PMP项目管理之沟通管理练习题
沟通章节练习题
1.公司决定外包其技术支持中心。在一个概念项目验证后，许多用户抱怨沟通不畅，因此公司终止该项目并外包支持中心。
这项决定的驱动因素是什么？
A.验收测试
B.产品审查
C.阈值控制界限
D.客户反馈
2.In a virtual organization, what should be done to manage the flow of project information during the planning stage?
A. Develop a structured communications management plan
B. Establish a formal channel for communications
C. Assemble a team of people that work in the same time zone.
D. Review lessons learned form previous virtual project
2.在一个虚拟组织中,应事先完成下列哪一项来管理规划阶段的项目信息流?
A.制定结构化的沟通管理计划。
B.制定正式的沟通渠道。
C.组建一支在相同时区工作的人员团队。
D.审查过往虚拟项目的经验教训。
3.A project by ineffective weekly team meetings. Some more vocal team members are turning the meetings into lengthy discussions of areas they view as problematic.
To improve the meetings' effectiveness, what should the project manager do?
A.Increase the length of the meetings.
B.Exclude the more vocal team members from the meetings.
C.Ensure that no team members' feelings are hurt.
D.Set clear agendas with specific time limits for each item.
3.项目经理对无效率的团队周会感到失望。一些发言更为积极的团队成员都将会议转向他们认为有问题的领域进入长时间的讨论。
若要提高会议的效率，项目经理应该怎么做？
A.增加会议时间。
B不让发言更为积极的团队成员参加会议。
C.确保没有团队成员感觉受到伤害。
D.设定明确的议程，为每个事项限制具体的时间。
4.A consultant informs the project manager that an internal customer resource is working on the project and wants to be informed of project status. What document should be updated?
https://www.360docs.net/doc/ba4389662.html,anization chart
B.Procurement contract
https://www.360docs.net/doc/ba4389662.html,munications management plan
D.Meeting minutes
4.一位顾问告知项目经理，一名内部客户资源正在为项目工作，并希望获知项目状态。哪份文件应更新？
A.组织图
B.采购合同
C.沟通管理计划
D.会议记录
5.A company must develop a project management culture to survive in a changing environment. In the past, the organization’s vision was driven by the supply department. However, the supply department's vice president (VP), who is a key project stakeholder, refuses to adopt the new culture.
How can alignment with this new culture be obtained?
A.Invite the VP to project meetings.
B.Speak with the VP to determine the issue s root cause.
C.Conduct coaching sessions with the VP.
D.Ask management to schedule a strategic meeting with all project stakeholders.
5.为了在不断变化的环境中生存下来，公司必须制定项目管理文化。过去，该组织的愿景主要受供应部门驱动。然而，作为关键项目相关方的供应部门副总裁却拒绝采用新文化.如何能够获得对这种新文化的一致认可？
A.邀请供应部门副总裁参加项目会议
B.与供应部门副总裁谈话，确定问题的根本原因
C.给供应部门副总裁开辅导课
D.让管理层安排一次所有项目相关方参与的战略会议
6.A team member is inconsistent with the delivery of tasks and has been late for the last three project status meetings. This impacts the project’s critical path.
What should the project manager do?
A.Speak privately with the team member.
B.Remove the team member from critical-path tasks.
C.Address the issue during the next project status meeting.
D.Ignore the issue.
6.一名团队成员不遵守任务交付时间，过去三次项目状态会议都迟到。这影响到项目关键路径。
项目经理应该怎么做？
A.与该团队成员私下谈谈
B.将该团队成员从关键路径任务上移除
C.在下一次项目状态会议上解决该问题
D.忽视该问题
7.A project manager will communicate with three community members and three internal customers. How many communication channels will the project have?
A.10
B.15
C.21
D.36
7.项目经理将与三名社区成员和三名内部客户沟通。项目将有多少个沟通渠道？
A.10
B.15
C.21
D.36
8.A project manager invites a customer to monthly meetings, but the but the customer does not always attend. What should the project manage do?
A.Continue to invite the customer.
B.Update the risk register. .
C.Escalate the issue to the project sponsor.
D.Review and update the communications management plan.
8.项目经理邀请客户参加月会，但客户不常参加。项目经理应该怎么做？
A.继续邀请客户
B.更新风险登记册
C.将该问题上报给项目发起人
D.审查并更新沟通管理计划
9.A new project includes stakeholders from various countries with different expectations. What should the project manager do to ensure that all stakeholders will be informed about the project status?
A.Develop a communications management plan.
B.Develop a project charter.
C.Develop a stakeholder register.
D.Develop a stakeholder management plan.
9.新项目包括来自不同国家、带有不同期望的相关方。若要确保所有相关方都能获得项目状态的通知，项目经理应该怎么做？
A.制定沟通管理计划
B.制定项目章程
C.制定相关方登记册
D.制定相关方管理计划
10.During a project’s implementation phase, the project manager must communicate a scope change and obtain approval from multinational key stakeholders. Which of the following communication methods should the project manager use?
A.Push communication
B.Interactive communication
C.Stakeholder communication
D.Pull communication
10.在项目实施阶段，项目经理必须沟通范围变更，并获得跨国关键相关方的批准。项目经理应采用下列哪一种沟通方法？
A.推式沟通
B.交互式沟通
C.相关方沟通
D.拉式沟通
11.Due to an internal organizational. Restructure. The deliverables of key strategic projects are substantially delayed. The organization’s CEO is surprised to learn this.
What should the project manager have done to avoid this?
A. Reprioritized im pacted projects ’
B. Defined a communications management plan
C. Complied with performance ^reporting
D. Defined a stakeholder management plan
11.由于内部组织结构调整，重点战略项目的可交付成果被严重推迟。该组织的首席执行官听到此消息感到十分惊讶
若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么?
A. 未受影响的项目重新排列优先顺序
B. 制定一份沟通管理计划
C. 尊从绩效报告
D. 制定一份相关方管理计划
12.A project manager communicates with different project stakeholder at various levels, sharing different types of project information at any given time. The project manager now needs to send a data report to a specific group of project stakeholders.
What communication method should the project manager us?
A. Interactive
B. Push
C. Individual
D. Pull
12.项目经理与不同层次的不同项目相关方沟通，在任何给定时间分享不同类型的项目信息。项目经理现在需要向某一特定项目相关方组别发一份数据报告。项目经理应该使用什么沟通方法？
A 交互式沟通
B 推式沟通
C. 个体沟通
D. 拉式沟通
13.A new project manager joins a team midway through a project. The project has five influential stakeholders and 30 project team members. The project manager wants to update the team on the project status.
What should the project manager use?
A. Communications management plan
B. Shared workspace
C. Informal status meetings
D. Stakeholder management plan
13.新项目经理在项目中途参加团队。项目有五位有影响的相关方和30 名项目团队成员。项目经理希望向团队更新项目状态。项目经理应该怎么做？
A. 沟通管理计划
B. 共享的工作空间
C. 非正式状态会议
D. 相关方管理计划
14.The portfolio manager and the project director complain that they are missing essential project information required for decision making. The project manager knows that this information is available in the project reports and that both stakeholders have been identified to receive them.
What should the project manager do to resolve this?
A. Review and update the project reports.
B. Review and update the stakeholder register.
C. Send both, stakeholders an email with the latest project report.
D. Review and update the communications management plan.
14.项目组合经理和项目总监抱怨说他们缺少制定决策所需的基本项目信息。项目经理了解到这些信息在项目报告中的提供，而且这两名项目相关方均已被识别接收这些报告。若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？
A. 审查和更新项目报告。
B. 审查并更新相关方登记册。
C. 向两名项目相关方发送一封电子邮件，附上最新项目报告。
D. 审查并更新沟通管理计划。
15.Project stakeholders are dissatisfied with the type information provided in the project manager’s monthly report. What caused this?
A. Stakeholders were not invited to the project’s kick-off meeting.
B. The project requirements document is inaccurate.
C. The stakeholder communication strategy is ineffective.
D. The responsible, accountable, consult, and inform (RACI) matrix is improperly defined.
15.项目相关方对项目经理月报中提供的类型信息不满意。这是什么原因造成的？
A. 未邀请项目相关方参加项目启动大会。
B. 项目需求文件不准确。
C. 相关方沟通策略无效。
D. 执行、负责、咨询和知情(RACI)矩阵未正确定义。
16.A customer disagrees with the development manager on project cost estimates. The project manager meets with the customer, and the development manager to obtain alignment.
What is the project manager using?
A. Conflict management
B. Cost estimation
C. Project governance
D. Project approval
16.客户与开发经理对项目成本估算意见不一致。项目经理与客户和开发经理开会获得一致。
项目经理使用的是什么？
A. 冲突管理
B. 成本估算
C. 项目治理
D. 客户批准
17.After discovering that several external stakeholders were not properly identified, a project manager devises a method to better identify them. What should the project manager update to ensure that the issue and solution are communicated to the entire company’s project management Community?
A. Lessons learned
B. Stakeholder management plan
C. Communications management plan
D. Project management office (PMO) documentation
17.发现多个外部相关方未正确识别后，项目经理发明一种方法，以便更好的识别这些相关方。为确保将这个问题和解决方案与整个公司的项目管理群体沟通，项目经理应更新什么？
A. 经验教训
B. 相关方管理计划
C. 沟通管理计划
D. 项目管理办公室(PMO)文档
18.Before the stakeholder meeting. What communication method should the project manager use to obtain key stakeholder approval of the project management plan?
A. Email
B. Interactive
C. Pull
D. push
18. 在相关方会议之前，项目经理应使用什么沟通方式获得相关方对项目管理计划的认可？
A. 电子邮件
B. 交互式沟通
C. 拉式沟通
D. 推式沟通
19.A project manager assigns an activity to a team member. The team member performs the activity as the understood. However, the results do not meet the project manager’s expectations To avoid this situation, what tool should have been used?
A. Interactive communication
B. Active listening
C. Encode and decode
D. Push communication
19. 项目经理将一项活动分配给团队成员。团队成员按其理解执行活动。但是，执行结果未能满足项目经理的期望。
为避免这种情况，项目经理应该事先使用什么工具？
A. 交互式沟通
B. 积极倾听
C. 编码和解码
D. 推式沟通
20.Before project status meeting, the project manager uses electronic mail to report project progress and project performance reports. What communication method project manager used?
A. Interactive communication
B. Push communication
C. Pull communication
D. Active communication
20. 在状态会议前，项目经理采用电子邮件邮寄进度和绩效报告。这使用的是哪种类型的沟通方法？
A. 交互式沟通
B. 推式沟通
C. 拉式沟通
D. 主动式沟通
答案
1.参考答案：D
2.参考答案：A
3.参考答案：D。解析：会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。规划
会议时应采取以下步骤：准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；确保会议在规定的时间开始和结束；确保适当参与者受邀并出席；切题；处理会议中的期望、问题和冲突；记录所有行动以及所分配的行动责任人。
4.参考答案：C。解析：内部客户资源希望获知项目状态，这是相关方的沟通需求，要记
录在沟通管理计划中。
5.参考答案：B。解析：首先确定副总裁拒绝采用新文化的根本原因，然后再寻找解决方
案。
6.参考答案：A。解析：首先推荐非正式口头沟通，与该名成员私下交流。
7.参考答案：C。解析：1+3+3=7,7*6/2=21
8.参考答案：D。解析：沟通管理计划，里面有：相关方的沟通需求、需要沟通的信息、
发布信息的原因等。邀请了客户，却不常参加。需要先审查沟通管理计划，看看是否沟通的需求没有满足客户导致不常参加，并在之后对计划进行更新。
9.参考答案：A。解析：确保相关方能够接收到信息，要制定沟通管理计划。
10.参考答案：B。解析：范围变更，是涉及了基准的变更，需要使用交互式沟通，即交互
沟通。
11.参考答案：B。解析：对消息感到惊讶，说明没有保持及时的沟通。
12.参考答案：B。解析：向某一特定项目相关方发一份数据报告，这是把信息发送出去，
推式沟通。
13.参考答案：A。解析：pm 希望传递信息，应该通过沟通管理计划。
14.参考答案：D。解析：相关方被包含在接受报告的名单中，但还是抱怨缺少某些方面的
信息，说明沟通方法，沟通渠道等还是有问题，应该更新沟通管理计划。
15.参考答案：C。解析：提供的信息不满意，说明时传递信息产生了问题，这是沟通的问
题。
16.参考答案：A。解析：相关方意见不一致，这是有冲突，PM 与他们开会解决冲突。
17.参考答案：C。解析：此问题和方案要和“整个公司的项目管理群体”沟通，这是要和
相关方沟通，应该更新沟通管理计划。
18.参考答案：B。解析：交互式沟通（老版本里的叫法，第六版已改为互动沟通）。在两方
或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
19.参考答案：A。解析：交互式沟通，有来有去，减少误解。
20.参考答案：B。解析：邮寄进度和绩效报告，这是推式沟通。
项目沟通管理的方法
项目沟通管理的方法 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 一、项目沟通管理的定义及特征 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有以下特征： l、复杂。每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。 2、系统。项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。 二、项目沟通管理的重要性 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。具体来说，主要有以下几方面的作用： l、决策和计划的基础。项目班子要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。 2、组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。 3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体?组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突；改善人与人，人与班子之间的关系。 4、项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。 三、项目沟通管理的方法 1、方法
如何搞好项目管理中的沟通与协调工作
工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳
项目管理最佳实践案例
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
项目管理中做好沟通的方法
项目管理中做好沟通的方法 1、项目沟通方法 1）正式沟通与非正式沟通 （1）正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 （2）非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。 2）上行沟通、下行沟通和平行沟通 （1）上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。 （2）下行沟通。下行沟通是指对员工进行的自上而下的信息沟通。 （3）平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 3）单向沟通与双向沟通 （1）单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 （2）双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 4）书面沟通和口头沟通 5）言语沟通和体语沟通 2.提高与改善项目沟通管理的方法 沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于（发信者）所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证（发信者）提供的信息（下达的指令）与下级人员（接受者）对信息（指令）理解的限度的吻合性。 1）改善有效沟通的方法 （1）重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。 （2）多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。 （3）正确运用文字语言。 2）提高有效沟通的方法 （1）沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。 （2）只沟通必要的信息。 （3）明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么？要下级人员理解什么？明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。 （4）考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。 （5）计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。
项目管理中的沟通管理
集成项目管理中的沟通管理 付华－[证书编号] 2020年11月10日 摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。 关键词：沟通管理系统集成 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标围完成项目的各项工作。项目管理的容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。 总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。
项目管理中的沟通机制建设刍议定稿
项目管理中的沟通机制建设刍议摘要：项目自身的特点决定了项目团队与日常运营团队迥然不同的组建与运营模式，亦决定了项目团队运营中沟通所起的作用和影响。基于项目管理的视角，剖析项目沟通机制的内涵和特点，进而从个体沟通努力和机制构建两个层面对项目沟通机制的建设做出阐述和说明，以实现项目管理能力的有效提升。 关键词：沟通; 机制建设；项目管理 1 项目、团队与沟通 项目需要完成的是具有整体性的、以最终成果作为表现形式的任务，项目完成的任务成果对实施者而言，具有全新挑战的特点，需要在“风险“和“不确定性”中做出有效应对和管理[1]。项目挑战下，承担项目任务的组织——项目团队往往是基于项目任务临时组建的，成员之间背景差异大，需要在协作中进行深入沟通与交流才能够充分了解彼此优势与特长，进而在项目协作中发挥各自专长，以实现有效协作。项目组织具有临时性特点，需要时“招之即来”，结束时“挥之即去”。项目团队组建的临时性、成员构成的复杂性，使得项目团队借助沟通实现彼此了解与协作的必要性显得尤为重要。 面对全新的项目任务挑战时，项目团队的组建往往是基于项目所需的知识、技能予以考虑的，成员之间通常缺乏深刻了解，项目团队在成立之初，往往带有“乌合之众”的色彩。如何将来自不同部门、不同背景甚至是不同行业、不同组织的项目成员有效组织起来，调动其工作的积极性、主动性，激发其团结协作的精神与心态，对其具备的业务专长和能力进行有效挖掘和激发，以实现项目成员之间的协同效应，关系到项目过程能否顺利推进及项目成果能否有效达成。 通过团队成员间的有效沟通，借助项目过程中沟通机制的建立与完善，一方面，可以系统全面地界定外部客户的项目需求，确保项目工作有的放矢；另一方面，可以集合项目全体成员的聪明才智和专业所长，激发项目成员的创造力，实现项目内部的有效协作，激发项目团队的内在活力，达到“攒沙成团”的有效管理，去除项目管理可能遇到的种种障碍、摩擦。来自实践方面的发现表明，沟通通常是确保预期目标得以实现的基本保证。[2]单凭“头痛医头，脚痛医脚”式的片面做法，或“临时抱佛脚”式的应急性举措，往往难以从系统上、根本上实现项目团队的有效协作和团队成员潜能与创造性的有效激发。只有构建有效的沟通机制，从全面、系统、整体的视角，对项目管理中的沟通予以全方位管理，才能实现项目过程的有效管理，对项目管理面临的挑战做出有效应对。因此，沟通机制的建设与完善，是项目管理的关键所在，是激发项目团队活力、实现项目成员创造性有效激发的不二选择。 2 沟通机制的内涵与特点 机制（mechanism）一词，源于拉丁文“mechanismus”，其基本含义与希腊文“机器”同义。意思是借助机制组成的各个部件间的相互作用和协作，机制这一系统，可以像一台运行良好的机器一样，表现出自动化特点。构建项目沟通机制，其基本设想便是实现沟通体系自运行、自激发、自调适的目标要求。 项目要正常运转，关键是能够排除人为、人治的因素，经由感性运行进入到理性运行。人为、人治往往带来极强的随意性和主观性，会因少数精英个体的调整和改变，呈现较大动荡和变化。构建良好的沟通机制，在机制之中加入自我运行的设计，设定沟通机制在特定情形下自我激发、自我触发的条件，有助于实现沟通管理由人为人治的感性阶段向自动自发的理性阶段过渡，有助于实现沟通机制自我运行、自我激发的理性运转。这个意义上讲，自运行、自激发是相辅相成，相互作用的。自调适指的是沟通机制在运行过程中，可以依据具体情形要求，自行做出调整和改变，以适应变化的沟通要求。可以说，自调适是自运行、自激发下的一个新要求、新挑战。具备自我调适功能的沟通机制，将会是一个开放的系统，可以依据外部情境的变化，做出主动的调整和适应。只有这样，沟通机制才能具备极强的机动性、针对性和灵活性，足以应对项目管理中复杂情境的沟通任务挑战。 自运行、自激发、自调适是机制的核心特点表现，亦是沟通机制建设追求的理想境界。依据自运行、自激发、自调适的基本特点，构建沟通机制，无疑会为项目团队的有效协同和创新激发夯实基础，提供保障。
【项目管理知识】项目中的沟通管理
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通 ,并不等同于人际交往的沟通技巧 ,更多是对沟通的管 理。 如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者 （业主 ）之间的沟通障碍 ,防范沟 通危机 ,畅通沟通渠道 ,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈 是项目沟通管理中的重要工作。 、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团 队。每个人的业务开展和工作开展 ,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知 识经验背景、文化背景 ,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同 ,或 多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异 ,完善他们之间的沟通和协作 , 对于工程来说是必不可少的 ,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内 容沟通外 ,生活上的沟通 ,是管理者对成员深入了解的途径 ,增进情感的的方式 ,会 使成员提高归属感、认同感 ,从而稳定队伍。因此 ,从稳定队伍、 来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内 容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户 不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、 要达到的加强队伍的角度 （业主）的要 求, 使用环境、
目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常 的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质 量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项 目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的 形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项 目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通 对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项 目规划。 二、项目中实现有效沟通的途径 1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成 员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危 机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协实现有效沟通,高 质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效 果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平; 其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识 统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才
IT项目管理中沟通的技巧
浅议IT项目管理中的沟通 【摘要】沟通不仅是人类社会生活的重要内容,也是项目成功的关键因素。成熟的IT项目管理者，应确保项目实施中业务参与的深度、全面性和权威性，沟通使其成为可能。沟通相对项目沟通有着更广的外延和更庞大的知识体系，沟通就是意义的传递和理解。这里的意义主要是指信息、思想与情感。项目沟通是为实现项目管理目标，项目团队与其他组织、项目团队成员之间信息、思想、情感的传递和理解的过程。沟通失败常常是项目——特别是IT 项目，成功的最大威胁。沟通是保证项目顺利进行的润滑剂。 【关键词】项目管理 IT项目沟通 0.引言 毋容置疑，沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。项目经理就项目总体目标的设定、项目计划的审批、各种资源的落实、项目进度分析汇报等要与管理层沟通，就项目计划的制定、职责分工、项目进展回顾及措施落实等需要与团队成员沟通，就项目方案、实施计划、进度汇报等需要与客户沟通，通过沟通协调处理项目团队内部的各种冲突、与项目有关的部门间的冲突，与客户之间的冲突。沟通贯穿项目管理的整个过程，是项目经理日常的主要工作。 做到有效的沟通的确不是一件容易的事情。有时候会看到很多身居高位的人，或在政府，或在企业，也一样不知道有效沟通的奥妙，
开会时这些领导总是讲话最多的人，条条是道，滔滔不绝，从原因分析到措施方案一应俱全，最后的结果是要么会议无终而果，要么他老人家的措施方案就是结果。试想在这种环境下，谁还会去跟领导过不去，提出不同的建议，即使心里认为自己的方案比领导的好上十倍、百倍。久而久之，沟通会变成了通报会，领导由此树立了威信，下属也落个清闲，按领导的意见办好了，大家乐此不疲，但对事情或项目的绩效提高却是于事无补的。 1、项目沟通管理简述 项目沟通是为了实现项目管理目标，项目团队与其他组织、项目团队成员之间信息、思想、情感的传递和理解的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。适量的沟通是项目的关键因素之一，Ludlow.R曾经说过“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”。项目沟通管理是项目整个活动过程中的神经中枢。项目沟通管理是建立在管理沟通的基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益。有效沟通是在人、思想和信息之间建立连接，是进行项目各方面管理的纽带，是项目成功的关键因素。如果缺乏有效的沟通，项目注定要失败。项目需要有效的沟通，以确保在恰当的时间、以恰当的成本、恰当的方式使恰当的人员获得恰当的信息。沟通的重要性
【项目管理知识】项目中的沟通管理
项目中的沟通管理 项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。如何消除团队成员之间、协之间、与利益相关者(业主)之间的沟通障碍,防范沟通危机,畅通沟通渠道,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈,是项目沟通管理中的重要工作。 一、沟通管理在项目管理中的重要性 1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团队。每个人的业务开展和工作开展,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知识经验背景、文化背景,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同,或多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异,完善他们之间的沟通和协作,对于工程来说是必不可少的,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内容沟通外,生活上的沟通,是管理者对成员深入了解的途径,增进情感的的方式,会使成员提高归属感、认同感,从而稳定队伍。因此,从稳定队伍、加强队伍的角度来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内容。 2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户(业主)的要求,不满足要求的工程再怎么也是不成功的。了解客户对功能的要求、使用环境、要达到的目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质量管理的重要参考依据。与协的沟通也是必不可少的,协的支持与帮助是完成项目的条件之一,没有协的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的形势。加强与协的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项目产生的任何干扰。在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项目规划。
工程施工项目管理表格全集
工程项目管理表格全集 2008-08-12 工程项目管理表格全集 说明 此光盘中的表格是专为项目管理人员尤其是工程项目管理人员配备的全套项目管理表格。读者在具体应用时，可根据自己管理的项目的具体情况进行修改、调整。 表格目录 第一部分项目进度控制1 项目施工生产完成情况2 项目施工生产完成情况2 月度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（第季度）建筑安装施工作业计划4 年度（年）建筑安装施工作业计划5 工程项目施工作业总进度计划6 施工组织设计报审表7 承包人申报表8 工程开工申请单9 承包人每周工作计划10 周完成统计表11 设计变更申报表12 延长工期申报表13 交工报验单14 工程进度执行状况表15 工程进度管理考核标准16 合同外工程通知单17 计日工通知单18 移交证书19 开发计划进度表20 开发计划进度表21 月项目计划表21 月项目计划表22 月度（月）行动预定表22 每日计划预定表23 每日计划预定表24 工作计划管理表24 预算作业进度表25 复工申请表26 缺陷责任期终止证书27 工程暂时停工指令28
复工指令29 工程进度表（年月）30 工程进度表（年月）31 项目进度跟踪表31 项目进度跟踪表32 24小时行动计划表32 24小时行动计划表33 工程检查表35 第二部分项目质量控制36 分项工程（工序）检验计划表37 分项工程（工序）试验计划表38 纠正（预防）措施要求表39 作业规范书40 检验、试验委托单41 检验异常处理单42 质量水准统计分析表43 不合格品报告44 材料不合格品报告45 工程质量事故报告46 工程质量事故处理记录47 工程质量事故处理记录47 紧急放行申请报告48 例外转序申请报告单49 紧急放行和例外转序跟踪记录50 最终检验和试验自验记录51 工序质量自互检卡52 现场质量检验报告单53 现场质量检验报告单53 计量器具周检登记台账54 计量器具周检登记台账54 技术交底通知书55 内部质量体系审核日程计划表56 内部质量体系审核会议签到表57 内部质量体系审核不合格报告58 试验记录表59 试验记录表59 现场审核结果记录表60 内审不合格纠正跟踪表61 内审不合格纠正跟踪表61 质量管理工作计划表62 第三部分项目安全控制64 安全管理实施计划表65 隐患整改通知66 安全隐患整改复查验收表67
项目管理机制
1.1.项目管理机制 1.1.1.项目汇报机制 《项目周报》：由项目经理或组长出具，汇报本周工作，下周计划以及需要关注事宜； 《项目半月报》：由项目经理或组长出具，向甲方及高层汇报项目半月工作及下月计划，以及需要高层关注的事宜； 《周计划》：项目组内成员每周五向项目经理或组长提交《本周工作总结及下周工作计划》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作； 《月计划及预算>：项目组内成员每月28日向项目经理或组长提交《本月工作总结、下月工作计划》以及《下月开支预算》，项目经理或组长根据实际情况安排下周工作； 项目经理或组长整理部门月计划，月总结及下月预算报知总部高层及财务，方便公司安排； 项目例会：项目每周一及周五召开项目组例会总结上阶段问题，安排下阶段工作，会后生产《会议纪要》，发项目经理或组长及与会所有。 特殊情况：如遇到会影响项目进度或产品质量以及涉及资金方面的问题，需及时向直属领导汇报。 1.1. 2.项目交流机制 项目接口：一般项目设立一个统一接外口人员，交流问题由对外接口统一对接，特殊项目可在项目经理或组长下设立一到两个技术人员作为对外接口，方便技术交流； 问题交流表：通常情况下项目对外交流统一采用《问题交流表》的形式，技术人员将需要交流问题发至项目经理或组长处，表内注明问题发起人，答复人，发起时间，答复时间，项目号，问题描述，问题反馈描述，附件等，由组长统一发出； 特殊交流：如遇到特殊情况或特殊问题，在领导授意的情况下，非接口人员可直接与外部人员沟通，沟通后需及时将信息反馈至项目组备份； 开会交流：根据实际情况，项目经理或组长可根据项目需求安排会议，与甲方或其他合作方沟通，会议必须提前一周上报，以便总部协调安排； 交流规范：所有技术邮件及传真未经上级领导批准，不得由接口以外的人员发出，所有接口人员发出的文件必须有备案，以供查询。
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析 案例 凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。 一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。” 凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？” 乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。” “顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。” “什么？没人告诉我。”乔说。 “几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。 “我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。 “这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。
工程项目管理中的沟通与协调
工程项目管理中的沟通与协调 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织， 各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作：内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调工作包括： 1、项目经理与技术专家的沟通。 技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、
行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民工的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事物；在向工级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组目摩擦。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2、项目经理部与企业管理层关系的协调 项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目管理目标责任书“。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，既是工下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。 3、项目经理部与发包人之间的协调 发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的
pmp学习笔记第10章项目沟通管理
第10 章项目沟通管理 一. 识别干系人 1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。 2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断 4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略 5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。 6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/ 作用方格、凸显模型 7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。 8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。 二. 规划沟通 1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新） 5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。 6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n（n-1）/2 ，其中，n 代表干系人的数量。 7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。 8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境 9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 三. 发布信息 1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。 2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新） 5.信息发布技术：发送- 接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术 四. 管理干系人期望
工程项目管理表格全集.DOC
工程项目管理表格全集 [文件号：] 说明 此光盘中的表格是专为项目管理人员尤其是工程项目管理人员配备的全套项目管理表格。读者在具体应用时，可根据自己管理的项目的具体情况进行修改、调整。 表格目录 第一部分项目进度控制1 项目施工生产完成情况2 项目施工生产完成情况2 月度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（第季度）建筑安装施工作业计划4 年度（年）建筑安装施工作业计划5 工程项目施工作业总进度计划6 施工组织设计报审表7 承包人申报表8 工程开工申请单9 承包人每周工作计划10 周完成统计表11 设计变更申报表12 延长工期申报表13 交工报验单14 工程进度执行状况表15 工程进度管理考核标准16 合同外工程通知单17 计日工通知单18 移交证书19 开发计划进度表20 开发计划进度表21 月项目计划表21 月项目计划表22 月度（月）行动预定表22 每日计划预定表23 每日计划预定表24 工作计划管理表24 预算作业进度表25 复工申请表26 缺陷责任期终止证书27 工程暂时停工指令28
复工指令29 工程进度表（年月）30工程进度表（年月）31项目进度跟踪表31 项目进度跟踪表32 24小时行动计划表32 24小时行动计划表33 工程检查表35 第二部分项目质量控制36 分项工程（工序）检验计划表37 分项工程（工序）试验计划表38 纠正（预防）措施要求表39 作业规范书40 检验、试验委托单41 检验异常处理单42 质量水准统计分析表43 不合格品报告44 材料不合格品报告45 工程质量事故报告46 工程质量事故处理记录47 工程质量事故处理记录47 紧急放行申请报告48 例外转序申请报告单49 紧急放行和例外转序跟踪记录50 最终检验和试验自验记录51 工序质量自互检卡52 现场质量检验报告单53 现场质量检验报告单53 计量器具周检登记台账54 计量器具周检登记台账54 技术交底通知书55 内部质量体系审核日程计划表56 内部质量体系审核会议签到表57 内部质量体系审核不合格报告58 试验记录表59 试验记录表59 现场审核结果记录表60 内审不合格纠正跟踪表61 内审不合格纠正跟踪表61 质量管理工作计划表62 第三部分项目安全控制64 安全管理实施计划表65 隐患整改通知66 安全隐患整改复查验收表67
谈谈项目沟通管理中内外协调机制的建立
谈谈项目沟通管理中内外协调机制的建立 [摘要]项且组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。良好的组织协调能够营造高效、精干、和谐的项目团队，能够提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力。 [关键词]软件项目；组织协调；高效精干 在IT项目的实施过程中会碰到很多需要解决的困难，然而这些困难当中，有两个“最难”——最难满足的是客户需求，最难保证的是项目进度。经过多年的项目积累，普遍认为要解决这两大难题，最有效的药剂就是：沟通。若沟通不畅，是项目失败的最大威胁，若沟通顺畅，是项目成功的催化剂。 一、何为项目沟通的成功？ 一是外部沟通。IT项目外部沟通成功的三个关键要素：客户管理层的大力支持，客户实施层的积极配合，客户方明确的需求表达。这三个关键要素全都需要依赖于良好的沟通技巧。每一个IT项目，能完整地理解客户需求，按照预计的项目进度时间实施完成，并达到预期设计的量和质的结果，都会有一定困难的。作为项目经理必须有效地把握“客户”这一外部因素和“团队成员”这一内部因素以及其他众多有关方面进行综合协调管理。项目实施前客户需要的沟通、项目启动时客户明确需求的表述、计划实施阶段的费用申请、实施过程中的进度控制和加建需求、采购风险的预期等所有环节无一不与客户保持着最密切的联系，既要按规定统一的计划执行，又要通过无数次的与客户各阶层的沟通以随时掌握客户需要动态的变化。沟通途径和方法的不妥都会导致如上各阶段实施的计划性和有效性。 二是内部沟通，IT项目内部沟通顺畅同样需要关注三个关键要素：用好人、做标准事和快速反应突发事件。 用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目沟通顺畅最基本的是用一个具备沟通能力或技巧的人在合适的项目岗位上十分关键，因为项目能否顺利地、圆满地完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。 项目管理过程中所有项目参与者都能遵循标准的项目管理流程，也就是做“标准的事”是项目沟通顺畅的温床，标准化的项目过程，使沟通成本减至最低以抬高项目成功的机率。一套标准化的项目实施流程的有效性执行又离不开团队中每一个项目成员的积极交流和及时沟通。
浅谈项目管理中的沟通管理
浅谈项目管理中的沟通管理 一、前言 项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。它包含了九大知识领域，其中沟通管理则是贯穿项目整个生命周期的一项持久性工作，沟通工作直接影响到整个项目的过程控制和项目成败。曾有业内人士做过调查，一个项目的成败20%取决于技术因素，80%取决于非技术因素。可见，沟通管理在项目管理中极为重要，占有举足轻重的地位。 二、概述 所谓沟通管理，是指在项目管理中为了确保项目信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。它给保证项目成功的因素——人、想法、信息之间提供了一个关键链接。在项目的决策计划阶段就应建立项目沟通管理体系，建立项目沟通管理制度，采用适当的方法和手段与建设工程相关各方进行有效沟通与协调。项目沟通管理体系一般包括四个要素：项目沟通计划的编制、信息发布、绩效报告和管理收尾。 三、项目沟通体系的四大要素 1、项目沟通计划的编制 项目沟通计划是确定厉害关系者的信息交流和沟通要求。项目关系人都必须准备就项目沟通“语言”进行沟通。并且明白每个项目成员所进行的沟通将影响整个项目的成败，信息的交流必须依靠良好的沟通方式及手段。因此，沟通计划对项目的成败极为重要。 沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设。 项目沟通要求一般包括：项目组织和利益相关者之间的关系；项目本身特点所决定的信息特点；与项目组织外部的关系等等； 沟通技术一般是指：根据项目沟通的严肃程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向可分为单向沟通和双向沟通、横向沟通和纵向沟通；根据沟通的方式可分为书面沟通和口头沟通； 选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的
最新PMP经典的挣值管理案例、习题资料
精品文档 挣值管理的案例 (1) 情景 Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进 行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公 司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。 Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天 是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25%，项目组花费了I/4 预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立 即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次 评估上，项目一定会超前。 Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件， 其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非 正式的。 Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。 (2) 项目绩效分析 现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见 表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。 (3) 项目问题分析 最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？ ?从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说 是有问题的。 ?项目没有完整和正式的计划，没有WBS .说明项目计划不足。 表2案例的挣值分析(1)
浅论项目管理中的冲突与沟通管理
试论项目管理中的冲突与沟通管理 蔡干生 容提要 冲突是项目中不可避免的现象，过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程，项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接，涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息，而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文，充分认识项目冲突的来源和种类；掌握项目沟通的模式、沟通的渠道，认识项目有效沟通的障碍，掌握项目沟通管理的容和方法。 关键词：项目管理冲突沟通
目录 一、项目中冲突的起因和对项目的影响 (4) (一) 项目中冲突的起因 (4) (二) 项目中冲突的种类及特征 (5) (三) 项目中冲突对项目的影响 (5) (四) 冲突管理中常用的处理方法 (6) 二、项目管理的沟通管理的要点和管理工具 (7) (一) 项目沟通管理 (7) (二) 项目沟通的目标和方式 (7) 三、用沟通管理工具构建项目冲突的管理架构 (9) (一) 利用沟通管理工具构建项目冲突的管理架构的考量 (9) (二) 项目冲突的管理架构 (9) 参考文献 (10)
试论项目管理中的冲突与沟通管理 冲突是项目中不可避免的现象，过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程，项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接，涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息，而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文，充分认识项目冲突的来源和种类；掌握项目沟通的模式、沟通的渠道，认识项目有效沟通的障碍，掌握项目沟通管理的容和方法。我们以下讨论问题时是以项目执行过程中冲突管理，对于在普通管理中的冲突管理将不是本文要讨论的对象。 一、项目中冲突的起因和对项目的影响 (一) 项目中冲突的起因 ●冲突及项目冲突的定义 冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要 产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。 项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目部或外部某些关系难以协调而导 致的矛盾激化和行为对抗。 ●冲突的起因及过程 ?冲突的起因 冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程 度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有： 1．沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根 据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此 激发冲突。 2．角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。 但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆， 定位错误的情况。 3．项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者 与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、 好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势 和好处，并由此产生对抗和冲突。 4．目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成 员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑 袋”的现象，并由此产生冲突。