多民营企业在实施激励措施时，没对员工的需求进行认真地具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致了“平均主义”。

激励变得不公平，反而打击了贡献大的员工的积极性。

（3）是重视员工绩效，忽视员工差异。在当前激烈竞争的市场经济条件下，民营企业时刻都面临被兼并破产的局面。所以企业在用人过程中出于对利益的追求，十分重视员工对企业的贡献，而没有考虑到员工的个性差异，忽视员工个人的需要，不能正确看待员工对企业的价值。一旦企业效益不理想，对员工求全责备，给员工形成巨大的压力，甚至挫伤员工的积极性，也就谈不到创造性地开展工作。

我国企业激励机制在管理领域也有三个方面的表现：

(1)是重视人才使用，忽视人才培养。这个问题也比较好理解。

(2)是重视短期激励，忽视长期激励。很多民营企业在制定激励制度时，考虑如何把员工的报酬同企业的效益结合起来，以更好激励员工努力工作。

然而无论是“薪金+效益奖”，还是年薪制，充其量都是一种短期的激励措施，而且大都适用于企业的管理层。长期激励的方法手段单一，且没有广泛引

起重视。对普通员工的长期激励机制更是缺乏。

(3)是重视主观判断，忽视完善激励机制。从理论上讲，民营企业由于产

权清晰，机制灵活，很容易实施科学合理的管理方式，然而，事实是在实际当中却存在着相当大的问题，民营企业激励机制不科学不完善，人治色彩极强，老板们喜欢在管理中随意赏罚以表现自己在企业中的绝对权威。有的企业虽有奖惩制度，但是在实际工作中常常因为老板的个人好恶和伦理道德随意对员工进行奖惩。

（三）企业激励的对策研究

企业的成败与企业的激励机制往往密不可分。企业的激励机制则是最大限度地激发企业员工的工作动机和工作积极性。激励机制必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。企业应根据自身的特点，采取有效措施推进并不断完善物质激励与精神激烈相结合的机制，即实行人才动态管理，激活企业用人机制；建立灵活的分配激励机制和科学地考核激励机制与人才培养的激励机制，引入竞争淘汰机制，从而形成一个多层次的长效的各类激励政策、措施能够有机地结合在一起的有效的激励机制，使其在企业的发展中发挥更大的作用。

对于我国现阶段企业激励所出现的问题给予几点完善激励机制的对策建议：1．注重长期激励，完善薪酬结构激励的长期性对留住员工来说意义重大。无论是企业的中层管理者还是普通员工，都应该被作为激励的对象。激励的手段可以根据实际情况多样化。例如对有突出贡献的技术人员和管理人员可以实行股票期权制，这就是一种长期激励的方式。在薪酬制度方面，企业要注意完善薪酬结构。完整的薪酬结构包括工资结构、奖金结构、福利待遇和激励制度。工资和奖金的设计要体现差异，但又不能显失公平。在福利待遇上，企业可以根据具体情况有所创新。

2．加强对员工的精神激励。大多数企业在激励机制设计上注重物质设计，对精神激励设计很少。实际上，精神激励设计在很多时候很起到意想不到的激励效果。它引导人们目光远大，心胸开阔，志趣高尚，把长远利益置于眼前利益之上，把集体利益置于个人利益之上，精神境界不断提高。精神激励方法有很多，针对民营企业的特点，实行不同的激励方案。

3．建立有效的员工考核和淘汰机制。要对事业部整体，包括事业部内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与长期目标，尤其是长期目标进行考核。此时，可以采用平衡计分卡形式。

这里主要阐述以下几种激励方式：

（1）目标激励。“目标”是组织或个人要努力达到的未来成果。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用，达到调动人的积极性的目的。管理者需要将员工内心深处的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当员工的目标强烈和迫切需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，自觉把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

（2）调迁激励。调迁激励有岗位调动、部门调动、地区调动、任务调动和入学深造等。它通过调动部属去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使部属有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。同时还可将不胜任工作的部属从重要部门、重要岗位调出，免去所担负的重要任务，使其看到自己的差距和不足，从而产生一种负强化激励作用。现在有些公司从长期培养员工的角度出发，在录用新员工后的一至两年内会让员

工在公司主要的部门都工作一段时间。这种方法能非常有效地提高员工的能力。

（3）培训激励。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。培训不是一项简单的工作，请位老师给员工讲讲课，或者听场报告等。培训由五个环节构成一个循环过程，分别是：分析培训需要设置培训目标、拟定培训计划、实施培训活动、进行培训总结，根据反馈结果，有针对性的设计下一次培训。培训激励的每个环节都能实现员工个人工作及企业本身三个方面的优化。

（4）职业生涯设计激励。现代企业观认为，企业的成功来自于员工的成功，应倡导企业与员工之间的战略伙伴式的双赢关系。从这种观念出发’我国企业应力图改变传统的“人管人”的层级组织模式为“发展团队”的扁平组织模式’从而成为一个不断发展着的学习型组织。

（5）企业文化激励。中国企业历来对企业文化不重视’这与其激励机制的缺陷是相关的。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人和培养人。它是企业管理的内在要求和外部显现。这就要求企业管理者运用道德、舆论等精神力量’努力营造一种人人相互尊重、相互支持、相互帮助’又相互竞争’对有损企业团结、秩序、形象的行为和思想进行自觉抵制、斗争的工作氛围。

同时，现在社会呼吁强调青年企业家魅力的作用企业家魅力作用的体现。企业家魅力是在一定阶段对企业制度和企业文化产生一定程度的替代,是因为以下两种效果: 1品德优秀的青年企业家所起的示范作用能产生一种节约效果。优秀的企业家作为员工学习的好榜样,有助于企业形成积极的风气,从而使管理费用减少。2有魅力的青年企业家良好的信誉有助于形成一种有效率的机制,员工对管理者的猜忌和不信任会增加员工与企业之间的冲突,企业家的良好形象能减少员工对不确定性的预期,使员工防御性的抵抗减少,从而使效率提高。在下表中,我们将有魅力的企业家对员的影响加以分解,以便增进对以上两个效果的理解。

（四）．某公司实习

1．某公司简介

某公司创办于一九九四年，根据市场需求，该厂主营金属拉伸，同时生产各种灯具新产品，对各种金属产品进行加工。本厂坚守"以市场为导向，凭质量求生存"的经营理念，以"使用户满意"为经营准则,根据客户的需求量身定做,加工出客户满意的产品。

该厂拥有各种先进生产设备及众多的专业人才，技术力量雄厚，操作人员经验丰富，采用严格的科学管理方法，本着用户第一的宗旨，坚持质量上乘，价格合理，交货及时，销售服务周到为准则，多年来给客户以满意的印象。

2．某公司激励机制的困扰

某公司是一家小型的金属技术企业,从事数控产品的机械制造。由于近年来公司业务量的快速增长,公司的生产效率低下明显成为公司成长的羁绊,同时,从经理层到普通员工表现出对原有收入水平的不满。于是公司决定实施激励机制,对所有人员进行工资上调(管理人员的上调比例要大于普通员工的上调比例),以调动全体工作人员的积极性并消除不满情绪,提高劳动生产率。方案实施后,从经理层到普通员工的积极性得到改观,可是一段时间以后,困扰公司经理的仍是劳动生产率问题。

3．某公司激励机制产生问题的原因分析

(1)缺乏对造成生产效率低下的原因的深入分析。某公司没有分析清楚真正的原因而采取措施,不但达不到预期的效果,而且会因为根本问题没有得到解决而给公司的长期发展埋下隐患。在公司从事一线生产的多为退休老技工,由于年龄的原因,他们的劳动生产率只能维持在一定的水平,这是劳动生产率难以提高

的一个主要原因。

(2)缺乏对员工不满情绪的深入分析。对工资的不满可能只是外在的表现,是一种最直接地表达不满情绪的方式。公司的快速发展,必然带来业务量的相对剧增,对员工来说意味着工作量的增加,要求增加收入是合情理的。然而,公司的快速发展往往会暴露出公司在资源和能力方面的不足以及内部协调失衡。

某公司的一位负责生产的经理在工作上遭到了绝大多数员工的反对,使得工作气氛紧张。在这种状态下,员工是无法安心工作的,他们以消极的工作态度对抗这位经理,使得公司误以为是对收入水平的不满而实际上是新旧管理观念碰撞的结果。

(3)激励方式的单一性及工资激励的短期效应。多层次的需求产生多样的动机,需要多元化的激励。某公司增加工资的做法仅仅满足了员工对物质的一种需要,有些员工可能更看中工作的稳定或职位的提升等,而且这种单一的激励方式只具有短期效应。需要已经满足了,就不再是一种需要了。某公司增加工资后的开始阶段,员工们确实表现出了明显的热情,但不久以后,这种热情就消失了。

(4)激励不能体现绩效。同一激励方式对所有人实施,体现不出差异,相对报酬无法体现。亚当斯的公平理论认为,职工的工作动机,不仅受到所得的绝对报酬的影响,而且受到相对报酬的影响。一个人不仅关心自己所得到的绝对值,而且关心自己收入的相对值。某公司从事一线生产的员工认为自己很辛苦,报酬比起管理人员显得少了,而那些行政管理人员整天坐在办公室里却拿比他们高的工资心里感到不平衡。同时,同处于一线的员工干多干少都一样。

（四）某公司激励的方案设计

一般情况下，影响员工工作表现的因素主要来自两个方面：一方面是员工自身方面的主客观因素,主观因素包括物质需求、精神感受等,客观因素包括健康、家庭、技能、受教育等;另一方面是来自企业的可控与不可控因素,可控因素有设备、管理、工作环境等,不可控因素有经营情况、文化等。如何才能达到有效激励,使双方相对来说都达到满意,公司首先要通过学习和培训,在公司内树立现代管理思想,从而对激励问题的思考换个角度,从微观层面的具体分析转到战略的宏观角度分析,运用由整体到局部的全方位的激励机制,共性激励与个性激励相结合。

在某公司实习的2个月期间，使我更加直观，更加深切的体会到民营企业在激励上的不足之处。根据我所学的专业知识结合某公司产生激励问题的根本原因，我运用共性结合个性以及面向对象法设计了一个比较针对某公司的一个激励的方案。

首先我给某公司制定的是共性上的激励方案

某公司现在需要做到的主要是制定战略目标和企业文化建设。

1．做好战略分析,确定具体的任务目标。根据期望理论,人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下,才会激励起来去做某些事情以达到目标。创办企业的目的不是基于短期利润而是长期的发展,一个能够长期发展的企业必然给企业带来利润的回报,对员工产生吸引力。

某公司在设定长期目标和短期目标的时候,需先分析自身的资源和整合资源的能力所在,确定适当的长期计划,并将长期计划分成若干步骤,形成短期目标,这些短期目标计划既是可以实现的(偏差不会太大)同时又是需要员工付出努力才能实现的。由于受外部环境的影响,短期计划在不影响长期目标的情况下要进行动态调整,保证企业能够灵活地适应市场的变化,企业员工在这种变化过程中充满了自信并具有活力能够发挥他们的创造性,使一成不变的枯燥工作充满新鲜感,企业员工的潜能得以发挥,企业凝聚力得到增强。

2．搞好企业的文化建设。企业的文化就是企业的灵魂。好的企业文化能产生凝聚力,能像磁石一样将员工紧密地团结在一起。

某公司很注重对员工的技能培养和训练,却忽视了企业文化建设,使得企业缺乏一个整体凝聚力。定期地学习管理思想和管理理念,让员工理解企业的发展,了解企业的方方面面,认识到每个人都是团队的一员,彼此团结、互相帮助,是飞友金属制品厂的当务之急。企业在进行企业文化建设方面要通过与全体员工的交流和培训,进行企业文化的渗透,让所有员工都对企业有所了解、对自己的同事有所了解、对自己所从事的工作有所了解。

做好的某公司共性的激励方案，然后运用面向对象法制定个性上的方案。

个性激励需要根据不同个体的差异从不同的角度选择不同的激励措施。

1．从年龄角度。针对不同年龄,实施不同的激励。某公司来看，员工的年龄缝补非常广泛，不同年龄的人具有不同的需求，所以需要对不同年龄的员工采取

不同的激励方式。年轻人一般激情高涨,勇于冒险,对未来的期望很高,渴望快速发展,同时由于来自父母和结婚等方面的压力,有急切的物质需求。因此对年轻人的激励主要是以奖金(红利)、提供培训、升迁的机会和住房等方式,可变收入比重大,激发他们在短期内给企业带来活力、带来效益。中年人一般较成熟、稳重,由于经历不同,有了对生活的更深入的看法,对事情考虑得更周全,有的希望进一步的发展成功,有的则寻求稳定,由于有父母及家庭的压力,也有对物质的强烈需求。对中年人的激励如果激励方式得当,他们将成为企业稳定的力量,因此,对中年人的激励要从长远的角度考虑,除奖金、升迁以外,还可考虑为其购买某些保险,提供照顾老人和孩子的有薪假期等方式,固定收入和灵活收入比重相当。老年人在这个时候多半已经没有年轻人的那种激情,也没有中年人所面临的那些压力,他们需要的是一个稳定的收入和一个快乐的地方,同时他们需要别人的尊重,希望能发挥自己的余热。因此,对老年人的激励方式主要是给他们一个适合的岗位(比如从事技能指导、产品质量检验等)、多于平均数的有薪假期等,使他们能将自己拥有的、中青年人所不具备的技能发挥出来并传授给他人。

2．从工作性质角度。根据工作性质的不同,给员工提供不同的工作环境。从人员构成上来看,从事生产的多为中老年人,从事设计和外联工作的多为中青年，他们工作性质不一样，创新意识有区别。对从事生产的员工在考虑到产品的质量、数量的同时,根据企业的实际情况对新工艺、新流程等的创新行为给予相应的奖励;对于从事研究开发等工作的技术人员在时间上给予一定的自由,鼓励并提供学习和交流的机会;对从事经营和销售的人员,除了对出色的经营销售业绩给予奖励外,从企业的长期发展来看,更要鼓励他们对潜在市场的洞察分析,不断开发新的市场、抓住新的机遇。青年人。因此某公司应该根据工作性质特点采取不同的激励措施,以达到理想的激励效果。某公司的员工阶级分工比较明确，我把他们分成三发类，企业高层管理者，企业部门管理者，企业普通职工：

1. 对于企业高层管理者的激励方案

（1）短期激励以年薪制为主。

（2）长期激励主要采用入股分红形式。

（3）精神激励很重要。精神激励包括良好的个人发展机会、继续教育培训、尊重个人需求及提供休假机会等。

高层管理的个人总报酬为:P=K1(奖金)+K21(基本年薪)+K22(风险年薪)+K3(入股分红)。

2. 对于企业部门管理者的激励方案。

(1)短期激励以年薪制为主,奖金为辅。对部门管理者实施年薪制,重要的是风险年薪考核标准及比例的确定。

(2)一定比例的虚拟股票。与高层管理者相比,部门管理者入股分红的获取标准及权利应以部门业绩为基础。

(3)精神激励很重要。部门管理者需求层次高,工作压力大,精神激励很重要,尤其是上级领导的赞扬与鼓励,比物质激励更能激发工作热情。

他们的个人总报酬可以表示为:P=K11(基本年薪)+K12(风险年薪)+K2(金)+K3(入股分红)。

3. 对于企业普通职工的激励方案。

（1）是通过企业使命感和价值观的培养,使一线员工对自己的工作和企业产生责任感。

（2）是通过建立清晰透明的绩效考核措施和标准,使一线员工清楚地了解工作业绩考评的过程。

（3）是赋予员工自主处理工作的权利,同时承担相应的工作风险,并为他们提供获得高收入的机会。

（4）是在为员工提供适度的报酬、强调适度个人风险的基础上尊重个人成就。

（5）是在企业和员工取得成就后,大张旗鼓地进行庆祝和奖励。其个人总报酬可以表示为:P=K11(基本工资)+K12(技能工资)+K13(岗位工资)+K2(奖金) （六）结论

以上就是我为某公司做的一个激励的方案。我认为某公司如果能根据战略目标合理地进行人力资源的优化配置,个性激励与共性激励结合,能面向不同工作性质的员工和不同年龄层的员工来采用不同的激励方式，最终一定能实现有效激励,调动企业全体员工积极性,共同达成企业战略目标。

致谢

在本次课题的研究过程中，笔者得到了多方的宝贵支持和帮助，在此表示衷心的感谢。首先，感谢我的导师对我的无私指导和帮助，不断地给我的课题研究

和论文写作提出建议。另外，本次课题研究思路来源于在某公司的实习经历，并在公司得到了课题实践和论证，得到了企业相关领导的关怀和支持，这给课题研究工作的顺利开展提供了良好的平台。

附录

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