战略管理教程(问答题)
1、企业战略管理的特征（与一般的职能管理相比）
（1）是一种高层次的管理。
（2）是一种整体性的管理。
（3）是一种动态性的管理。
（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
2、企业战略与战略管理的区别
企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是d对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。简单说,静态方案与动态实施过程。
3、企业战略的要素：
（1）产品与市场X围
（2）增长向量
（3）竞争优势
（4）协同作用
4、企业战略的四要素的关系？
（1）四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。
（2）产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的X围
（3）增长向量可以明确这种X围扩展的方向
（4）竞争优势是企业获利能力的保证
（5）协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”
5、公司战略的特点：
（1）从形成的性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为
（2）从参与战略形成的人员看，制定与实施人员主要是企业的高层管理人员
（3）从对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系
6、从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点在于：
（1）如何贯彻落实战略目标
（2）目标的论证及其细分化
（3）确定战略重点、战略阶段和主要战略措施
（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析
7、公司战略、竞争战略与职能战略三者的关系：
三者一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
8、战略管理的演进过程：
（1）计划与控制阶段
（2）长期计划阶段
（3）战略计划阶段
9、产业环境分析的主要内容：
（1）产业的主要经济特征分析
（2）产业市场结构分析
（3）产业内战略群体分析
（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析
10、产业的经济特征内容：
（1）性质
（2）在国民经济中的地位与作用
（3）市场规模
（4）竞争X围
（5）市场增长态势
（6）生产厂家的数量及相对规模
（7）买方的数量及相对规模
（8）前向及后向的普遍程度
（9）生产工艺、技术革新及推出新产品的速度
（10）产品差异化程度
（11）进退障碍及其难易程度
（12）赢利水平
11、产业中的竞争力量（迈克尔.波特）
（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；
（2）产业内现有企业间的竞争；
（3）替代品（替代品的威胁）；
（4）供应商（讨价还价能力）；
（5）购买者（讨价还价能力）。
11、决定进入壁垒高低的因素：
（1）规模经济；
（2）产品差别化；
（3）资本需求；
（4）转换成本；
（5）销售渠道；
（6）与规模经济无关的成本优势。
12、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素：
（1）竞争者的多寡及力量对比；
（2）市场增长率；
（3）固定成本和库存成本；
（4）产品或服务的差异性及转换成本；
（5）产品生产能力的增加幅度；
（6）产业内企业采用的策略和的差异以及竞争中利害关系的大小；（7）退出壁垒
13、进入壁垒与产业获利能力的关系：
（1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。
（2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。
（3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。
（4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。
14、决定供应商讨价还价能力的因素：
（1）供应商的集中程度。
（2）交易量的大小。
（3）产品差异化程度。
（4）转换供应商成本的大小。
（5）前向一体化的可能性。
（6）信息的掌握程度。
15、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同：
（1）纵向一体化程度不同；
（2）专业化程度不同；
（3）研究开发重点不同；
（4）推销的重点不同。
16、对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：
（1）未来目标
（2）自我假设
（3）现行战略
（4）潜在能力
17、企业资源的分析
对企业资源进行分析最常用的工具是波特教授提出的价值链分析法。价值链的分析重点在于对企业价值活动的分析。分为两大类：
（1）基本活动（主体活动）：进货后勤、制造、发货后勤、市场营销、售后服务
（2）支持活动（辅助活动）：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构
18、核心能力的特征：
（1）价值性
（2）异质性
（3）不可模仿性
（4）难以替代性
（5）扩展性
19、核心能力培育的途径：
（1）自我发展
（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟
（3）并购拥有某种专长的企业
20、SWOT分析的内容：
（1）优势-机会（SO）分析：企业的内部优势与外部机会相组合进行分析
（2）劣势-机会（WO）分析：企业的内部劣势与外部机会相组合进行分析
（3）优势-威胁（ST）分析：企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析
（4）劣势-威胁（WT）分析：企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析
21、SWOT分析图：
第Ⅰ类（右上角）：增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会）；
第Ⅱ类（左上角）：扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制）；
第Ⅲ类（左下角）：防御型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）；
第Ⅳ类（右下角）：多种经营战略（具有一定的内部优势，外部环境存在威胁）
22、战略要素评价矩阵法的分析步骤：
（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。
（2）根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。
（3）1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是：
主要威胁（或主要劣势）、一般威胁（或一般劣势）、一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。
（5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。
23、企业愿景的作用：
（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；
（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；
（3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能目标。
（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。
24、企业可以从三个方面界定企业的使命：
（1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。
（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。
（3）满足顾客需求的方式，即企业采取什么样的方式满足顾客的需求。
25、企业使命与战略管理的关系：
（1）企业使命为企业发展指明方向。
（2）企业使命是企业战略制定的前提。
（3）企业使命是企业战略的行动基础。
26、战略目标的作用：
（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。
（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。
（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。
（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。
27、战略目标的特征：
（1）适应性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；
（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）灵活性
28、战略目标的主要内容：
（1）利润目标
（2）产品目标
（3）市场目标
（4）竞争目标
（5）发展目标
（6）职工福利目标
（7）社会责任目标
29、战略目标的制定过程：调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定
30、发展型战略的特征：
（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。（2）实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润水平。
（3）实施发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。
（4）发展型战略的基础是“创新价值”逻辑。
31、发展型战略的利弊
优点：
（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩X后企业市场份额和绝对财富的增加。
（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。
（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
弊端：
（1）可能导致盲目的发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡。
（2）过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。（3）可能使企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。
32、市场渗透战略为什么是风险最大的一种战略？
（1）除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手
（2）企业管理者宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会
（3）顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭
（4）一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物
33、纵向一体化战略的战略利益和战略成本：
战略利益：
（1）实现X围经济，降低经营成本。
（2）稳定供求经济，规避价格波动。
（3）提高差异能力，树立特色经营。
（1）弱化激励效应。
（2）加大管理难度。
（3）加剧财务紧X。
（4）降低经营灵活性。
（5）难以平衡生产能力
34、横向一体化战略的战略利和益战略成本：
战略利益：
（1）获取规模经济。
（2）减少竞争对手。
（3）扩X生产能力。
战略成本：
（1）管理协调问题。
（2）政府法规限制
35、多元化的战略利益和战略成本：
战略利益：
（1）实现X围经济。
（2）分散经营风险。
（3）增强竞争能力。
战略成本：
（1）分散企业资源。
（2）加大管理难度。
（3）提高运作费用。
（4）加剧人才缺口。
36、纵向一体化战略可以通过三种方式实现:
（1）通过企业内部壮大而进入新的经营领域
（2）与其他经营领域的企业实现契约式联合
（3）合并其他经营领域的企业
37、多元化战略应注意的问题：
（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。
（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。
（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。
（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。
38、企业并购的分类：
（1）根据并购双方所处的行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购。（2）根据并购是否通过中介机构：直接并购、间接并购。
（3）根据收购公司的动机：善意并购、恶意并购。
（4）根据并购过程支付方式不同：现金并购、股票并购、综合证券并购。
39、企业并购应注意的问题：
（1）在企业战略指导下选择目标公司。
（2）并购前应对目标企业进行详细审查。
（3）合理顾及自身的实力。
（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合
40、战略联盟的形式：（1）合资（2）研究与开发协议（3）定牌生产（4）特许经营（5）相互持股
41、战略联盟的特征：（1）边界模糊（2）关系松散（3）机动灵活（4）运作高效
42、战略联盟组建中应注意的问题：（1）慎重选择合作伙伴（2）建立合理的组织关系（3）加强沟通
43、稳定型战略的类型：（1）无变化战略（2）维持利润战略（3）暂停战略（4）谨慎前进战略
44、企业采取稳定型战略的原因：
（1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。
（2）采取稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。
（3）操作简便，不费力，保守型企业愿意采取此战略。
（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果。（5）过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。
45、稳定型战略的利弊：
优点：
（1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。
（2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。
（3）保持人员安排上的相对稳定。
（4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。
风险：
（1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。
（2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。
（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。
46、影响战略选择的关键性因素：
（1）公司过去的战略。
（2）高层管理者对风险的态度。
（3）公司环境。
（4）公司文化与权力关系。
（5）低层管理者或职能部门人员的态度。
（6）竞争者行为和反应。
（7）时限的长短。
47、市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）：适用于多元化经营的大公司
（1）问号类（右上角）：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率（大量的负资金流）。
（2）明星类（左上角）：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。
（3）金牛类（左下角）：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率（大量的正资金流）。
（4）瘦狗类（右下角）：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率（适量的正或负资金流）
48、新“波士顿”矩阵：
（1）分散化（左上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身竞争地位差别小。集中化战略。
（2）专业化（右上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业本身竞争地位差别大。差异化战略。（3）大量化（左下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别大。成本领先战略。
（4）死胡同（右下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别小。转变战略。
49、行业吸引力-竞争能力矩阵：
（1）扩X类（绿灯区）
（2）维持类（黄灯区）
（3）回收类（红灯区）
50、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤：
（1）确定对每个因素的度量方法。
（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级。
（3）确定各个经营单位的位置。
（4）确定各个经营单位的战略。
51、企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：
（1）支配地位（2）强大地位（3）有利地位（4）防御地位（5）软弱地位
52、成本领先战略：
也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
53、成本领先战略的类型：
（1）简化成本型成本领先战略（CT扫描仪）。
（2）改进设计型成本领先战略（压缩木料）。
（3）材料节约型成本领先战略。
（4）人工费用降低型成本领先战略。
（5）生产创新及自动化型成本领先战略（美国内陆钢铁公司）
54、实施成本领先战略应具备哪些条件：
外部条件：
（1）现有企业间的竞争非常激烈。
（2）所处行业的产品标准化或同质化。
（3）实现产品差异化的途径少。
（4）多数顾客使用产品的方式相同。
（6）消费者具有较强的降价谈判能力。
内部条件：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径
（2）生产加工工艺技能
（3）认真的劳动监督
（4）设计容易制造的产品
（5）低成本的分销系统
55、成本领先战略的收益与风险：
收益：
（1）抵挡现有竞争对手的对抗。
（2）抵御购买商讨价还价的能力。
（3）更灵活地处理供应商的提价行为。
（4）形成进入障碍。
（5）树立与替代品的竞争优势。
风险：
（1）降价过渡引起利润率降低。
（2）新加入者可能后来居上。
（3）丧失对市场变化的预见能力。
（4）技术变化降低企业资源的效用。
（5）容易受外部环境的影响。
56、差异化战略：
是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
57、差异化战略类型：
（1）产品差异化战略
（2）服务差异化战略
（3）人事差异化战略
（4）形象差异化战略
58、实施差异化战略应具备哪些条件：
外部条件：
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色
内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体
（4）很强的市场营销能力
59、差异化战略的收益与风险：
收益：
（1）建立起顾客对企业的忠诚。
（2）形成强有力的行业进入障碍。
（3）增强了企业对供应商的讨价还价的能力。
（4）削弱了购买商讨价还价的能力。
（5）替代品无法在性能上与之竞争。
风险：
（1）可能丧失部分客户。
（2）用户所需的产品差异因素下降。
（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
（4）过度差异化，可能会适得其反。
60、重点集中战略：
重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。
61、重点集中战略的类型：
（1）产品线重点集中战略
（2）顾客重点集中战略
（3）地区重点集中战略
（4）低占有率重点集中战略
62、实施重点集中战略应具备哪些条件：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场
（4）行业中各细分部门在规模成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力
63、重点集中战略的收益与风险：
收益：
（1）便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关技术、市场、顾客以及竞争对手等的方面的情况，做到“知彼”。
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程容易控制，带来管理上的简便。
风险：
（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击。
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。
（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。
64、进攻者的基本条件：
（1）有一种持久的竞争优势。
（2）与领先者在其他方面接近。
65、领先者脆弱的信号：
（1）产业信号：
第一，突发的技术变革；
第二，买主变化；
第三，变化着的销售渠道；
第四，变化着的投入成本或质量；
第五，竞争中的绅士风度。
（2）领先者信号：
第一，进退维谷；
第二，不满的买主；
第三，先进行业技术的开拓者；
第四，非常高的利润率；
第五，有规章制度问题的历史；
第六，完成母公司业务指标不得力。
66、进攻领先者的途径：
（1）重新组合：指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。
（2）重新确定：指进攻者重新确定其对于领先者的竞争X围。
（3）纯投资：指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场地位。
67、阻止领先者对进攻者进行报复的因素：
（1）混合动机。
（2）高反应成本。
（3）财务优先目标不同。
（4）业务量限制。
（5）法律制度的限制。
（6）盲点。
（7）错误定价。
（8）竞争中的绅士风度因素。
68、进攻者的入侵周期：
（1）准进入时期；（2）进入时期；（3）持续时期：（4）后进入时期。
69、阻击的步骤:
（1）全面了解现有障碍。
（2）预见可能的挑战者。
（3）预测可能的进攻路线。
（4）选择封锁的可能进攻路线的防御战略。
（5）塑造公司作为顽强防守者的形象。
（6）确立现实的利润预期值。
70、反击应遵循的指导原则:
（1）尽可能早地以某种方式作出反应。
（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。
（4）使进攻者转向并努力制止他们。
（5）对每个进攻者作出足够严厉的反击。
（6）把反击当作一种获得地位的方法。
71、新兴行业的基本特征:
（1）不确定性；（2）风险性；（3）相对优势性；（4）一致性；（5）新企业的建立及分裂。
72、新兴行业中企业经常面临的问题:
（1）原材料和零部件的供应能力较弱
（2）基础工作薄弱
（3）产品销售困难
73、新兴行业中的竞争战略选择:
（1）新兴行业本身的选择；
（2）目标市场的选择；
（3）进入时机的选择；
（4）策略性行动的选择。
74、成熟行业的基本特征:
（1）行业增长率下降；（2）买方市场已经形成；（3）行业盈利能力下降；
（4）企业各职能策略面临着新的调整；（5）国际竞争激烈。
75、成熟行业中的竞争战略选择:
（1）三种基本竞争战略的选择：小批量生产，采用差异化战略或集中战略；大批量生产，采用成本领先战略。（2）产品结构调整战略。
（3）研究开发战略。
（4）市场渗透战略。
（5）国际市场开发战略。
（6）退出或多元化战略。
（7）低成本扩X战略。
76、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题:
（1）要有自知之明。
（2）要避免进入“夹在中间”状态。
（3）要防止盲目投资。
（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。
（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。
（6）要避免过多使用过剩劳动力。
（7）要重新教育和激励员工。
77、衰退行业中的竞争战略选择:
（1）领先战略（2）观望战略（3）抽资转向战略（4）快速退出战略
78、衰退行业中竞争战略选择应注意的问题:（1）客观分析衰退行业的形势。
（2）避免打消耗战。
（3）谨慎采用抽资转向战略。
79、市场细分的模式
（1）同质偏好（2分散偏好（3）集群偏好
80、有效的市场细分应具备的特征：
（1）可衡量性
（2）可赢利性
（3）可进入性
（4）可区分性
（5）可行动性
81、市场领导者采取行动：
（1）开发整个市场
（2）保持现有市场份额
（3）扩大市场份额
82、生产能力战略：
（1）扩大战略
（2）反向战略
（3）追随战略
（4）威慑战略
83、产品功能战略的种类：
（1）多功能战略
（2）单项功能战略
（3）功能组合战略
84、财务战略：
（1）资金筹集战略
（2）资金运用战略
（3）利润分配战略
85、人力开发资源战略方案：
（1）引进人才战略
（2）借用人才战略
（3）招聘人才战略
（4）自主培养人才战略
（5）定向培养人才战略
（6）鼓励自学成才战略
（1）任人唯贤战略
（2）岗位轮换使用战略
（3）台阶提升使用战略
（4）职务、资格双轨使用战略
（5）权力委让使用战略
（6）破格提拔使用战略
87、战略实施的模式：指挥型、革变型、合作型、文化型
88、战略实施与组织结构的关系：
企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。实践证明，一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须随战略目标的变化而及时调整。
89、组织结构设计的标准：
（1）产生共同愿景
（2）反映企业的发展趋势
（3）具备催人奋进的精神X力
90、战略实施与资源的关系：
（1）资源对战略的保证作用
（2）战略促使资源的有效利用
（3）战略可促使资源的有效储备
91、企业文化的结构：物质层、制度层、精神层
92、企业文化的要素：共同价值观、行为规X、形象与形象性活动
93、战略实施与企业文化的关系：
（1）在战略管理中，企业战略与企业文化有着十分密切的关系。
（2）优秀的企业文化能突出企业特色，开成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。
（3）企业内部了新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
94、战略领导者的行为模式：
（1）革新分析型
（2）革新直觉型
（3）保守分析型
（4）保守直觉型
95、战略控制的特征：
（1）渐进性（2）交互性（3）系统性
（1）确保目标原则
（2）适度控制原则
（3）适机控制原则
（4）优先控制原则
（5）例外控制原则
（6）适应性原则
（7）激励性原则
（8）信息反馈原则
97、战略控制与评价方法：
（1）确定评价指标
（2）评价环境变化
（3）评价实际效果
（4）战略调整
98、跨国公司战略管理的特殊性：
（1）尤其注重战略环境分析
（2）在战略实施中注重“跨文化管理”（3）要注意选择战略控制手段
（4）在战略管理中应注意营造其战略优势
99、跨国公司的战略制定：
（1）本国中心战略
（2）多中心战略
（3）地区中心战略
（4）全球中心战略
100、跨国公司的控制机制：
（1）数据资料的控制机制
（2）管理人员的控制机制
（3）解决争议的控制机制
战略管理选择题(1)
●1、企业宏观环境分析的目的是（A） A.分析预测与企业有重大关系的宏观环境的变化趋势及影响，进而为企业制定战略奠定基础和提供依据 B.了解企业所处的国家和地区的经济制度、经济结构、物质资源等情况及其发展趋势 C.掌握企业所处的国家和地区的经济性质、传统习惯、宗教信仰、价值观等，进而为企业的发展做出行动指南适应环境 D.改变企业所处的宏观环境以更好地发展企业 ●2、政治环境对企业的影响具有 D 特点 A.直接性 B.难以预测性 C.不可逆转性 D.以上全是 ●3、政府贷款和补贴对某些行业的发展也有着积极的影响，这种影响应该 属于（A） A.经济因素 B.技术因素
C.法律因素 D.政治因素 ●4、影响宏观环境的基础是（C） A.国民经济水平 B.利息率 C.国民经济运行状态和趋势 D.通货膨胀率 ●5、A 是在总体环境分析中未被期望得到的。 A.目标答案 B.环境变化的识别 C.组织机遇的辨认 D.组织威胁的辨认 ●1、无形资产 B 。 A.包括生产所必需的厂房、设备等 B.比有形资产更灵活
C.没有有形资产灵活 D.促使企业产品的分销 ●2、不是有形资产（C） A.资金 B.设备 C.管理能力 D.库存 ●1、企业的模仿程度越高，企业资源的扩散性（） B A.越差 B.越强 C.不受影响 D.二者无关 ●2、能力可以以下面各项为基础，除了 D 。 A.以信息为基础的资源 B.无形资产 C.有形资产 D.不知道的资源 ●3、企业具有持续竞争优势的源泉是（D） A.雄厚的资金 B.先进的技术资源 C.员工的创新意识和能力 D.良好的信誉 ●4、企业资源具有 D 特征。 A.路径依赖性 B.积累性和实效性 C.模仿性和交易性 D.以上都是
(战略管理)企业战略管理问答题
1.价值链竞争优势的权衡式保护 当一个企业要模仿其他企业价值链时，需要在自己的价值链中取消或增加其他活动，这意味着过去对自己系统的投资将失去意义。一般来说，如果模仿意味着必须放弃一项或多项自身战略所依赖的活动，企业就不愿模仿，即回避权衡取舍 2.战略实施与企业文化有何关系？ 企业文化既可以成为战略成功的动力，也可能成为战略实施的阻力。因为企业文化可以以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段，同时企业文化的特征也会影响企业战略实施的效果。 3.组织结构适应战略的标准是什么？ 1. 产生共同的愿景：是指其在战略上充分有效的使企业全体员工的认知和努力方向一体化 2. 反映企业组织的前进趋势：是指使全体员工能够自觉的接受这一体化的方向 3. 具备催人奋进的精神张力：是指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力 一、掌握明茨伯格的战略5P模型？掌握战略管理的构成要素？ 计划（凡事谋划在前，行事在后） 模式（强调战略重在行动，战略可自发地生产） 计策（强调为击败竞争对手而采取的一种手段） 定位（强调企业适应外部环境，以便更好的竞争） 观念（强调战略过程的集体意识，企业成员共享才能形成一致的行动） 产品与市场范围，增长向量，竞争优势，协同作用 二、掌握战略控制的四种类型，了解战略控制与作业控制的区别。 1.避免形：使不适当的行为没有机会产生 开关型：在实施的过程中按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行 事后型：对行动的结果与期望的标准比照，然后根据偏差的大小及发生的原因进行校正 事前型：对行动的结果进行预测，根据预测值与期望值进行比对，发现可能的偏差，进行校正 2. 1）执行主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。 （3）控制目标不同，战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。 （4）控制目的不同。战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。 三、根据波特的理论，企业竞争优势有哪些类型？ .成本领先集中一点别具一格
企业战略管理案例分析3,4
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
企业战略管理选择题集锦(含答案)
企业战略管理选择题集锦 （一）单项选择 1、战略管理是企业（C）管理理论。 A、市场营销 B、职能管理 C、最高层次 D、经营管理 2、对企业高层管理人员而言，（D）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 3、对企业基层管理人员而言，（A）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（B）管理职能之首。 A、组织 B、计划 C、协调 D、控制 5、（A）是企业总体的、最高层次的战略。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 6、处于战略结构第二层次的是（D）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（B）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 8、（B）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 9、战略管理的主体是（A）。 A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者 10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为， 中小企业可能采取（B）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式 11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为， 大型企业通常采取（A）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式 12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（C）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（A）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 15、战略管理的目的是（C）。 A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实 16、（A）是由那些在广阔的社会环境中影响到一个企业和行业的各种因素组成的。 A、总体环境 B、竞争环境 C、社会文化 D、行业环境。 17、（D）不是在对总体环境中人口方面问题进行分析时通常会考虑的因素。 A、年龄结构D、民族构成C、收入分布D、文化和价值观。 18、经济环境是指：（A）。 A、一个公司参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向 B、由世界银行提供的世界经济展望 C、对环境变动与世界经济之间如何相互影响的分析 D、对新的环境规则将如何影响经济的分析 19、环境中的法律政策因素表现在：（C） A、社会中不同种族群体的政治取向 B、社会中不同政治团体的技术价值观。 C、公司和其他组织与政府之间相互影响的结果 D、对企业和其他组织对政府的态度的研究。 20、环境分析中技术方面的因素包括：（A） A、创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。 B、在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。 C、公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。 1
企业战略管理问答题
1．价值链竞争优势的权衡式保护 当一个企业要模仿其他企业价值链时,需要在自己的价值链中取消或增加其他活动，这意味着过去对自己系统的投资将失去意义。一般来说，如果模仿意味着必须放弃一项或多项自身战略所依赖的活动,企业就不愿模仿,即回避权衡取舍 2.战略实施与企业文化有何关系? 企业文化既可以成为战略成功的动力,也可能成为战略实施的阻力。因为企业文化可以以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段,同时企业文化的特征也会影响企业战略实施的效果。 3.组织结构适应战略的标准是什么？ 1. 产生共同的愿景:是指其在战略上充分有效的使企业全体员工的认知和努力方向一体化 2. 反映企业组织的前进趋势：是指使全体员工能够自觉的接受这一体化的方向 3．?具备催人奋进的精神张力：是指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力 一、掌握明茨伯格的战略５P模型？掌握战略管理的构成要素? 计划（凡事谋划在前，行事在后） 模式（强调战略重在行动，战略可自发地生产） 计策(强调为击败竞争对手而采取的一种手段) 定位（强调企业适应外部环境，以便更好的竞争) 观念（强调战略过程的集体意识,企业成员共享才能形成一致的行动） 产品与市场范围，增长向量，竞争优势,协同作用 二、掌握战略控制的四种类型，了解战略控制与作业控制的区别。 １．避免形:使不适当的行为没有机会产生 开关型:在实施的过程中按照既定的标准检查战略行动,确定行与不行 事后型:对行动的结果与期望的标准比照，然后根据偏差的大小及发生的原因进行校正 事前型:对行动的结果进行预测，根据预测值与期望值进行比对,发现可能的偏差，进行校正2． 1）执行主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。(2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素,又要考虑企业内部因素,而业务控制主要考虑企业内部因素。 (３）控制目标不同，战略控制的目标比较定性,不确定、不具体;业务控制的目标比较定量、确定、具体。 (4）控制目的不同。战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。 三、根据波特的理论,企业竞争优势有哪些类型? .成本领先集中一点别具一格 四、了解战略管理层次 公司层战略(指明方向)
《企业战略管理》自测题
第一章导论 一、填空题 1企业经营战略是企业的 ____________ 体现。（经营思想） 2?企业战略最根本的特征是 ____________ 。（全局性） 3?多元化战略的三种类型是 ___________ 、 ___________ 、 __________ 。（同心、水平和集团多元化） 4?竞争战略其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域 的 ;（获利能力）从企业内部来看主要是获得一定的 __________________________________________ 。（协同效应） 5?企业所面临的外部环境主要有三类：一类是 ______________ 、一类是 ___________ 、一类是 ___________ 。（宏观环 境、产业环境和竞争环境） C .新产品领域 现有市场领域 D .新产品领域 新市场领域 7. —般来说，一个现代化企业的企业战略的三个层次是（ ABC ）。 A .公司战略 B .竞争（事业部）战略 C .职能战略 D .产品战略 &企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领是（ A .公司战略 B .竞争（事业部）战略 C .职能战略 D .产品战略 9. 下列战略中属于竞争战略的是（ C ）。 A .营销战略 B .财务战略 C .低成本战略 D .研究与开发战略 10. 战略管理过程包括（ABC ）。 A .战略分析 B .战略制定 C .战略实施 D .战略控制 11. 外部环境分析的主要目的在于找出企业所面对的（ B ）。 A .优势与劣势 B .机会与威胁 C .优势与机会 D .劣势与威胁 《企业战略管理》自测题 6.竞争战略主要有 _______ 二、选择题 1企业战略管理的特征有（ A. 高层次性 C .竞争性 2. 企业的成长方向战略有（ A .市场渗透战略 C ?产品开发战略 3. 企业的协同效应可以表现在哪些方面？ （ ABCD ） A .销售协同效应 B .生产协同效应 C .投资协同效应 D .管理协同效应 4. 下列要素中，不属于安索夫企业战略管理要素的有（ D A .产品与市场领域 B .成长方向 C .竞争优势 D .核心能力 5. 由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略称为 （ A .市场渗透战略 C .产品开发战略 6. 产品开发战略是一种由（ A .现有产品领域 B. 现有产品领域 ABD ）。 B .整体性 D .动态性 ABCD ）。 B .市场开发战略 D .多元化战略 ABCD B ?市场开发战略 D ?多元化战略 C ）组成的企业成长战 现有市场领域 新市场领域 三种战略类型。（成本领先、差异化、集中一点战略） A ）。 A ）。
2014年战略与战略管理习题及答案
第一章战略与战略管理 一、单项选择题 1.在公司战略的现代概念中，将战略定义为一系列或整套的决策或行动方式，这套方式有时是可以安排的，根据以上描述，体现的是战略的（）。 A.计划性 B.适应性 C.长期性 D.全局性 2.下列属于企业组织的根本性质和存在理由的直接体现是（）。 A.公司目标 B.公司战略 C.公司目的 D.公司宗旨 3.下列选项中，关于企业经营哲学的表述正确的是（）。 A.阐述公司长期的战略意向，说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围 B.公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则 C.阐述公司组织的根本性质和存在理由 D.是公司使命的具体化，一种用以衡量工作成绩的标准 4.下列选项中，属于公司建立战略目标的目的是（）。 A.获得良好的现金流 B.建立公司信任度 C.满意的投资回报率 D.产品质量压倒对手 5.京东商城和苏宁电器市场部门分别制定采用降价的让利方式进行网络促销，类似于海量的广告宣传、代金券、返利等各种具体措施体现的战略是（）。 A.职能战略 B.业务单位战略 C.广告战略 D.总体战略 6.甲公司属于大型和分散化经营的企业，首席执行官很难适当控制所有部分，因此将公司划分为各个事业部，由每个业务单位面向不同的市场，处理各事业部的事务，以上描述体现的战略为（）。 A.公司战略 B.职能战略 C.业务单位战略 D.总体战略 7.进行战略分析时需要考虑很多方面，但主要是（）。 A.企业能力分析 B.经营环境分析 C.行业环境分析 D.外部环境分析和内部环境分析 8.下列选项中，属于竞争战略的是（）。 A.集中化战略 B.稳定战略 C.财务战略 D.收缩战略 9.公司为了选择适应的战略制定方法，在评估战略备选方案时，通常使用的标准不包括（）。 A.可接受性标准 B.适宜性标准 C.财务标准 D.可行性标准 10.在战略变革的发展阶段中，对公司制定的战略没有发生太大的变化，仅仅有一些小的修正，根据以上表述，体现的战略变革的发展的阶段是（）。 A.全面阶段 B.不断改变阶段 C.渐进阶段 D.连续阶段 11.随着生活水平的不断提高，越来越多的消费者不再关注价格，更多的是追求与众不同的产品和服务，因此，W公司将以成本领先的战略方式转向差异化的产品生产，以谋求高额利润。根据以上描述，W公司进行战略变革的动因是（）。 A.外部环境的变化 B.技术和工作方面的变化 C.管理及工作变化 D.组织结构和规模变化 12.为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。根据以上描述，可口可乐的战略变革的种类属于（）。 A.技术变革 B.产品或服务变革
企业战略管理试题及答案
企业战略管理试题及答案 一、名词解释 1、战略制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。 2、六种力量模型：行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。 3、转向战略：当企业现有的经营领域的市场引力微弱，失去发展活力而趋于衰退，或者企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。 4、集中化战略：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 5、财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)
1．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。( ) 2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。( ) 3．对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。( ) 4．衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。( ) 5．战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。( ) 6．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。( ) 7．竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。( ) 二、判断正误(每小题1分，共7分) 1．X 2．√3．X 4．√5．√6．√7．X 三、单项选择题(每小题1分，共10分) 1．( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
《企业战略管理》自测题
《企业战略管理》自测题 第一章导论 一、填空题 1．企业经营战略是企业的体现。（经营思想） 2．企业战略最根本的特征是。（全局性） 3．多元化战略的三种类型是、、。（同心、水平和集团多元化） 4．竞争战略其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域的；（获利能力）从企业内部来看主要是获得一定的。（协同效应） 5．企业所面临的外部环境主要有三类：一类是、一类是、一类是。（宏观环境、产业环境和竞争环境） 6．竞争战略主要有、和三种战略类型。（成本领先、差异化、集中一点战略） 二、选择题 1．企业战略管理的特征有（ABD ）。 A．高层次性B．整体性 C．竞争性D．动态性 2．企业的成长方向战略有（ABCD ）。 A．市场渗透战略B．市场开发战略 C．产品开发战略D．多元化战略 3．企业的协同效应可以表现在哪些方面？（ABCD ） A．销售协同效应B．生产协同效应 C．投资协同效应D．管理协同效应 4．下列要素中，不属于安索夫企业战略管理要素的有（D ）。 A．产品与市场领域B．成长方向 C．竞争优势D．核心能力 5．由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略称为（A ）。 A．市场渗透战略B．市场开发战略 C．产品开发战略D．多元化战略 6．产品开发战略是一种由（C ）组成的企业成长战略。 A．现有产品领域现有市场领域 B．现有产品领域新市场领域 C．新产品领域现有市场领域 D．新产品领域新市场领域 7．一般来说，一个现代化企业的企业战略的三个层次是（ABC ）。 A．公司战略B．竞争（事业部）战略 C．职能战略D．产品战略 8．企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领是（ A ）。 A．公司战略B．竞争（事业部）战略 C．职能战略D．产品战略 9．下列战略中属于竞争战略的是（C ）。 A．营销战略B．财务战略 C．低成本战略D．研究与开发战略 10．战略管理过程包括（ABC ）。 A．战略分析B．战略制定 C．战略实施D．战略控制 11．外部环境分析的主要目的在于找出企业所面对的（ B ）。 A．优势与劣势B．机会与威胁 C．优势与机会D．劣势与威胁
企业战略管理问答题
企业战略管理问答题 当一个企业要仿照其他企业价值链时，需要在自己的价值链中取消或增加其他活动，这意味着过去对自己系统的投资将失去意义。一样来说，假如仿照意味着必须舍弃一项或多项自身战略所依靠的活动，企业就不愿仿照，即回避权衡取舍 2.战略实施与企业文化有何关系？ 企业文化既能够成为战略成功的动力，也可能成为战略实施的阻力。因为企业文化能够以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段，同时企业文化的特点也会阻碍企业战略实施的成效。 3.组织结构适应战略的标准是什么？ 1. 产生共同的愿景：是指其在战略上充分有效的使企业全体职员的认知和努力方向一体化 2. 反映企业组织的前进趋势：是指使全体职员能够自觉的同意这一体化的方向 3. 具备催人奋进的精神张力：是指设计好的组织结构能否在全体职员中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力 一、把握明茨伯格的战略5P模型？把握战略治理的构成要素？ 打算（凡事谋划在前，行事在后） 模式（强调战略重在行动，战略可自发地生产） 计策（强调为击败竞争对手而采取的一种手段） 定位（强调企业适应外部环境，以便更好的竞争） 观念（强调战略过程的集体意识，企业成员共享才能形成一致的行动） 产品与市场范畴，增长向量，竞争优势，协同作用 二、把握战略操纵的四种类型，了解战略操纵与作业操纵的区别。 1.幸免形：使不适当的行为没有机会产生 开关型：在实施的过程中按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行 事后型：对行动的结果与期望的标准比照，然后依照偏差的大小及发生的缘故进行校正 事前型：对行动的结果进行推测，依照推测值与期望值进行比对，发觉可能的偏差，进行校正 2. 1）执行主体不同。战略操纵要紧由高层治理者执行，业务操纵要紧由中层治理者执行。（2）战略操纵具有开放性，业务操纵具有封闭性。战略操纵既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务操纵要紧考虑企业内部因素。 （3）操纵目标不同，战略操纵的目标比较定性，不确定、不具体；业务操纵的目标比较定量、确定、具体。 （4）操纵目的不同。战略操纵要紧解决企业的效能问题，业务操纵要紧解决企业的效率问题。 三、依照波特的理论，企业竞争优势有哪些类型？ .成本领先集中一点独树一帜
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
简答题(企业战略管理)
简答题 1.什么是企业战略？ 答：企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总集团谋划。它是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，同时又是制定各项具体策略和计划的基础。 2.什么是核心竞争力 答：是指企业最为擅长的那些重要经营活动。它是提升企业竞争能力和赢利能力的关键因素。 3.综述五力模型各竞争力量的影响因素。 答：买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资；供方的讨价还价能力决定了原料和其他各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，兵造成防御心厂商进入所谓的投资。 4.SWOT分析的基本要素是什么？ 答：SWOT是对企业内部资源优势、劣势及外部的机会和威胁进行综合判断，从而分析一个企业的经营状况、竞争格局、战略选择的一种思想和方法。 分为：优势机会（SO）部分、劣势机会（WO）部分、优势威胁（ST）和劣势威胁（WT） 5.何谓价值链分析？试述价值链分析的内容。 答：价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业的自身竞争能力想结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它也是知道企业战略制定与实施活动的油流分析工具之一。 6.什么是企业使命？它包括哪些内容？ 答：企业使命是企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立和战略的制定提供依据。 包括：企业的业务范围；企业的生存、发展和盈利；企业经营哲学；企业形象。 7.什么是企业社会责任？它包括哪些内容？ 答：是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区、和环境等方面的责任。 包括：经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任。 8.试述成本领先战略的优势和实施条件 答：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持价格领先的竞争地位。 实施条件：1、考虑实施战略所谓的资源和技能；2、组织落实的必要条件。 9.试述差异化战略的优势和实施条件。 答：优势：形成进入障碍；降低客户敏感程度；增强讨价还价的能力；防止替代品的威胁。 实施条件：企业从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和简历完善的分销渠道的能力；需要具有很强的压就开发月市场营销能力的人员；同时在组织结构上需要良好的结构以协调各个只能领域，以及能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和企业文化。
企业战略管理考试题目(简答题、论述题、案例分析)
简答题1-16 题（2*5′=10） 1、企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？ 1）核心能力；2）增长能力；3）快速反应能力；4）适应变化的能力。 2、如何界定企业使命？ 所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。 6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 4、企业核心能力是什么？有何特点？ 核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 具有三个方面的特征： （1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值； （2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势； （3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 5、投资组合分析方法有哪些？如何选择？ 6、公司战略有哪些特点？ 纲领性、全局性、风险性、挑战性 7、战略实施主要包括哪些内容？ 8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？ （1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。 9、实施重点集中战略存在的风险有哪些？ 答：实施重点集中战略的风险有：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略；（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。 10、简述影响战略选择的行为因素有哪些？
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
战略管理问答题含答案(双语教学版)
战略管理问答题答案（双语教学版） 1.Define strategic competitiveness and above-average returns.What is the relationship between strategic competitiveness and returns on investment? 战略竞争力(strategic competitiveness)是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。超额利润(above-average returns) 是指一项投资的利润超过投资者预期的能从其他相同风险投资项目所获得的利润。公司只有在获得一定战略竞争力的前提下才可能获得超额利润。从战略层面获得的竞争优势是其他竞争对手难以模仿或寻得相似替代物的。 2.Hypercompetition is a characteristic of the current competitive landscape.Define hypercompetition and identify its primary drivers.How can organizations survive in an hypercompetitive environment? 在超级竞争条件下，市场稳定性的假设被市场固有的不稳定性和变化取代，它源自全球战略的动态性以及创新的竞争性。想要在超级竞争中生存，公司需要通过协调创新所产生的技术机会和潜在的竞争冲突之间的关系，来保持在市场上的竞争力。 3.Describe the industrial organization(I/O)model of above-average returns.What is its main assumptions?What is the key to success according to the I/O model? 超额利润的行业组织模型指出相较于企业的内部资源，它的外部环境才是决定其成败的主要因素。该模型有四个基本假设。第一，外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制；第二，大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司，在掌握着类似的相关战略资源，并由此采取相似的战略；第三，实施战略所需的资源在公司简介具有高度流动性，因此任何公司的资源差异都不会维持太久；第四，组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，正如他们追求利润最大化的行为。按超额利润的行业组织模型来看，获得成功的关键在于寻找最具吸引力（拥有最高潜在利益）的行业去进行竞争。 4.Describe and discuss the resource-based model of above-average returns. 超额利润的资源基础模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，比如资源和能力，比外部环境更重要。它指出公司本身的资源和能力提供并决定了战略基础，战略选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效地利用自身的核心竞争力。根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。这个模型同时认为，一家公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此同一行业的企业并非都拥有同样的战略资源和能力，并且认为资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势。 5.What a firm’s vision and mission?What is the value to the firm of having a specified vision and mission? 愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所作的描绘。使命指明
企业战略管理学-简答题整理
企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应的调整， 使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行调整，以 增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断） 是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。