绩效加薪方案案例

案例：,案例分析：,一、绩效加薪表的几种形式,二、绩效加薪表的设计步骤,又是年底，天洪公司开始了新一轮的年底加薪谈判，员工纷纷找主管就加薪要求进行谈判并最终达成加薪协议。尽管公司一再声称加薪主要依据员工的绩效表现，但作为发展中的中小企业，天洪公司一直缺乏科学合理的绩效管理体系和联系员工绩效与加薪幅度的明确的加薪制度，结果，加薪幅度和员工绩效缺乏联系，而更多取决于员工的谈判能力。于是，一些员工不得不求助于各类“加薪秘笈”以获得更多的加薪。尽管经理也想一碗水端平，但还是避免不了能力不强、绩效一般的“薪资谈判高手”往往都能获得加薪，且幅度很大，而那些默默工作、不善“谈判”的员工加薪幅度很小甚至得不到加薪。

另一方面，尽管加薪是保密的，并规定对于打听、透露和议论薪酬的人员要做严肃处理。但每年加薪过后，公司里关于薪酬的小道消息还是满天飞，各员工也都通过非正式渠道知道了各自工资和年底加薪幅度，得出共识：加薪不是干出来的，而是谈出来的。这让许多员工对公司的加薪实践提出质疑，积极性随即下降，纷纷跳槽，今年更为严重，加薪过后有5(续致信网上一页内容)>名骨干集体跳槽，直接影响了公司年后的工作和发展。

案例分析：

目前，为了鼓励员工不断创造高绩效，很多企业都将加薪和员工绩效相联系，实行绩效加薪，但由于各种基本制度的欠缺，造成了加薪没有章法可循，结果使得作为重要激励手段的加薪，没起到应有的效果，甚至造成负面影响，正如案例中的天洪公司一样。其实薪酬调整是一项要求很高的专业技术，加薪效果的好坏不仅在于加薪本身，更取决于薪酬体系的科学性和薪酬调整程序的合理性，而对于许多制度不健全的中小企业，薪酬调整又敏感而棘手。就天洪公司来说，其加薪实践存在以下几个问题：

首先，缺乏明确的科学的绩效管理制度和实践，没有对员工的绩效等级进行公平公正、科学合理的评估，加薪缺乏事实依据。

其次，缺乏明确的将绩效与加薪幅度联系起来的制度安排，加薪与否和幅度大小要依靠谈判决定，造成谈判能力而不是绩效表现成了加薪的决定因素。

再次，加薪缺乏严格的操作程序，严肃性不足。没有哪个员工会认为自己不应该加薪，他们都会找经理谈判，尽管谈判结果各不相同，但客观上造成了薪酬调整的随意性过强，而且这种谈判劳心劳力，要占用很多时间，影响工作。

最后，加薪的公平性不足。根据公平理论，员工绩效加薪和绩效的比率应该和其他可比员工的这个比率相似。在实践中，给绩效最好的员工加薪最多，给绩效最差的员工加薪最少，并且两者绩效加薪额的差异应该大致相当于其绩效的差异。天洪公司由于没有统一的加薪标准和严格的加薪程序，导致加薪不公平，而没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对员工士气和稳定会产生破坏作用。一些优秀员工之所以在企业加薪后跳槽，主要就是因为不公平。

那么，应该如何设计绩效加薪呢，这是本文探讨的主要内容。

所谓绩效加薪，就是以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基础。

在实践中，绩效加薪应该解决三个重要问题：第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的绩效等级，这是绩效加薪的前提；第二，确定加薪的具体时间，通常分两种：对所有员工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加薪表的形式体现。本文主要对第三个问题进行探讨。

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一、绩效加薪表的几种形式

通常来说，在实际工作中，绩效加薪表有以下三种形式：

1．仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。此时，加薪幅度只和绩效评价等级相联系，具体如表１所示。

表１只以绩效水平为基础的绩效加薪表

这种方式在绩效加薪设计中最为简单，其运用也非常普遍。此时，加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。这种设计的优点在于企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通。但由于加薪幅度不考虑员工基本薪酬的高低，使得在绩效等级相同的条件下，基本薪酬高的员工其绝对加薪幅度要比基本薪酬低的员工大。这种做法一方面有其合理性，因为即使绩效水平相同，基本薪酬高的员工对企业的贡献也比基本薪酬低的员工大，但另一方面，会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，同时导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作。

2．以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度。这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距，以此为基础设计的绩效加薪如表2所示。

另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位数的级别来表示，以此为基础设计的绩效加薪如表3所示。

这种设计，如果员工薪酬与内部或市场水平相比已经比较高，则在绩效等级相同的情况下，加薪幅度会比较小，因为员工薪酬水平已经比较高了，相反则比较大，这样可以避免对薪酬水平已经很高的员工支付越来越高的薪酬，从而有利于控制薪酬成本和维持薪酬结构的完整性，不至于员工内部薪酬差距太大，影响企业团队精神建设和员工合作。事实上，员工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否则会导致企业薪酬成本的失控性增长。

3．以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪。绩效加薪的一种更为复杂的方法是在绩效和相对薪酬水平的基础上改变加薪的时间间隔，表现出色的员工每六个月就可获得加薪的机会，而表现不好的员工则可能要等15个月甚至是两年才能获得加薪，如表4所示。这种绩效加薪方法的优点是一方面能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达成更为优秀的绩效。另一方面，在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，一个企业可以在18个月的时间里加薪6%，而不是在12个月的时间里加薪4%。不过，这种绩效加薪计划如果操作不当，也有可能为企业带来额外的成本负担，并且其管理和沟通的难度都比较大。

表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）

二、绩效加薪表的设计步骤

只有按照严格的程序进行，才能保证绩效加薪的科学合理、公平公正。由于以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪日益普遍，下文以其为例进行介绍。

1．确定绩效加薪预算。所谓绩效加薪预算，指的是公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。例如，假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，5%的绩效加薪预算就是500,000元。所以，虽然员工个人增加的绩效工资是根据其绩效水平和在薪酬体系范围内的位置来决定的，但个人基本薪酬增加的平均水平不能够超过绩效加薪预算，这里是5%。

2．汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比。这里假设员工的绩效等级分布比例如下：A（优秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D （较差）25%；E（不合格）5%。

3．确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，15%；第二四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。

4．将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例，比如，绩效等级为优秀、基本薪酬在第四分位数范围内的员工有2%（10%×20%）。所有单元格的百分数比例的总和为100%。

表5 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比

5．推荐每个单元格绩效加薪的百分比并根据绩效和薪酬等级分布对加薪比例进行调整。例如，处于A1单元格（绩效等级为优秀、薪酬在第一四分位范围内）中的员工得到12%的加薪，处于B1单元格（绩效等级为较好、薪酬在第一四分位数范围内）中的员工的加薪幅度为10%。

6．将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。位于B1中的员工百分比为3%，而B1的加薪幅度为10%，两者相乘为10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总绩效加薪预算为500,000元，500,000×0.3%=15000元。依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也就是500,000。

7．根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。