2013年干部走动式管理办法
陕西澄合XX煤炭开发有限公司
干部走动式带班及“五定”管理实施细则
一、干部走动式管理机构及职责
1、管理机构
组长：
副组长：
成员：
主要职责：负责干部走动式管理办法制订，走动式管理日常监督，隐患落实排查，人员考核奖评等。
2、干部走动式管理机构下设办公室，办公室设在调度室
办公室主任：
副主任：
办公室主要负责走动式管理人员日常考核登记，隐患落实整改，人员走动及隐患情况统计上报管理工作。
二、走动式管理的原则
l、全方位的原则。从时间上，要保证三个班都有管理人员在现场进行巡查，不留空挡;从区域上，要覆盖井上井下所有工作现场巡查到位，不留死角;从内容上，要围绕安全生产的方方面面进行巡查。
2、双向控制的原则。管理人员不仅要检查工作，发现问题，也要将走动管理的全过程，置于广大职工的监督之下，
做到互相监督、双向控制。
3、日清日结的原则。走动式管理要有检查、有考核，做到“日事日毕、日清日结”。
三、 xx公司干部走动式管理办法
为了加强走动式管理工作，XX公司把干部走动式管理（包括干部跟班和带班）提升为严密闭环的精细走动管理，变一般走动式为量化考核式，变随意走动式为定向考核式，变隐患日常化处理为隐患分级处理。通过走动式管理的点线面管理人员分级分线路认定，责任落实考核及互动反馈，实现了走动式管理的环形闭合，具体办法如下：
1、全矿所有管理人员必须按线路，按时进行所去区域进行检查。
2、带班人员应严格按规定的六条线路进行检查，每查完一个区域及时用电话汇报到调度室和信息站，防止漏检现象发生，做到走动管理无盲区。
3、每个区域每天将有6名管理干部（每班一名矿级干部）在井下一线走动管理，力争做到现场无隐患、作业无违章。
4、对重点区域路线，每天根据具体生产情况由调度室下达矿长命令通知单，安排相关级别管理人员分班次、分区域、全方位24小时进行巡查汇报，提醒和督促现场负责人进行落实整改，如果在当班内不能处理，必须及时汇报到调
度室和信息站，无论矿级领导还是基层领导一律不准离开现场，绝对不许升井，必须现场交接班后，方可离开现场。
5、各级领导干部要坚持“带着问题下、发现问题查、落实问题清、解决问题上”的原则，对所规定线路中的一切安全设施、标准化工作及创精品工作进展情况和安全状况进行认真检查，能在现场解决的问题，必须现场解决，现场暂时不能解决的，上井后交信息站汇总，查找原因，分清责任，进行安排落实、复查。属安全隐患的问题，仍按原重点区域安全隐患处理办法执行。
6、干部走动式管理以《干部走动式管理检查表》为载体，目的是解决现场的质量标准化、文明卫生、设备设施、标准化工作及创精品工作和职工的岗位操作规范标准等问题。反馈表由调度室统一发放、收回、保管。每日调度室抽专人将巡查发现的遗留问题如实登记清楚，调度室以问题反馈通知单的形式及时将所发现的问题、隐患反馈到责任单位、部门和分管领导。责任单位必须在规定的时限内落实处理。
7、管理人员要按规定下井进行干部走动式管理，如有事不能下井者，要自行调换班次，但必须事先告知调度室和信息站。
8、走动式管理人员完成当班规定检查线路后，可自行调节去相关工作面进行检查。
9、走动式管理人员要做到上岗尽责，要及时发现隐患并做出处理，现场有权停止生产组织整改。
10、走动式管理人员要在时间上覆盖每个班的始终，盯好一个完整班次，了解和掌握作业工序及循环，并通过不断重复达到能解决现场问题的水平。区域上覆盖所有工作区域和零散岗位，做到走动无死角、管理无漏洞、巡查无隐患。
11、走动式管理人员必须带上问题下井，每月在井下岗位现场包教培训1-2名岗位工种，由偏重于理论培训转向注重现场实效培训上来，激励员工自觉学习的积极性，从而达到提升综合素质的目的。
12、区队级管理人员入井检查时，必须检查本队的“五精”示范岗，其它走动式管理人员进行督促和检查，确保“五精”示范岗正常有序进行。
13、走动式管理人员检查中至少要发现2条以上有实质性的安全隐患，能现场解决问题必须现场解决，暂时不能解决的问题，要及时汇报，落实责任人现场交接班督促处理。
14、在走动中了解员工的思想动态和精优工作方法，并及时把职工中精优工作方法进行深层次挖掘和推广，实行全面提高员工操作技能的目的。
四、走动式“五定”管理规定
1、走动人员规定
参与走动式管理人员为科室技术员以上管理人员和各
区队队长、书记、技术人员。
2、走动线路规定
公司走动线路共分为7条线路，1条为特殊线路，其它6条线路按照地面、井下分别为1号采煤线路、2号掘进线路、3号系统线路、4号井下机房硐室、5号地面（含新区地面）线路、6号新区井下，详细线路规定见附表1。
3、走动次数
走动式管理走动次数分为人员走动次数和走动线路各工作现场被查次数。其中人员走动情况为科级以上领导按照带班规定进行分线路走动管理，其他管理人员走动情况按规定进行线路走动；走动线路按照采煤、掘进线路每班至少有1名技术员以上管理人员进行线路检查，系统线路、机房硐室毎4个小班有1名技术员以上管理人员进行线路检查，新区井下每天有1名技术员以上管理人员进行线路检查，地面每天由值班长安排人员进行巡查。以上走动次数及线路规定见附表2，走动管理安排表每月进行调整后月初发放给参与走动管理人员。
4、走动任务规定
各级参与带班的走动式管理人员每月抓“三违”次数不少于1次，罚款金额不少于50元，查标准化问题不少于4条，排查安全隐患不少于10次，查岗位描述掌握执行情况不少于10人次（以岗位描述考核表为准）；各部门技术人员
每月参与走动式管理查标准化问题不少2条，排查安全隐患不少于3次，岗位描述不少于2人次；各区队队长、技术员每月参与走动式管理查标准化问题不少3条，排查安全隐患不少于12次；
5、走动式管理落实规定
参与走动式管理人员严格按照调度室走动式管理安排表进行动态检查，按要求每次完成线路检查填写检查表报送信息站，重大隐患现场汇报调度室并在调度室登记走动情况，每月完成走动式管理规定要求,每月结束后调度室对走动情况进行汇总考评。在执行中因个人原因不能进行走动时需提前与调度室取得联系，进行调整不得漏检。
五、走动式管理的内容
1、走动管理的次数。每一名管理人员走动式下井巡查的次数和抓三违指标要达到管理规定。
2、走动管理的区域。按照各级管理人员的管理权限，岗位职责划分走动式管理人员路线，实现走动无死角，管理无漏洞。特别要加强井上重点区域、分散岗位的走动巡查。
3、走动管理的时间。根据每一名管理人员所负责区域的范围和重点，每走动巡查的时间必须达到矿规定的时间要求。
4、走动管理的职责。每一名管理人员在走动管理巡查中，都要落实抓三违、查隐患、抓质量、查纪律、查作风落
实、查“三三整理”、抓生产关键的管理职责，切实强化对现场的管理，确保实现安全生产。
六、走动式管理的运行程序
1、参加走动式管理的人员必须按照各自的职责、时间、线路要求，持公司统一印发的《干部走动式管理检查表》，带班人员还需持矿井领导带班下井及其它安全检查登记卡，实施五定走动式管理检查。
2、在现场检查时，所经过的路线要有现场安检员、班工长及岗位人员签字，证明巡查人确实到达过该巡查地点或岗位，实现双向控制。走动人员对现场检查中存在安全隐患要记到检查表上，现场能解决的督促解决，现场暂时不能解决的，升井后交信息站汇总，上报矿领导碰头会或安全办公会，查找问题分析原因，明确责任进行安排落实、复查，形成闭合管理。
3、走动式管理检查人员升井后到安全信息站上交填写的《干部走动式管理检查表》和其它安全检查表，由安全信息员按规定的程序，进行安全信息运作，确保安全信息得到及时反馈和落实。
4、科级以上管理人员将《走动式管理检查表》交调度室存放，其他走动人员将《走动式管理检查表》及其它检查表要统一存放在信息站。走动过程中存在重大隐患时，调度室进行统计每日调度会通报，并由信息站每日下发《安全检
查隐患排查治理反馈表》，各单位将整改情况及时反馈到信息站和调度室。
5、井下发生重大隐患或存在特别线路时，需走动人员和专业人员携带矿长命令通知单，按要求沿规定线路对现场存在问题进行处理解决，将重大或未现场处理隐患汇报调度室，矿长命令通知单及时交调度室。
6、井下走动人员升井后将井下走动线路及走动情况在调度室登记，便于走动管理。地面值班人员将地面走动检查表填写交调度室统一管理。
六、考核与奖惩
1、实行月考核，月兑现考核办法。
2、安监科对各级管理人员入井、带班“三违”、及隐患排查等情况进行核实汇总，以干部走动式管理检查表考核为准，每月5日前由安管科将上月考核结果报主管领导处审批后报送公司结算中心实行奖罚。
3、调度室对各级管理人员参加调度会、值班、走动、带班汇报进行考核汇总，每日通报走动情况，每旬通报旬走动管理情况，每月5日前由调度室考核报主管领导处审批后报送矿结算中心实行奖罚。调度员必须如实记录走动下井情况，发现弄虚作假一人次，处罚调度员100元，累计三人次调离工作岗位。
4、走动管理人员入井前须到调度室和信息站进行登记，
升井后分别到信息站交表和调度室登记，否则每次处罚50元/次，并取消本次走动考核。
5、参与走动式管理人员因事不能按规定线路检查时，需提前1天通知调度室和信息站进行调整者，否则每次处罚100元/次。不执行干部走动式管理规定的人员，调度统计少一次考核处罚100元，少汇报一次考核处罚100元，不在现场汇报的有一次考核处罚100元。
6、对于不认真履行“五定走动式”管理制度，现场未发现问题或发现问题后处理不及时、不到位，现场不能处理无汇报造成事故者处罚1000元/次,情节严重的予以撤职并追究刑事责任。
7、走动式管理表填写不规范、无双向签字的处罚50元/次，由信息站考核。
8、干部走动式管理检查表由信息站统一收发，对漏报、缺报的检查表由安管科追查，每次处罚当班信息员50元/张。
七、具体要求
1、加强领导、提高认识。各级领导要把实施走动式管理作为深化精细控制管理，要站在转变作风、塑造形象的高度，增强各级管理人员上前沿、到现场的自觉性，克服形式主义、主观主义的影响，进一步在职工群众中树立肯实干、细管理、善沟通的新形象。
2、分解责任、狠抓落实。推行走动式管理是一项系统
工程，要求各单位、各部门明确职责，责任到人，注重抓好走动式管理的每个环节，保证走动式管理高效运行。各单位要结合自身实际，可将工人岗位上的管理人员班长、质量验收员纳人走动式管理范围，制定具体的走动式管理实施意见，抓好落实防止流于形式。
3、强化监督，严格考核。走动式管理的成败关键在于考核，因此，要求有关领导和职能部门，对各级管理人员的走动式管理情况，要进行严格的考核，落实奖惩。
4、注重结合，保证实效。要与矿开展的几项会战活动、创精品活动、干部实绩考核等活动结合起来，切实通过开展管理人员的走动式管理工作，促进全矿的整体管理工作上台阶。
八、矿级领导、生产经营管理人员井下带班制度
1、调度室负责制订每月矿级领导及管理人员轮流带班下井计划表，严格监督落实公司领导井下带班情况。
2、公司领导干部副总工程师、矿长助理及生产经营管理人员必须严格执行领导干部下井跟班、带班作业安全管理制度，按领导带班计划表坚持井下带班。
3、保证每个班有一名领导干部下井跟班、带班作业，做到“工人作业三倒班，班班作业有领导”，坚持与职工同上同下。
4、矿级领导及生产经营管理人员下井带班作业职责：
（1）负责监督检查当班安检员、瓦检员、质检员、班组长、区队长和工作面跟班管理人员按时上岗和特殊工种持证上岗情况。
（2）负责检查督促各项安全技术措施的落实，重点是“一通三防”、防治水等防范重大事故的安全技术措施的制定和落实。
（3）负责当班重大安全隐患的排查及落实整改，并将整改情况及时向下一班交接清楚。
（4）负责掌握当班井下的安全生产状况，加强对重点部位、关键环节的检查巡视，及时发现和组织消除事故隐患，及时制止和处理“三违”，严禁违章指挥、严禁超能力生产。
（5）负责对带班过程中经常出现的问题及时进行反馈，并通过制定措施，完善制度，落实人、财、物等予以解决。
（6）发现有危及作业人员生命的重大隐患和严重问题时，带班人员必须立即组织采取停止作业，撤出人员，排除隐患等紧急处置措施，并及时向矿长、区队长报告。
5、矿级领导因故不能下井带班时，需通报调度室，调度室另行安排人员带班。矿级领导及管理人员特殊情况下不能带班，需填写申请表交调度室存档。
6、调度室建立矿级领导及生产经营管理人员下井跟班、带班登记表、隐患汇报处理表、井下交接班记录薄，并进行保管存档。矿级领导及生产经营管理人员跟班、带班到安全
信息站填写入生井信息卡，在入井信息卡上登记所检查地点和沿途发现的安全隐患问题及“三违”行为，注明整改意见及落实的整改责任人。信息站负责信息卡的保管存档及备查准备工作。
7、对矿级领导及管理人员井下带班具体要求：
（1）管理干部下井跟班带班作业人员必须按公司规定时间进行检查，对安全隐患排查和动态作业情况检查，及时清除现场各种安全隐患，必须记录3条以上问题，对井下检查发现的重大隐患，必须盯住不放，直至隐患消除，升井后，认真填写入井登记表。
（2）每组设组长一名，每组成员按照安排的下井日期，由各组组长进行安排，若组长因公外出，请假不在本公司，必须提前请假，由调度室主任进行安排。
（3）每组人员下井时，必须以井下地质构造、薄弱环节、重点区域、重点工程为主。
（4）凡无故两次以上不按本组安排下井者，取消本人资格，对违反有关规定的人员，安监科必须按有关规定每天进行落实处理，并进行通报。
（5）调度室建立专用记录本，安全信息站做好考核工作，下井人员必须提高下井质量和工作责任心。
（6）下井人员必须对井下各工作面进行全面检查，并统一着装（供应科提供）。
8、调度室月末对当月矿级领导及管理人员下井带班情况进行统计汇总，并在调度会上进行通报。对违反矿级领导及管理人员井下跟班、带班制度的人员严格按照澄合合司发【2010】98号文件进行处罚。
九、区队管理干部井下跟班带班制度
1、采煤、掘进、机电、运输、通风各区队管理人员施行每天有值班干部，每班有跟班队长。各区队必须在每月月末，将本队下月干部值班井下带班安排表上报调度室，若人员有变化时，要及时通知调度室，否则每次罚款50元。
2、跟班队干必须与工人同上同下，脱岗1—2小时，处罚200元；每月超过3次，处罚1000元，并免除副队长职务，三年内不得聘用。
3、跟班副队长对当班安全、生产、质量、标准化、隐患排查全面负责。
4、区队管理干部下井、跟班带班作业的主要职责：
（1）贯彻执行党的安全生产方针政策、法律法规和上级有关安全生产的规定、指示以及公司领导、各有关部门安排的防止事故的安全措施，为职工创造一个良好的安全生产环境。
（2）对当班安全生产负全面责任，行政一把手负责本单位安全生产管理工作，是本单位安全生产的第一责任者，工长是当班安全生产的全面负责者，其他副职协助行政一把
手抓好安全管理，技术员负责技术管理责任人和现场规程及措施的贯彻落实情况，并根据现场实际情况及时进行修改、补充和完善。
（3）严格按“三大规程”组织安全生产，落实安全管理制度和各项规定，对当班工长（含副工长）、班长及各工种安全生产岗位责任制落实情况进行检查，出现不符合“三大规程”的及时纠正，制止职工“三违”行为。
（4）负责本单位所辖范围和工作面安全质量标准化工作及文明生产，坚持“四位一体”原则，执行“三员联签”安全验收确认签字开工制度和“四位一体”工程质量验收制度，对现场存在的安全隐患及时组织人员进行处理，及时消除现场各种不安全隐患。
（5）加强班组安全管理及作业现场交接班制度，对上班遗留问题先处理后生产。
（6）完成当班安全生产任务，正确处理安全与生产的关系，坚持把安全生产放在首位来抓，落实“安全第一，生产第二”的管理理念，负责当班工作面过地质构造带、初采、末采；开口、贯通等特殊地段安全管理，亲临现场跟班指挥。
（7）落实“自保、互保、联保”责任制，检查人本精细化管理落实情况，教育职工按程序操作，按章作业，规范职工的作业行为，严禁违章指挥，提高职工安全意识、安全技术水平和自主保安能力。
（8）抓好管辖范围内的“一通三防”管理工作，管好用好“一通三防”设施，严禁瓦斯超限作业；关心职工身心和生命健康，搞好综合防尘，有效防止和减少职业病的危害。
5、跟班副队长每月跟班次数不得少于22天，否则处罚1000元。
6、跟班期间，未及时排查隐患的，处罚500元；未采纳安检员、班工长、职工提出隐患，造成事故者，按事故性质追究责任，并处罚2000—5000元；对上级检查安排指示，未及时进行处理的，处罚1000—2000元。
7、当井下发生安全事故，立即组织人员抢救并及时汇报调度室，危及人员安全时，立即组织人员撤离到安全地带。
8、因发生事故不及时组织抢救、撤人，造成事故扩大或离开工作现场，除免职外并处罚5000—8000元。
9、区队必须安排每班要有人跟班，不得空班、漏班。因跟班队长有事，安排生产队长、技术员、书记、队长跟班，否则处罚队长、书记各1000元。区队必须建立跟班现场交接班制度、记录。做到上班存在隐患及闭环销号情况，下班工作或特殊地段应注意事项，交接清楚并做好记录，以备检查、存档。
10、跟班副队长在跟班期间要不间断地进行巡回检查，发现隐患立即组织处理，消除隐患，不得睡岗，否则处罚100元/次。
11、干部入井必须仔细检查沿途隐患，及时向调度室汇报，并要现场对隐患安排处理整改。确因特殊情况未处理必须及时汇报队值班或调度室、安检等并采取相应措施，原则是不处理不得离开现场，否则根据情况追究当班跟班对干、工长责任，并对相关人员每人处罚500—1000元。
12、具体要求：
（1）跟班、带班作业必须坚持与工人同上同下。
（2）各级管理干部要切实转变工作作风，提高认识，转变观念，增强工作的主动性和超前意识，创造性开展工作，力戒干部下井走过程、遛井筒、搞形式主义、为下井而下井，完成下井次数；一定要深入井下现场，坚持一线工作法，注重实效地指导和协助基层区队解决现场实际问题，求真务实，树立一个干部的良好形象。
（3）各区队应按照本区队工作区域或管辖区域作为带班井下路线，入井应统一着装（供应科提供）。
十、交接班制度
1、公司领导带班下井实行井下交接班制度，并设立交接班记录薄。必须填写清楚井下交接班时间、地点和内容；上一班领导应向下一班领导详细说明井下安全状况、存在问题及原因、需要注意的事项，并认真填写交接班记录薄。
2、对于排查的隐患，安监科负责按月采集汇总存档备查，并按照矿业公司、本公司安全隐患分级管理规定的要求，
属于A、B类隐患，务必于次月2日前报矿业公司安全监察部。
3、交班人在接班人未到达交接班地点之前不能提前离开。
4、带班领导必须坚持与工人同上同下，不得提前交接班，严禁下井走过程，遛井筒、搞形式主义。
5、若带班领导有事出差，由调度室安排其他领导，交接班领导不得早上或迟下。
附：1、XX公司干部走动式管理线路划分表
2、XX公司干部走动式管理人员走动规定
3、XX公司干部五定走动式管理人员分类表
附件1：XX公司干部走动式管理路线规定
路线
特别路线（重点区域路线）特1—初采、末采、安架、撤架、工作面安装、撤大顶、采煤面冒顶、采煤过空巷、综采面遇地质构造带、工作面涌水量突然增大
特2—掘进巷道开口、巷道贯通、综掘机安装/拆除、运输设备安装/拆除、掘进面遇地质构造带/掘进过空巷、特殊工程施工、工作面顶底板出水特3—排放瓦斯地点、运大型设备、处理煤仓篦子、电机车检修、高压并相操作、移变安装及检修、高压柜检修
一号路线（采煤）副井底→西盘回风石门→煤仓→西盘集中皮带巷→X506综采工作面→西盘集中回风巷→西盘回风石门
二号路线（掘进）
副井底→西盘回风石门→西盘集中回风巷→4#联络巷→X502穿采工作面→西盘集中皮带巷→煤仓→西盘回风石门三号路线（系统）
副井底→西盘运输石门→环形车场→运输大巷→东盘轨道运输大巷→总回风巷→副井底绕道四号路线
（井下机房硐室）
副井底→副井底水泵房→副井底变电所→主井底变电所→主井底水泵房→移动压风机硐室
五号路线（地面）老区：主副绞车房主扇风机房锅炉房暖风机房压风机房变电所主副井口矸石山选运队生产系统炸药库选运队磅房洗衣房机电车间供应科库房及坑木场灯房高位水池
新区：矸石山地面变电所主副绞车房主副井口
六号路线（新区）副斜井井底车场中央变电所水泵房水仓炸药库躲避硐室东翼辅助运输大巷东翼皮带运输大巷东翼回风大巷
说明1、所有走动式管理干部必须按路线根据实情进行检查。
2、各带班人员应严格按规定六条路线进行检查，不得漏检。
3、对所规定线路中的一切安全设施、标准化工作及安全状况进行细致认真的检查。
4、完成当班检查线路后，可自行调节去相关工作面进行检查。
5、走动式管理干部因事不能按规定线路进行检查时，必须通知调度室进行调整不得漏检。
6、所有走动式管理干部下井必须携带干部走动式管路检查表，升井后交调度室。调度室在次日的调度会上必须通报前日干部走动式管理检查情况。
18
附件2：
XX公司干部走动式管理人员走动规定
序号职务走动路线规定
走动次数/
月
走动
时间
1 总经理一、二、三、四号线路走动各2次；
新区线路走动1次
5
按带
班计
划按
路线巡查
2 党委副书记
经营副经理
总工程师
一、二号线路各走动2次；三、四号
线路各走动2次，新区线路走动1次
9
3 生产副经理
安全副经理
机电副经理
一、二号线路各走动3次；三、四号
线路各走动2次；新区走动各1次
12
4 采掘副总
安全副总
一、二号线路各走动3次；三、四号
线路各走动1次；新区走动各1次
9
5 机电副总一、二号线路各走动1次；三号线路
走动1次；四号线路走动4次；新区
走动1次
6
6 经营副总一、二号线路各走动1次；三、四号
线路各走动1次，新区走动各1次
4
7 安全副总（新区安全业务主
管）
新区走动12次12
8 安监科长、调度主任、生产科
长（地测）
一、二号线路各走动3次；三、四号
线路各走动2次；新区走动各1次
12
9 计划科科长、安管科科长、调
度室副主任、生产科长（生产）
一、二号线路各走动2次；三、四号
线路各走动2次，新区走动各1次
9
10 劳资科科长、财务科科长、供
应科副科长
一、二、三、四号线路各走动1次 4
说明：1、一号、二号线路实现每班至少有1名技术员级管理人员进行1次走动巡查；
2、三号、四号线路实现每原班至少有1名技术员级管理人员进行2次走动巡查；
3、五号线路实行每天值班长安排值班人员对地面进行走动巡查；
4、新区线路每天至少有一名科级领导走动1次。
附件3：
XX公司干部五定走动式管理人员分类表
级
别按职务与专业分类
A1 总经理A11 生产副经理A12 安全副经理A13 经营副经理A18 总工程师A15 党委副书记A16 机电副经理A19
A2 安全副总A21 采掘副总A22 机电副总A23 经营副总A24
B1 生产科长B11 安管科长B12 安监科长B13 调度主任B14 生产技术主管B15 采煤主管B16 安监技术员B17 调度室技术员B40
B2 采煤队长B21 采煤队书记B22 采煤技术员B23 掘进队长B24 掘进队书记B25 掘进技术员B26
B3 机电技术员B31 机电运输技术员B32 机电设备主管B33 机电综合队队长B34 机电综合队副队长B35 机电队技术员B36 运输队队长B37 运输队书记B38 运输队副队长B39 运输队技术员B310 机电车间B311
B4 通风区长、书记B41 通维队队长B42 通风区技术员B43 供应副科长B44
B5 地测科长B51 地质技术主管B52 地质技术员B53 测量技术员B54
C1 计划科长C11 财务科长C12 劳资科长C13 结算中心主任C14 销售科长C15 供应科副科长C16
C2 办公室副主任C24 团委书记C25 护矿队长C26
走动式管理实施方案
公司“走动式管理”实施方案 实行干部走动式管理，是围绕生产管理为中心，促进领导干部深入基层，通过深入调查提高发现问题、解决问题能力的有效途径，进一步推动公司管理工作整体上升，充分调动广大干部职工强烈的管理责任心。现制定公司中层以上管理人员走动式管理方案。 一、走动式管理的宗旨 管理层深入生产现场，与职工面对面交流，通过观察、倾听，准确了解基层信息，及时发现并提出问题，形成记录并附解决方案。 二、走动式管理的范围 1、实施走动管理的人员：机关职能部门管理人员对所有生产车间、车间管理人员对本车间所有班组。 2、走动管理的范围：电解铝生产系统、铝板带、线杆分公司共十八个生产车间。 走动管理区域首次划分 3、走动式管理基本方案 作为一种经常性的管理活动，机关部门中层管理人员参与，走动范围覆盖公司所有生产车间。每季度完成一个区域所有岗位的走访，按照对应工作表，职能部门项滚动下移。 三、走动式管理的要求： 1、职能部门走动前应作前期准备工作，自主选定走动时间和走动点，每个月不少于两个工作日，根据公司要求制定走动管理的方向、内容和实施计划。 2、充分发挥走动管理“了解情况、加强沟通、交流情感”方面的优势。为取得基层真实信息，职能部门不提前通知，不需要走动单位做准备。以员工朋友的姿态融
入员工之中，传达公司决策信息和管理意图，解释本部门工作职责及办事流程。听取职工群众的意见和要求，归纳和如实反映、提出建议和改进措施。 3、走动式管理应该是一项经常性的管理活动。职能部门应做好走动管理记录，真实记载走动时间、地点、具体岗位信息、职工提出的意见和建议，填写走动管理记录单归纳重要的信息内容和待处理问题，由（待定）如实登记汇总，定期召开专题会讨论，对反映问题进行责任划分，以通知单形式下发给责任单位限期落实处理，并关注执行情况。 四、走动式管理的工作内容： 1、广泛走访所有车间：走动范围覆盖所有班组和岗位，了解各班组运行情况，与一线工人进行近距离接触。 2、与一线员工的沟通：采取一对一的交流方式，通过交谈了解员工的想法，此项不低于车间员工总人数的10%。 3、当一天普通工人：在车间范围内挑选一个力所能及的岗位以普通工人的身份完成一个班的工作，切身体会员工的工作感受。 4、开一次座谈会：由车间组织开一次座谈会，集中讨论畅所欲言。 四、走动式管理的考核 走动式管理工作完成情况的考核建议纳入部门考核内容。
公司轮岗管理规定
精心整理 公司轮岗管理规定 各部门： 为了进一步调动员工积极性、创造性，增强集体意识和团队精神，拓宽工作新理念新思路，提高服务水平、提升公司形象，达到优化人才资源，营造一个公平、公正、竞争、择优的用人工作机制，真正做到“以人为本”, 岗位上进行锻炼的一种岗位轮换。 四、轮岗管理及要求 （一）轮岗通知书 根据公司安排，由行政部出具《轮岗通知书》（附件1、2）及《轮岗人员调动通知》（附件3），经总经理审批后，在办公系统公示，留行政部
存档。 （二）工作移交 1．办理移交手续应做到：业务交清、财务结清、资料及物品理清。 2．工作移交主要包括三方面内容： （1）业务移交：目前进展中的工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等； （2 （3 3 （五）轮岗纪律 1．轮岗人员必须严格服从公司的轮岗安排。 2．接到轮岗通知书的5日内，所涉及的轮岗人员须办完交接手续，并在规定期限内到新岗位报到。 3．无故不按时报到的，按旷工处理；不按规定办理交接手续致使新岗位
得不到接收，此期间按旷工处理。 4．到达新岗位后，轮岗人员必须严格遵守新部门的各项制度，服从新部门负责人的管理。 五、轮岗人员绩效考评办法 （一）绩效考评原则 1．一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变 ）。 （三）绩效考评的一般程序 1．员工的直接上级为该员工的考评主要负责人，具体执行考评程序。 2．员工对“岗位工作”和“综合素质”部分进行自评，自评不计入总分。 3．“岗位工作”的考评实施细则按各岗位的具体考评规定进行。
（四）保密 1．考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开。 2．考评结果及考评文件交由行政部存档。 3．任何人不得将考评结果告诉无关人员。 （五）其它事项 （二） 2 3 4 5 6．轮岗人员民主测评表 XXX公司 二O一五年一月一日
走动式管理实施细则
走动式管理实施细则 一、实施目的 本实施细则旨在强化设备中心各级管理人员日常工作作风，实现对工作现场更深入、全面的管理，达到日常管理的全覆盖、零距离、无死角，促进各装置设备平稳连续运行，确保设备维保工作出现实质性的提高。 二、实施范围 本细则实施范围包括：班组长以上各级管理人员以及技术人员。 三、现场检查内容 ①、现场巡查频次要求：按照巡查频次及巡查内容（不局限）进行现场检查。 班组长：每工作日不少于一次； 技术员：每工作日不少于一次； 主管：每周不少于三次； 经理：每周不少于三次。 ②、检查内容： 1. 检查安全管理：严格贯彻落实公司各项安全规章制度，检查作业现场的安全环境以及安全措施落实情况，筛查安全隐患，预防事故发生。对于发现的问题要及时协调处理，为现场检修人员创造良好的安全作业环境。
2. 检查文明检修：检查、落实检修过程中的操作规范、行为规范，按照公司及保运中心制定的7SEA细则内的相关要求，落实《安全文明检修管理细则》。检修结束后务必做到工完、料净、场地清，实现文明的检修模式。 3. 检查票证管理：检查检维修作业过程中相关票证是否齐全、完整、清晰，票证与作业实际内容是否相符，票证的相关单位及个人是否签字确认，票证的相关要求目前落实到哪种阶段。 4.检查检修质量及进度：落实检修质量过程控制情况，检查检修过程中及检修结束后的检修质量是否达到质量要求。核实检修进度是否按照检维修计划进行，进度是否符合预期目标，能否按时顺利完工。检查检修内容是否按照检修计划的安排进行，各环节衔接情况是否达标，分清检修过程中的轻重缓急，确保按质量按时完成检修内容。 5.检查人员作风：落实公司《行为养成实施方案》，全体工作人员应该严于律己、恪职尽守、廉洁自律，能够发挥主观能动性，主动发现问题，主动整改落实，主动问责追责，加强自身学习，不断提高个人工作能力和技能水平。 四、各管理人员责任划分 ①、班组长：负责各区域检修人员的安全管理及督察工作，对于从每日的安全例会到现场安全措施的实施，必须确保提醒到人、落实到人。严格对待日常检维修中的麻痹大意行为，人员安排必须确保安全第一，对于突发或者紧急事件要第一时间向上级汇报。督促检修人员必须达到符合设备中心7SEA细则内文明检修的要求，在确保检修质
干部走动式管理巡查制度
干部走动式管理制度 为了进一步加强区队安全管理，推进区队精细化管理工作的实施，建立一套科学的、规范的走动式管理制度，使我队管理干部对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，并确保安全生产工作有检查、有落实、有整改、有复查、有验收，有反馈，形成安全隐患的闭合整治，及时的掌握井下安全生产信息动态，实现安全生产，使生产工作有条不紊的开展下去，特制定本制度。 一、干部走动式巡查管理的人员 为规范区队的生产安全隐患排查与治理工作，通过队委会研究通过成立干部走动式巡查管理小组： 组长：队长书记 小组成员：各副队长技术员班组长验收员 二、实施走动式管理的原则 1、分区域负责和干部全区域巡查的原则：201工作面分为胶带巷、辅运巷、回风巷、工作面四个巡查区域，胶带巷姚武军负责，回风巷齐正海负责，李磊监管，辅运巷吕强强负责，李亚军监管；干部巡查按照巡查区域分为四条巡查路线，保证每班四条线路无死角巡查，达到相互促进的目的。 2、全方位的原则：本队干部走动式管理要覆盖工作面所有工作系统及各个工作岗位和作业部位，不放过任何存在安全隐患的细节。 3、日清日结的原则：干部走动式管理要以走动式的形式对本队所有工作范围进行工作巡查、监督，发现问题要现场解决，解决不了的及时上报，争取早处理，所有问题要以“日清日毕、日清日结”为目标，争取把安全隐患控制在萌芽状态，管理人员要坚持工作巡查，确保本队的安全生产。 三、干部走动式管理的工作范围： 管理人员要巡查工作面所有的生产设施、机电设备、文明生产、各个工作现场等，在巡查过程中，要高度负责，严肃认真，严禁走形式，走过场，严以律己。每次巡查要覆盖本队工作的全部区域。依照干部走动落线，定时间、定路线、定人员进行巡查，严格按照“煤矿三大规程”、矿有关规定的规定及《201工作面作业规程》、干部走动式管理巡查标准等进行监督检查和
中高层管理者轮岗管理办法
中高层管理者轮岗管理办法 1目的 1.1 增进中高层管理者对公司业务的熟悉与了解，加深对经营的理解；同时拓展视野、提升 流程优化、统筹规划能力； 1.2 促进职能本部、经营本部、地区之间的总体融合与交流。 2适用范围 2.1 本方案的中高层管理者仅指总监级、高级经理级管理人员； 轮岗人员原则上只考虑上一考核周期考核等级在1或2的中高层管理者，其中储备高管优先考虑。 3定义 中高层管理者轮岗是指通过在职能本部、经营本部、地区之间中高层管理人员相互调换岗位，从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。 4轮岗期限 4.1 轮岗期限在半年至一年之间； 4.2 具体的轮岗期限由参与本次轮岗的相关部门在轮岗之前确定。 5轮岗实施的相关规定 5.1 轮岗安排 5.1.1 一般来讲，轮岗只在本职能线内进行； 5.1.2 对于条件优异者可结合个人意愿酌情考虑给予跨职能线轮岗机会。 5.2 人事关系与任免权 5.2.1 轮岗期间按调动流程办理相关手续，其人事关系归属轮岗后的组织，完全行使其所轮岗岗位工作职责； 5.2.2 在轮岗期间，若涉及到轮岗人员的人事任免需由轮岗前及轮岗后组织双方共同确定。 5.3 薪酬与福利 5.3.1 轮岗人员的薪酬、薪酬发放地、社保缴费基数、社保缴交地、福利待遇保持不变；
5.3.2 按照《管理人员调动后发放住房补贴制度》给予轮岗人员相应异地调动住房补贴； 5.3.3 轮岗物价补助津贴 5.3.3.1由生活指数较低的城市轮岗到生活指数较高的城市，中层管理人员可在轮岗期间享受轮岗物价补助津贴。轮岗结束后，当月不再享受轮岗物价补助津贴。轮岗物价补助津贴计算公式如下： 轮岗物价补助津贴＝轮岗前的岗位薪酬×（轮岗后工作所在地城市系数－轮岗前工作所在地城市系数） 备注：其中城市系数请参照公司薪资等级表中的城市系数。 5.3.3.2由生活指数较高的城市轮岗到生活指数较低的城市，中层管理人员不再享受轮岗物价补助津贴； 5.3.3.3高层管理人员不享受轮岗物价补助津贴； 5.3.4 中层管理人员轮岗期限内可享有半年1次1人国内双飞探亲机票报销；高管按原相关探亲假制度执行； 5.3.5 轮岗人员去轮岗地就职而产生的差旅费用由轮岗目的地单位负责报销，轮岗完成后返回原工作地而产生的差旅费原工作单位负责报销；在轮岗期间，因工作需要出差而产生的差旅费由轮岗后的本部、地区负责报销。 5.4 考核与奖金 5.4.1 高级经理的考核与奖金 5.4.1.1 轮岗人员去轮岗地就职后按照所轮岗的岗位绩效考核方案进行考核； 5.4.1.2 如果考核期涉及到轮岗前、轮岗后两个组织，由轮岗目的地单位了解其轮岗前岗位的工作表现，并给出最终的考核结果，考核结果应用于其当期的奖金计算； 5.4.1.3 其奖金按轮岗前的岗位薪酬基数计算，由轮岗前的本部或地区发放。 5.4.2 总监层级的考核与奖金按公司的相关规定执行。 5.5 轮岗结束后人员安排 约定的轮岗期结束后，原则上轮岗人员需到轮岗前工作岗位报到，接受原本部人事安排。
关于对敏感岗位人员轮岗交流暂行办法
关于下发《敏感岗位人员岗位交流管理暂行办法》的 通知 各直属单位、机关各部门： 现将《敏感岗位人员岗位交流管理暂行办法》下发给你们，请遵照执行。 *****公司 2014年5月29日
敏感岗位人员岗位交流管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强敏感岗位人员队伍建设，优化结构，提高素质，加强党风廉政建设，健全和完善岗位交流工作机制，适应公司快速改革发展的需要，根据上级有关文件精神，结合公司的实际，特制定本办法。 第二条敏感岗位人员是指在敏感岗位履行对公司人、财、物管理职责,具有决策权、审核权、执行权或具有物资采购、产品销售、资金管理、二次资源回收等业务的管理职能或业务处置权或容易发生违规违纪或违法犯罪行为的人员。 第三条本办法适用于敏感岗位人员岗位交流的管理。 第二章管理职责和权限分工 第四条敏感岗位的认定分级。 （一）敏感岗位的认定。敏感岗位主要是指岗位职责涉及人事、财务、物资、设备、供应、销售、招投标、工程、取样、检验、化验等重要领域的关键环节，岗位工作及作业面临较高廉洁风险的岗位，岗位人员工作质量对公司效益、形象及发展有较大影响的岗位；能够对外履行签订合同的岗位、具有管理职能的岗位都是敏感岗位敏感岗位。 （二）敏感岗位的分级。依据岗位职权性质与覆盖范围、裁量自由权大小、风险程度和腐败危害等因素，敏感岗位可划分为A、B、C三个级别，其中A级敏感岗位廉洁风险最高，C级敏感岗位廉洁风险最低。Ａ级敏感岗位范畴：具有人、财、物管理的决策权、审核权、执行权或易发生违纪或违法犯罪行为的岗位。Ｂ级敏感岗位范畴：具有物资采购、招投标、产品销售、商情信息、客户服务、资金管理、工程建设、设备材料计划、二次资源回收等业务处置权或易发生较大违纪行为的岗位。Ｃ级敏感岗位范畴：具有物资采购、产品销售等业务职能或易发生一般性违纪行为的岗位（包括生产经营过程中的计量、审核、取样、验质、仓储保管等操作性岗位）。 敏感岗位的认定由单位根据敏感岗位等级评定标准，按照责权力清晰、流程优化、管
6S主管走动式管理办法
6S主管走動式管理辦法 日期：2013 頁數：1 of 5 版次： 2 一.目的：6S(整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全)是品質達成的其中重要一環，為創造更 好的生產品質及安全舒適的工作場所，特擬定辦公區域、生產區域、公共區域、生活區 域四大區域6S主管走動式管理辦法，並期許同仁們秉持著用心／堅持／執著之精神與觀 念共創利基。 二.精神：1.早上7：50上班，你想看到什麼？ 2.落實6S要求，你想得到什麼？ 6S主管走動式管理的最終目的：就是要藉由基本精神、紀律、效率觀念的灌輸與 要求，找回活力與精神。 三.適用：1. 6S主管走動式管理辦法適用於運通廠（研發中心、生產運籌中心、品保中心及行政部）、 台南廠、南海廠、廣興廠、廣原廠、又中廠，運通廠之6S管理由各廠品保負責；其他部 門則由行政部負責。六厰總負責則由總部品保處擔當? 2.台南廠、南海廠、廣興廠、廣原廠、又中廠請各廠品保比照此辦法，制定該廠適用之6S 主管走動式管理辦法，並落實執行之。 四.說明： （一）區域劃分 四大區域分別為辦公區域、生產區域、公共區域，生活區域/負責人員如下表：
日期：2013 頁數：2 of 5 版次： 2
（二）日常管理 日期：2013 頁數： 3 of 5 版次： 2
日期：2013 頁數：4 of 5 版次：0
（三）稽核管理 1.稽核頻次說明：此辦法導入後各廠將持續密集執行三個月，於2005年4、5、6月份之每週二 及每週五進行稽核，由品保負責稽核安排及通知，每月完成辦公區域、生產 區域、公共區域，三大區域整體稽核。（三個月密集稽核後，各廠再視稽核成 效進行稽核頻次之自行增減） 2.稽核人員資格： ①三中心（生產運籌中心／研發中心／品保中心）之部門最高主管；海外廠則由各部級台幹 最高主管進行。 ②三中心之部門主管職務代理人資格，須資深理級以上人員擔任；海外廠則由台幹第二順位 代理人進行。
白洞选煤厂实施三工并存动态转换和干部走动式管理的执行情况及绩效考核情况
白洞选煤厂实施三工并存动态转换和干部走动式管理的 执行情况及绩效考核情况 自开展三工并存动态转换以来，我厂领导小组高度重视此项工作，加强宣传教育，让人人了解推行“三工并存、动态转换”的意义，人人参与其中。重点要解决员工思想上的认识问题，并结合自身实际，创造性开展此项工作。三工并存、动态转换”机制重在转换，在于调动人的积极性，发挥人的潜能。在我厂推行“三工并存、动态转换”时，以保证公平、公正、公开为重点，充分发挥好三级核算的作用，疏通“三工”转换及大工小工转换通道，强化激励机制，使我厂优秀的人更加优秀，试用员工能够通过转换进入合格、优秀行列，使企业保持强大的竞争力和生命力。期间，支部对员工加强宣传教育，让人人了解推行“三工并存、动态转换”的意义，人人参与其中。重点要解决员工思想上的认识问题，并结合自身实际，创造性开展此项工作。 一、实施三工并存动态转换体系，增强员工竞争意识，推进我厂发展进程。 新进职工要先从学徒工（试用工）做起，我厂有计划的组织电检修工、机检修工、压滤机操作工、集中控制工等到机修厂进行实践学习，学习完毕后经过厂房作业成为本工种熟练小工。 期间，我厂机电队率先建立起师徒帮带制度，指定技术过硬、现场经验丰富、责任心强的员工一对一进行帮带，并给予师傅每月80元带徒津贴。师傅在规定的半年时间内，对新工的培养成熟率达到
100%。并在7月份厂内新工技术考核中，全部通关达线。我厂安监室和技术室组织人员对30名新工进行不定期的动态培养进行检查，合格率达到100%。在新工专熟练技术工人时，我厂采用本人自荐和班队长选拔相结合的形式，按照既定的计划指标要求，每季度上旬期间，确定一名新工转换熟练工人员，并进行备案，存档。目前已有7名新工转换成为了熟练工，转换率目前达到12%。对技术过硬，肯吃苦钻研的新工，采取优先转换待遇。对不符合规定的，根据本厂制度规定，发现一次罚责任人300元。目前已转换的7名工人，经班队长合理安排补充到了技术工岗位上，为我厂的发展输入了一股新动力。 为最大限度提升员工的积极性和主动性，我厂建立合格员工申报优秀员工制度。每季度开展一次，季度初，合格员工可向单位申请晋升优秀员工，各单位从德、能、勤、绩四方面制定考核标准，并根据标准组织人员进行鉴定，符合条件的按申报人员20%晋升为当月优秀员工。 二、“三工”体系在我厂实行星级动态转换，为实施人才竞争战略彰显成效。 我厂自开展“三工“以来，保证功效，严格制度，结合三级核算考核，充分利用好工资二次分配，根据情况对优秀员工进行奖励，对试用员工进行适当处罚。凡连续两个月被评为月度优秀员工的，评为岗位一星级员工；连续三个月的评为岗位二星级员工；连续四个月的评为岗位三星级员工，最高为三星级员工。一、二、三星级员工，我厂每月分别发放星级津贴100元、150元、200元。获得星级称号的
(完整版)员工轮岗管理办法(世界500强公司2013最新修订版)
XXX公司员工轮岗管理办法 第一章总则 第一条为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台，最大限度的发挥员工潜能，通过内部岗位轮换，促进员工熟悉和掌握相关岗位作业流程，有效培养复合型人才， 提高员工的综合素质和能力，进一步优化人力资源配置，体现“人岗相宜，人 尽其才”的人才理念，形成员工和公司共同进步的良好氛围，特制定本办法。第二条实施员工轮岗的原则：员工轮岗必须符合公司发展战略和人力资源发展规划，确保不影响轮岗相关部门工作正常开展，有利于提升参与轮岗人员的综合素质 和工作能力。 第三条轮岗时限根据相关岗位实际情况确定。 第四条本办法适用于XXX公司及下属子公司1-13岗员工。 第二章轮岗岗位选定 第五条由人力资源部定期与各部门沟通，并根据公司发展战略和人力资源发展规划，选定出可以进行轮岗的岗位，经公司审批后，列入轮岗计划。 第六条轮岗岗位分为建议轮岗类（岗位风险防范及员工岗位锻炼，培养“多面手”员工需要）和个人意愿轮岗类（根据个人意愿及公司轮岗计划，统筹安排）。 第七条岗位轮岗分部门内轮岗和跨部门轮岗。具体轮岗要求如下： （1）部门内轮岗：原则上同一岗位任职5年以上的员工，部门负责人可根据岗位工作安排及员工综合绩效表现（计划轮岗前12个月绩效考核结果均 在C（含）以上）安排员工内部轮岗。 （2）新进员工轮岗：新进员工试用期结束后，根据部门安排在部内相关岗位进行短期轮岗，了解内部业务运作流程。每个岗位轮岗时间不少于一周， 具体由所在部门负责人安排。职能部门新进员工轮岗试用期结束后，除了安排 部内轮岗外，由公司统筹安排到相关业务部门进行轮岗，了解公司经营业务状 况及熟悉业务流程。每个部门轮岗时间不少于两周，轮岗部门及轮岗时间安排 由人力资源部协商用人部门及轮岗部门后实施。 （3）职能部门与业务部门间轮岗：加强机关与基层业务交流，由各部门向人力资源部提出轮岗需求，人力资源部根据公司轮岗计划统筹安排。 （4）经理级人员轮岗：为了适应人才发展需求，提升经理级人员多岗位履职能力，熟悉相关业务流程，由公司根据岗位性质、任职时间统筹安排经理 级人员轮岗。 第八条轮岗形式分短期轮岗（1年以下的岗位适应性轮岗）和调动性轮岗（人力资源
(完整版)员工轮岗管理制度
员工岗位轮换管理制度 第一章总则 一、目的 为加强员工岗位轮换工作的科学管理，进一步完善员工岗位轮换管理工作相关流程，使岗位轮换有制度可依，更好的指导员工岗位轮换管理工作，特制订本制度。 二、意义 加强岗位轮换管理工作的计划性、组织性、可行性和科学性。 三、适用范围 本制度适用公司全体轮岗员工。 第二章轮岗组织机构 成立公司岗位轮换领导工作小组，由公司总经理及各部门主要负责人组成,主要负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。 第三章轮岗对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围，由岗位轮换工作领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。
1、特定岗位实行定期轮岗。 特定岗位包括采购、财务、质检、工程、仓储等，具体岗位由工作领导小组审议确定。 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。 根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报轮岗领导小组批准后执行。 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。 员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上。 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。 第四章轮岗的原则 1、不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响。 2、有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。 第五章轮岗时间 1、部门内部轮岗 部门负责人根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗时间，报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见，做出缩短或延长
管理人员走动式管理制度
班组长以上管理干部走动式管理制度加强现场管理，促进生产经营，保证安全生产，制订本制度。 一、参加人员范围： 班组长以上的管理干部都要认真执行走动式管理制度。 二、检查工作内容： 1、检查工作现场的安全生产情况，检查有无安全隐患问题。 2、检查员工正规操作情况，严格查处各种“三违”行为。 3、检查安全质量标准化工作情况，严格查处工程质量问题。 4、检查生产设施、机电设备完好情况，及时解决生产中存在的各种问题。 5、检查现场成本管理情况，检查材料定置化是否达到要求。 7、检查现场文明生产情况，检查各种企业文化牌板是否完好。 8、及时组织或协助处理现场遇到的各种安全、生产、经营问题，问题得不到解不能离开现场。遇有重大安全隐患问题要及时停产撤人，并向上级领导及时汇报。 三、走动管理要求： （一）严格汇报制度。每月汇报不少于20次汇报，汇报清楚所到地点和存在的主要问题及解决办法 （二）班组长以上管理干部下井要完成下井天数，达到下井上岗班次的要求和时间要求。 （三）班组长以上管理干部要坚持下井上岗的登记制度，上井后要把发现的问题和处理结果进行详细登记。
四、机电二队管理要求： （一）队管理干部所汇报的问题每天统计走动式管理所发现的情况进行详细统计，重大隐患有队党政班子向上级部门反映（二）班组长走动式工作情况向队值班人员汇报。 （三）每月初，由队部对全队上月的走动式管理工作情况进行一次分析，分析走动式管理的效果和存在的问题，对好的进行表扬，差的进行通报。 （四）走动式管理牌板悬挂在队值班室，地点位置填写清楚，班次分颜色填涂，即零点班为黑色；八点班为黄色；四点为兰色。如发现漏填和错填等情况要处罚当班值班人员。 五、经济考核规定： （一）班组中不能正常开展管理人员走动式管理工作，根据情节轻重，一次扣200—500元。 （二）班组长以上管理人员不能履行自己的工作职责，影响工作正常开展的，造成工作不到位的，造成工作失误的，根据情节轻重，一次扣50—100元。 （三）各级管理人员违反上述规定的，根据情节轻重，一次扣50—200元。
管理人员走动式管理制度
班组长以上管理干部走动式管理制度 加强现场管理，促进生产经营，保证安全生产，制订本制度。 一、参加人员范围： 班组长以上的管理干部都要认真执行走动式管理制度。 二、检查工作内容： 1、检查工作现场的安全生产情况，检查有无安全隐患问题。 2、检查员工正规操作情况，严格查处各种“三违”行为。 3、检查安全质量标准化工作情况，严格查处工程质量问题。 4、检查生产设施、机电设备完好情况，及时解决生产中存在的各种问题。 5、检查现场成本管理情况，检查材料定置化是否达到要求。 7、检查现场文明生产情况，检查各种企业文化牌板是否完好。 8、及时组织或协助处理现场遇到的各种安全、生产、经营问题，问题得不到解不能离开现场。遇有重大安全隐患问题要及时停产撤人，并向上级领导及时汇报。 三、走动管理要求： （一）严格汇报制度。每月汇报不少于20次汇报，汇报清楚所到地点和存在的主要问题及解决办法 （二）班组长以上管理干部下井要完成下井天数，达到下井上岗班次的要求和时间要求。 （三）班组长以上管理干部要坚持下井上岗的登记制度，上井后要把发现的问题和处理结果进行详细登记。
四、机电二队管理要求： （一）队管理干部所汇报的问题每天统计走动式管理所发现的情况进行详细统计，重大隐患有队党政班子向上级部门反映（二）班组长走动式工作情况向队值班人员汇报。 （三）每月初，由队部对全队上月的走动式管理工作情况进行一次分析，分析走动式管理的效果和存在的问题，对好的进行表扬，差的进行通报。 （四）走动式管理牌板悬挂在队值班室，地点位置填写清楚，班次分颜色填涂，即零点班为黑色；八点班为黄色；四点为兰色。如发现漏填和错填等情况要处罚当班值班人员。 五、经济考核规定： （一）班组中不能正常开展管理人员走动式管理工作，根据情节轻重，一次扣200—500元。 （二）班组长以上管理人员不能履行自己的工作职责，影响工作正常开展的，造成工作不到位的，造成工作失误的，根据情节轻重，一次扣50—100元。 （三）各级管理人员违反上述规定的，根据情节轻重，一次扣50—200元。
轮岗管理办法完整版.doc
新港检测站员工轮岗计划实施办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司员工人才培养机制，及满足员工职业发展需求，特制定?员工轮岗计划实施办法?。 第二条意义 （一）员工轮岗计划的实施，有利于培养员工的换位思考意识，使员工更能全方位多角度思考及解决公司问题，进而提升员工的大局观。 （二）员工轮岗计划的实施，有利于为公司培养“一专多能”的复合型人才，从而满足企业高速发展的人才需求。 （三）员工轮岗计划的实施，有利于员工拓展自身的知识、技能，从而提升员工自身的价值，为员工的职业生涯发展及晋升奠定基础。 第三条适用范围 本制度原则上适用于公司全体员工，但结合公司实际，从业务厅前台班组试点实行，根据实施情况再推至相关部门。 第二章轮岗定义、类型及标准、 第四条定义 员工轮岗计划是指公司根据业务发展需要及员工职业生涯发展需要，在部门内、及部门与部门之间进行有计划、有目的及系统性的横向流动，以达到提升员工综合素质为目的的一种人才培养机制。 第五条公司指派型轮岗 公司根据业务发展需求，并结合员工现有岗位胜任力及培养潜力，对符合轮岗标准的员工指派到相关岗位进行轮岗。 第六条员工申请型轮岗 员工能长期稳定胜任本岗位工作，在获知相关岗位出现空缺时，可自主申请轮岗，经领导批准后方可轮岗。 第七条轮岗标准 根据员工轮岗的跨度，员工轮岗可分为部门内轮岗，部门与部门之间轮岗。 第八条轮岗标准 （一）在现有岗位工作年限满1年以上； （二）能胜任现有岗位工作职责，且无工作重大失误及相关行政处罚； （三）对于自主申请轮岗的员工，除满足以上二项外，还应征求班组长、业
务主管及副站长、站长、行政主任和总经理同意后，方可进行轮岗。 第三章轮岗考核期及轮岗期限 第九条轮岗考核期 （一）轮岗员工到新岗位有3个月的考察期，该班组长可根据轮岗员工新岗位的工作表现适度缩短及延长轮岗员工的考察期，但是最短不低于2个月，最长不高于6个月。 （二）轮岗考察期间，严格按本岗位正常工作职责及标准对轮岗员工进行考核。 第十条轮岗期限 轮岗期限为每月轮岗，轮岗期满后，根据员工轮岗期间的工作表现并结合公司岗位编制及岗位空缺，或对轮岗员工延长轮岗期限，或由公司指派、员工申请进一步轮岗，或由公司对轮岗员工进行岗位调整。 第四章轮岗手续办理 第十一条轮岗前准备 （一）根据?轮岗计划表?实施轮岗的员工进行评估； （二）制定拟轮岗员工轮岗后，原岗位的员工继任计划。 第十二条手续办理 请填写?轮岗申请表?，报行政部存档，?月度轮岗考核评估表?也一并报行政部存档。 第十三条审批权限 员工轮岗申请审批权限可参考管理层由低到高逐级审批权限执行。 第五章附则 第十四条本制度解释权归行政部，本制度自颁布之日起实施。 附件：?轮岗计划表? 、?轮岗申请表?、?轮岗岗位月度评估表?。
管理人员走动式管理方案
管理人员走动式管理方案 一、目的及目标： 加强各分部遵守现场纪律的意识，加强员工自我管理、自我约束的能力，养成遵守纪律的好习惯，从而减少或杜绝聊天现象。各分部合格率达90% 二、容易出现聊天现象的时间及整改办法： 1、易出现聊天现象的时间（分部重点监控时间） A：上午11：30—下午15：30 B：晚上20：30-22：00 C：顾客较少时 2、巡场时间要求： 针对上述容易出现聊天的时间，特拟制现场管理人员巡场时间（注：除正常巡场外）如下为必须巡场时间，有顾客投诉或需紧急处理的事物时可有管理人员在办公室。 百货楼层： 楼面经理：早上：8：45—10：00（开业前准备及开业巡场） 下午：2：45—3：30（营业员交接班时间） 4：45—5：30（接待供货商和处理顾客投诉除外） 楼面经理每天巡场时间不少于3小时。重大促销全天在现场。 值班经理、柜长：上午8：45—10：00 11：30—下午3：30 晚上8：30—营业结束 值班经理每天巡场时间不少于5小时。柜长要求全天在现场巡场。 值班经理、柜长每班次在办公室次数≤5次，每次时间≤5分钟；每周做周分析时间不超过2小时，每月28日——下月1日分部需做各种报告、绩效，但做报告的时间段必须避开重点监控时段（A：上午11：30—下午3： 30 B：晚上8：30—10：00以及其他明确的巡场时间，做报告的管理人员可以在办公室但只能一名管理人员在办公室做报告其他管理人员在现场巡场，分部根据工作需要可将管理人员做报告的时间提前安排，以保证分部不出现抢电脑的现象。 超市：
1、8：00-10：00重点检查：商品陈列、货源以及员工仪容仪表、迎宾； 2、11：30-15：30重点检查：员工交接班规范、仪容仪表； 3、17:00-20:0021：00-22：000重点检查：现场员工纪律、陈列、货源、商品还原、消防安全等。 以上时段所有管理人员必须在现场（分部经理：8：15-9：0014：45-15：3017：00-17：30在现场）货架区管理人员在9：00前可以有一名管理人员在办公室审核定货单。 值班经理、柜长每班次在办公室次数≤5次，每次时间≤5分钟；每周做周分析时间不超过2小时，每月28日——下月日分部需做各种报告、绩效，但做报告的时间段必须避开重点监控时段（A：上午11：30—下午3：30 B：晚上8：30—10：00以及其他明确的巡场时间，做报告的管理人员可以在办公室但只能一名管理人员在办公室做报告其他管理人员在现场巡场，分部根据工作需要可将管理人员做报告的时间提前安排，以保证分部不出现抢电脑的现象。 楼面经理：早上：8：30—10：00（开业前准备及开业巡场） 下午：2：45—3：30（营业员交接班时间） 4：45—5：30（接待供货商和处理顾客投诉除外） 3、顾客较少时应该做的工作： ◆清理卫生（商品、柜台、货架、模特、试衣间） ◆清点商品、补货。 ◆整理商品、背库存、（超市员工熟悉该区域商品的摆放位置） ◆检查商品标价牌是否到位、是否规范、价格是否正确。 ◆熟悉商品知识（建议分部每周布置一部分商品知识，下周考核） 4、营业员聊天的处理： ▼有明显聊天现象的按作业指导书扣分标准处理。重复出现问题的营业员按文件要求处理，当月内连续出现三次的营业员由分部经理与营业员单独沟通，同时以书面方式通知供货商，要求供货商与营业员沟通。如沟通后营业员仍无明显改进，在本月或第二月仍出现聊天违纪行为，分部要求供货商换人。 ▼发现聊天营业员不认同的把两个营业员分开问，如说法一致不视为聊天，否则按聊天处理。 ▼各分部要重新培训营业员现场纪律、扣分标准及交接规范。 ▼做好定岗定位培训（除接待顾客、做帐、清理卫生或商品外其它时间必须按定岗定位站。） ▼任何一名管理人员在现场发现不符合现场纪律的都要当面向员工提出纠正，并马上通知分部管理人员。 5、强调：现场员工在上班时间除接待顾客外均不允许有聊天现象，包括统收收银员、超市收银员、防损员，所有自 营员工要以身作则。当发现自营员工与专柜员工聊天现象时，自营员工无警告机会。
煤矿推行干部走动式管理
煤矿推行干部走动式管理 煤矿全面推行干部走动式管理，要求各级管理人员按管理权限、岗位职责要求，深入生产一线，实现重心下移，最终达到管理无漏洞、无死角。重点放在安全隐患排查、质量标准化、文明卫生动态达标、作业计划落实兑现、规章制度执行等方面。并明确干部走动式管理运行程序： 1.各级领导干部要坚持“带着问题下、发现问题查、解决问题上”的原则，能在现场解决的问题，必须现场解决，现场暂时不能解决的，上井后交由整改办汇总，查找原因，分清责任，进行安排落实、复查、形成闭合。属安全隐患的问题，仍按原安全隐患整改管理办法执行，由安检科考核。 2.干部走动式管理以D卡为载体，目的是解决现场的质量标准化、文明卫生、设备设施、整齐、整洁，职工的岗位操作规范标准等问题。 3.巡查互动签字，实现双向管理。副科级以上干部巡查现场时要持“干部走动式管理D卡”。在巡查时，发现问题要及时纠正，对当时处理不完的要如实填写到D卡上，并让该作业区的现场负责人签字。同时，干部也要在所巡查作业区的员工A卡上签字，以此实现双向互动管理。 4.履行反馈责任，实现信息畅通。干部走动式管理D卡由整改办统一发放、收回、保管。干部巡查后交由上一级领导审阅签字。（即：矿党政正职对副职签字，副职对分管的
科室、区队（车间）正职签字）。每日整改办抽专人将巡查发现的遗留问题如实登记清楚，以问题反馈通知单的形式及时将所发现的问题、隐患反馈到责任单位、部门和分管领导。责任单位必须在规定的时限内落实处理。 5.及时统计分析，抓好考核。每旬整改办负责人对干部走动式管理次数、班次、巡查区域、岗位及解决问题的数量、处理结果等情况进行综合分析后提出整改意见和措施，及时向有关领导汇报，以便掌握每个干部近期的工作情况和生产管理中存在的问题，并汇总进行考核。凡不按规定次数范围和要求进行走动式管理的干部，发现一次罚款20元，累计计算，一月一结一兑现，三个月为一小结，若三个月均为考核最差的干部，将由矿领导和组织部门给予诫勉谈话、黄牌警告、调离岗位直至撤职。 6.对干部走动式管理（D卡）查出的问题，整改办按要求通知到单位承接人后，在规定时间内能整改完善的，不予处罚；若在限期内不能整改完毕，也没有特殊情况和理由的，一条（次）罚承接人20元。 7.对干部走动式管理（D卡）检查出的问题，没有在期限内得到及时整改而进行处罚的，要实行责任连带（连坐）。如矿党政正职查到的问题未落实的，除对责任人、二级单位的分管领导、主管领导、科室主管领导、分管领导、矿分管井区的领导，以及专业对口的分管领导进行连带处罚，矿副
中层管理岗位及关键岗位人员轮岗管理办法
中层中层管理岗位及关键岗位人员轮岗管理办法 为了加强对重点领域和关键环节人员的管理与监督，增强各级中层管理岗位和关键岗位反腐倡廉工作的针对性和有效性，促进其勤奋工作和廉洁自律，制定了中层管理岗位及关键岗位人员轮岗管理办法，具体如下： 一、中层管理岗位及关键岗位范围与条件 1、中层管理岗位及关键岗位的范围，是指在公司经营管理活动中，掌握重要信息和资源，具有一定职权和事权，对公司经营和领导决策有较大影响，具有潜在影响廉洁从业风险的岗位。主要围绕公司在物资采购、工程招标、广告宣传、终端供应、成本管理、财务集中管理、重要通信资源管理、人力资源、手机入网管理、佣金和代理费发放、CP/SP 合作、代理商管理等，具有建议权和决策权的工作岗位。中层管理岗位人员是指所有中层干部、关键岗位人员是指从事关键岗位的工作人员。 2、人力资源部会同纪检监察部明确关键岗位，详见附件，根据业务情况和工作变化对关键岗位实行动态管理。在编制关键岗位说明书时，要明确廉洁从业和反腐倡廉工作职责，对于涉密的关键岗位人员，要与其签定《员工保守公司商业秘密协议书》。 3、中层管理岗位人员及关键岗位人员一般应具有以下条件：（一）政治素质好，认同企业核心价值观和企业文化，对企业忠 1
诚，具有一定的政策水平和法律知识。 （二）作风正派，办事公道，对自己要求严格，有较强的自律意识，敢于坚持原则，自觉抵制各种腐败行为。 （三）热爱本职工作，积极主动，责任心强，处事公平公正。（四）具备工作岗位要求的专业知识和技能，业务水平过硬。（五）关键岗位人员原则上为合同制员工，但廉洁从业风险高的岗位必须为合同制员工，交流、借调、返聘人员不得从事关键岗位工作。 （六）因违纪违规受公司处分的员工，三年内不能安排到主要中层管理岗位及关键岗位上工作。 二、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育 1、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育是指提高中层管理岗位、关键岗位人员拒腐防变能力，增强廉洁从业意识为目标，有计划，有组织的引导和思想劝诫活动，主要包括：理想信念和宗旨观念教育、三严三实”教育、党纪政纪和法律法规教育等内容。 2、中层管理岗位和关键岗位人员的教育要紧密结合中层管理岗位、关键岗位人员思想实际，以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容。以“干净、干事”为核心理念、以“想干事、会干事、干成事、不出事”为价值导向。加深对党纪政纪和法律法规的理解，明确从业行为规范，清楚违纪违法行为的后果，增强遵纪守法的自觉性和坚定性，筑牢拒腐防变和廉 2
关于对敏感岗位人员轮岗交流暂行办法
敏感岗位人员岗位交流管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强敏感岗位人才队伍建设，优化结构，提高素质，加强党风廉政建设，健全和完善岗位交流工作机制，适应电厂快速改革发展的需要，根据上级有关文件精神，结合电厂的实际，特制定本办法。 第二条敏感岗位人员是指在敏感岗位履行对电厂对外合 作交易中被赋予一定考察选择、考核评判和资源分配职责，以及在电厂内部管理中被赋予管理职能具有决策权、审核权、执行权的非领导职位，主要包括出纳、物资采购、工程管理、招投标管理、煤场管理、采制样、化验等岗位。 第三条本办法适用于敏感岗位人员岗位交流的管理。 第二章管理职责和权限分工 第四条敏感岗位的认定分级。 （一）敏感岗位的认定。敏感岗位主要是指岗位职责涉及出纳、物资采购、工程管理、招投标管理、煤场管理、采制样、化验等重要领域的关键环节，岗位工作及作业面临较高廉洁风险的岗位，岗位人员工作质量对电厂效益、形象及发展有较大影响的岗位。 敏感岗位的认定，按照责权力清晰、流程优化、管理规范的原则，结合风险预警及防控情况，对敏感岗位设置提出初步
意见，经电厂党委会认定，人力资源部备案。人力资源部对敏感岗位实行动态管理，根据工作条件的变化适时组织调整。第五条人力资源部负责具体实施敏感岗位人员的岗位交流。根据部门提出的岗位交流需求和建议进行调研分析，制定岗位交流方案，纳入电厂人 力资源调配计划，按照干部人事管理权限报电厂研究审定后，分层分级进行实施和和落实。 第三章岗位交流的对象和程序 第六条岗位交流的对象是在敏感岗位工作的人员。有下列情形者，应予岗位交流。 （一）在同一部门敏感岗位从事工作3年以上的； （二）有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系等亲属关系在同一部门敏感岗位工作的。 （三）因工作需要、防范廉政风险，按定期或不定期对敏感岗位人员交流的。 第七条敏感岗位人员岗位交流应当有计划地在部门之间、单位内部进行。 敏感岗位人员岗位交流与年度考核和日常考核相结合，在年度考核和日常考核基础上进行规划、部署和实施。 第八条敏感岗位人员岗位交流由人力资源部门按照干部 人事管理权限负责实施。 第九条电厂管理的中层领导人员及助理的岗位交流，按照
走动式管理基本知识
走动式管理基本知识 (2007年1月，在某公司中层干部培训班上的讲课材料) 在管理界有一句颇为流行的名言：高层管理者：做正确的事（战略）；中层管理者：正确地做事（战术）；执行层人员：把事做正确（战斗）。 管理的艺术在于沟通的技巧和真诚！ 2006年12月25日《中华工商时报》上有一篇消息，题目是《专家盘点2006中国十大管理实践》，介绍了在北京举办的“2006中国十大管理实践”论坛上公布的历时4个月、在百万企业高层中调查走访得出的“2006年度中国十大管理实践”结果。这十大管理实践包括：本土企业强强并购、雇主形象管理、关键人才管理、蓝海战略、品牌重新定位、情商管理、体育营销、营造创新的环境、自主创新和组织变革。在这次论坛上，北大纵横咨询管理公司创始人王璞在演讲中提出了企业核心竞争力“三驾马车”的思想，即“战略、文化、人本”，核心意思就是：把源于每个人内心的一种追求、理想，集成为一群人共同的期望（有的书上称为“愿景”），也就是组织存在的价值。“十大管理实践”中有两项关于“创新”的管理实践入选，分别是“自主创新”与“营造创新的环境”，创新关键在于企业领导人自己，企业应运用“3／7原则”（三成为CEO意见，七成为主管、员工意见），高层管理者要像伯乐一样发掘优秀新人，通过走动式管理，对组织气氛保持敏感度。 一、什么是走动式管理? 管理顾名思义就是管好和理顺，有一种管理方式能解决和处理“管好”和“理顺”的问题，这种方式就叫做“走动管理”。在西式快餐业里，管理者常用的管理方式被形象地称为“走动式管理”，关于这种管理模式的产生有一段趣闻。 当时，西式快餐连锁模式的发明者——“麦当劳”集团的第二任总裁雷克罗克先生，在走访了他的三十多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前进入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过一会，雷紧的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。大约过了三天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是雷亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅椅背。面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令，过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢的明显了。原来，雷的用意是让每一位店长都不要舒服的坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为“走动式管理”并且将之发扬到个快餐行业中。经过这段小插曲，“麦当劳”的经营业绩的也开始慢慢回升。 西方工业发达国家的企业界自上世纪80年代末90年代初以来颇为推崇"走动管理"。如日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个"无座椅办公楼"，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本公司除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求"白领"们多多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。 另一个例子就是美国著名零售企业沃尔玛，他能够在30年内跃居为世界最大的零售商，与其独特的管理方式