长虹集团绩效管理手册

长虹集团绩效管理手册集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

四川长虹电器股份有限公司

绩效管理手册

第一章总则

1.1绩效管理意义

第一条绩效管理定义

绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共

识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效

率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标

准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务

能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程

绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考

核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一

个环节

沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因

素，它贯穿于绩效管理的各个环节中

第二条绩效管理意义

对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个

人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业

绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和

业务目标的实现

对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管

理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员

工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的

方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及

工作产出与组织的目标一致

对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反

馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人

能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展

1.2绩效管理理念

第三条绩效管理理念

员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任

每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管

理者和员工共同致力于公司绩效

的改进与提高

公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升

员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异

绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3绩效管理原则

第四条绩效管理原则

公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划

公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。

客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表

现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与

所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依

据。

反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核

人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的

问题作出合理解释或及时修正。

时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不

溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现

代替其整体业绩。

责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结

果承担责任。被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向

隔级主管或公司考核与薪酬委员会申辩与投诉。

1.4绩效管理组织机构和职责

第五条公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作

组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理

职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各

业务单元的战略重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体

要求，组织召开绩效管理工作组会议或扩大会议,就绩效管理体

系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考核结果及相应

措施进行审批确认

第六条委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作

组长：主管人力资源副总经理

组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导

绩效管理工作组按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出

现的问题及时解决；向委员会汇报绩效考核结果

成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等

二级部门部长、绩效管理专职人员

常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人

员），各部门相应成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门

的绩效管理工作

人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组

织开展绩效管理操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，

控制评估过程；负责对各部门负责人的绩效考核工作；负责收

集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考核方面的申

诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、

员工职业发展和培训等相关制度

公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量

部等相关职能管理部门

绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供

数据的及时性、准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果

对相关考核指标的绩效管理提出建议

第七条各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵头人，负责本部

门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为:平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人

之外人员的绩效管理工作

其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根

据公司绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外

人员的绩效管理的具体实施办法及细则,并报人力资源部审核、

备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则要求，组织实施

本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源

部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况

进行分析，制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升

第八条各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属沟通绩效计划,

跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划

1.5适用范围

第九条本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导

原则，参照执行。

本制度适用于除以下人员外的所有员工：

股份公司总经理、副总经理等公司高管人员

兼职、特约人员

试用期员工

公司临时用工岗位

实行计件工资岗位员工

第二章绩效管理内容、方法、周期

2.1绩效管理分类

第十条公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核:

部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经

营管理部组织制定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》

个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核

2.2个人绩效管理的内容、方式和周期

第十一条公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。第十二条根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式：

考核内容业绩职业素养能力

主要采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBO （目标管理）的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式

主要采用基于目标管理的工作计划考核

对部分人员可采取KPI考核

第十三条根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期：

考核内容

对象

业绩职业素养能力

二级中层干部1、2、3季度进行预

考核

年末实施年度考核

年度年度

三级中层干部

季度考核

年度考核

年度年度

员工

月度考核

年度汇总至少每年度一

次

至少每年度一

次

2.3KPI考核

第十四条KPI定义

KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，代表岗位

的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的

演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参

数

第十五条KPI确定步骤

第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管

理工作组根据公司发展战略重点，形成或修正公司级BSC（KPI

指标库）

第二步，公司级BSC确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使用BSC（BlancedScorecard）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素

第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位BSC（KPI指标库），作为部门的关键绩效指标库

第四步，根据部门BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位KPI考核指标，并从中选择最重要的5-8个指标作为岗位KPI指标

第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不高于30%，最低不低于5%）

第六步，对每个KPI根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素设立目标值及评分标准

第七步，明确每个KPI的计算公式、统计口径、数据来源

第八步，最终形成《岗位KPI考核表》

注1：基于BSC的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分KPI指标，但在制定KPI考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善KPI考核指标

注2：KPI指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选

择、权重的设定、考核标准的设定各

个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识

第十六条KPI指标分类：硬性指标与软性指标

制定岗位KPI指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人

进行全面考评

硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把

统计数据作为主要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或

硬性指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标

软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从2-3个

主要评价要素去衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完

整性、效果等要素），软性指标的评价需要考核责任人平时做

好被考核者的行为观察和行为记录

第十七条KPI设计原则：

可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响

可操作性原则：KPI的数据要能够获取，并能保证数据的真实性

和及时性，不易造假或歪曲

价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善

和绩效的提高是否确实有正相关关系

第十八条目标设立原则

具体的：目标是具体的

可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之

一衡量：时限性、数量、质量、成本

基于时间的：有明确的时间要求

兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑

战性，需要经过巨大努力才可以达到

下一级的目标要支撑上一级目标的实现

2.4基于MBO的工作计划考核

第十九条工作计划考核

工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计

划完成情况做出评估

以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况

（如时间、数量、质量、成效）进行考核

被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人

以下信息，作为考评信息依据：

①工作过程中的关键行为或事件

②被考评人定期工作总结及日常汇报材料

③同部门其他员工的评价意见或证明材料

④相关部门或个人的反馈意见或证明材料

⑤被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息

2.5职业素养评估

第二十条职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望

2.6能力评估

第二十一条能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业绩

2.7关键事件考核

第二十二条关键事件考核是对KPI指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以下内容：

重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公

司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、

重大质量事故、重大盗窃事件等；重大工作失误处罚包括：扣

绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律责任等

突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责

而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大

技术创新、重大成本节约等；突出成果工作奖励包括：加绩效

分、经济奖励、工资升级、职位晋升等

其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理

体系推进、部门费用控制

第二十三条实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案

第三章绩效管理实施

3.1二级干部考核

第二十四条二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施

第二十五条二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下：

序号工作项

目

时间工作内容责任部门

1确定次

年度考

核内容每年

底最

后一

个月

由薪酬与考核委员会绩效管理工作

组牵头组织，于每年度最后一个月

确定各二级干部年度考核内容

（《年度KPI考核表》、《职业素

公司委员

会绩效管

理工作

组；人力

第二十六条二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级

第二十七条二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出：

3.2三级干部考核

第二十八条三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施

第二十九条三级干部季度绩效考核流程如下：

度考核

第三十条三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。

第三十一条三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下：

对于三级干部人数在5个及以上的部门，需按照下述表格规定

的比例进行强制分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成

本部门规定的目标，分值达到4.5分及以上；

岗位等级部门等级A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改

进）

E（不合

格）

A不超过50%20％－50%不做要求不做要求不做要求B不超过30%30%－60%不低于10%不做要求不做要求C不超过20%不超过30%不低于40%不低于

10%

不做要求

D0不超过20%不超过30%不低于

40%不低于10%

E00不超过20%不低于

50%不低于30%

对于三级干部人数为3或4个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩；

对于三级干部人数为1或2个时，考核结论出现“A”须由部门

向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩。

3.3员工考核

第三十二条员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决定采用KPI考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式

第三十三条员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标

第三十四条员工工作计划目标设立和执行程序

第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门

工作目标、直接主管KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作

最需要改进方面的理解，提交本岗位《月度工作计划》，并与

直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计划和目标，同时

直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望

第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完

成目标所面临的问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及

完成目标的期限等达成一致，共同将被考评人工作计划和目标

进行调整并确定下来，双方签字认可

第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管

应予以充分关注，定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据

业务或环境变化适时修订或调整目标，提供指导支持，进行监

督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目标在考核周

期内有较大变动的，应进行修订；

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。（此项权重为10%，参考值）（参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：

集团有限公司绩效管理制度方案

第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。 1.2.2管理组织与职责

1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围本制度适用于**集团各级组织和所有员工。第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF

XX集团有限公司绩效管理手册

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目录第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企业文化。 1.2绩效考核的基本原则第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

公司员工绩效管理手

公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司关于本管理手册此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。目录关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)

绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览绩效管理体系的内容一、绩效管理的理念绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流

程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示：二、绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化三、绩效管理体系的适用范围某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员

机电公司绩效管理手册

机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

2005年7月22日编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司绩效管理手册

目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程流程1：部门绩效考核流程 (008) 流程2：员工绩效考核流程 (009) 14表单表单1：战略主题强相关识别表 (010) 表单2：KPI定义表 (011) 表单3：KPI识别表 (012) 表单4：部门CPI辞典 (013) 表单5：部门KPI考核表 (014) 表单6：部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7：部门KPI绩效计划表 (016) 表单8：部门CPI考核表 (017) 表单9：部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10：员工绩效季度考核表 (019) 表单11：员工年度综合考核表 (020) 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13：绩效指标变更表 (022) 表单14：内部投诉表 (023)

1 总则为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下： 1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。（1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。（2）对公司绩效管理工作定期进行评估。（3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：

集团公司绩效操作手册

集团公司绩效管理手册（V1.0）

XX集团有限公司绩效考核管理手册目录第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

某集团公司绩效管理手册范本

亿利集团公司绩效管理手册

亿利集团公司人力资源部

目录第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)

第一章总则 1．1绩效考核意义第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同

公司绩效考核手册

某集团有限公司绩效考核手册目录第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)

5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

员工绩效管理手册范本

职员绩效治理方法一、总则（一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。（二）适用范围公司在岗人员（公司领导除外）。二、绩效治理流程绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。

绩效治理实施循环图三、绩效考核（一）考核人员分类依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。（二）考核实施主体考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。职员考核由人力资源部组织实施。（三）考核期及考核时刻考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。考核期及考核时刻安排一览表

（四）考核内容考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。（2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。（3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力工作能力分为专业技术能力与综合能力。

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。让我们共同为海尔的明天而努力！

某集团企业绩效管理制度(精编版)

集团总部、管理公司绩效管理办法（试运行）第一章总则第一条目的通过绩效目标制定、绩效沟通与改进、绩效评估及评估结果的运用，激励员工围绕公司目标努力工作，并对员工工作绩效实行动态管理，提高员工工作能力，提升企业管理水平，实现企业绩效目标。第二条考核组织 1、经理考核小组：集团总裁、副总裁负责对经理、副经理的考核。 2、员工考核小组：经理考核部门员工，副经理、主管、助理参与对属下员工考核。 3、集团人力资源部组织制定集团绩效管理办法，指导各部门合理制定考核目标和标准，跟进各部门考核工作，并提供必要的培训。第三条绩效沟通在考核过程中，考核人应与被考核人不断进行沟通，主要分三个阶段： 1、计划沟通：通过年度、季度工作计划会议，考核小组与部门经理、部门经理与下属就工作计划、考核标准进行沟通，并达成共识； 2、过程沟通：在工作过程中，通过正式非正式沟通、辅导等形式，研讨、解决下属工作计划执行中存在的问题，确保计划按时完成； 3、考核沟通：通过绩效面谈，反馈考核结果，鼓励和改进员工工作，确定下一考核周期工作计划，并按要求填写《绩效面谈表》。第四条考核方式经理级员工考核采取月初编制绩效计划、月末考核打分、季度考核排序并进行绩效面谈的方式。一般员工级考核均采用月度制定绩效计划、月度考核排序并进行绩效面谈的方式。第二章部门经理、副经理考核第五条考核指标考核指标为部门KPI指标（75%权重）和关键行为素质指标（25%权重），KPI指标来源于岗位职责和集团年度经营目标分解。对经理、副经理采取季度考核和年度考核相结合的办法。第六条考核流程

1、绩效计划每年1月10日前，经理、副经理与考核小组根据公司年度经营目标和部门职责，共同制定部门年度工作目标，填写《年度绩效考核表》；每季度首月5日前，部门经理完成并提交部门本季度绩效计划。 2、绩效计划的实现（1）绩效计划的执行。（2 ）绩效目标的调整。工作过程中，若绩效计划发生重大调整的，重新填写《年度绩效考核表》、《季度绩效考核表》，应由考核小组确认，考核期末的评估以变更后的目标为准。 3、季度考核每季度结束后次月5日前，根据关键业绩指标完成情况，经理填写并提交经理季度绩效考核表和绩效面谈表，考核小组组织对部门经理的考核和面谈。第七条考核结果运用考核结果将成为合同续签、人才梯队建设、培训、激励基金分配、薪酬调整等人力资源政策的依据。 1、等级设定绩效评估结果分A 、B 、C 、D 、E 五个等级，考核结果具体分布如下：力资源部。根据实际情况，考核小组有权对部门经理（副经理）考核等级进行微调。 2、激励基金分配结合考核等级与绩效系数分配激励基金，具体分配办法见《激励基金分配示范表》第八条考核指标员工考核主要是指对经理助理、主管及普通员工考核。经理助理、主管及普通员工的考核指标分关键任务指标（ 75%权重）和关键行为素质指标（25%权重）。考核周期分月度考核和年度考核。第九条员工考核流程 1、绩效计划员工根据部门工作目标分解成年度、月度工作目标，每年1月10日完成并提交《员工年度绩效考核表》，每月5日前填完成并提交员工月度绩效计划 2、工作目标调整员工根据客观条件的变化，可对工作目标提出调整意见，考核权重变化超过20%的须重新 AVV------- * 第二早员工考核

某集团绩效考核管理手册范本

某集团绩效考核手册目录第一章总则 (2) 1.1绩效考核意义 (2) 1.2绩效考核原则 (3) 1.3绩效考核周期 (4) 1.4 绩效考核适用对象 (4) 1.5 绩效考核关系 (5) 第二章绩效考核容 (6) 2.1季度绩效考核容 (6) 2.2年度绩效考核容 (8) 第三章绩效考核评分 (9) 3.1考核评分标准 (9) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (10) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (11) 第三章绩效考核实施流程 (13) 4.1绩效考核实施的各阶段 (13) 4.2考核结果使用 (13) 第五章绩效考核申诉 (15) 5.1申诉条件 (15) 5.2申诉形式 (15)

5.3申诉处理 (15) 5.4 申诉反馈 (15) 第六章绩效考核文件使用与保存 (16) 6.1绩效考核文件保存 (16) 6.2绩效考核文件查阅权限 (16) 第七章附录 (17) 7.1考核手册修订 (17) 7.2考核指标调整 (17) 7.3考核手册解释 (17) 附件： (18) 附件一、季度考核表 (18) 附件二、年度考核表 (20) 附件三、绩效考核汇总表 (23) 附件四、部门满意度调查表 (24) 附件五、部门满意度调查汇总表 (26) 附件六、子公司满意度调查表 (27) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (29) 附件八、考核申诉表 (30) 附件九、KPI考核评分标准表 (31) 附件十、能力考核评分说明表 (32) 第一章总则 1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

龙湖集团绩效管理手册

龙湖集团人力资源中心编制使用说明一、内容及使用说明 1、内容及使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）； 3、依照手册规定开展工作。三、手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。

龙湖集团人力资源中心编制龙湖集团人力资源中心二00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。未经龙湖人力资源中心书面特别授权，不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册，请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。

龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。（三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。（四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度；（二）审批集团绩效考核标准；（三）审批集团绩效考核目标；（四）对集团绩效考核指标进行评分；（五）审批集团绩效考核结果运用方案。第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二）提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；

《某电器集团绩效管理手册》

《某电器集团绩效管理手册》四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则 1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义 l 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学.动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效.客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩.业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 l 绩效管理包括绩效目标设定.绩效观察与绩效辅导.绩效考核.绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 l 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义 l 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩.个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 l 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下.层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点.工作目标与方向，让员工以最有效的方式.尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致 l 对员

工来说，绩效管理通过绩效目标设定.绩效辅导.绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展 1.2 绩效管理理念第三条绩效管理理念 l 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 l 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高 l 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 l 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 l 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则 l 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 l 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化.制度化。l 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。l 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。l 责任

长虹集团绩效管理手册

长虹集团绩效管理手册https://www.360docs.net/doc/bb17151002.html,work Information Technology Company.2020YEAR

四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册

第一章总则 1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展

1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。

集团公司华润组织管理手册

集团公司华润组织管理手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

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手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。第二部分组织设计基本思路。第三部分公司组织架构及决策委员会设置。第四部分部门通用职能及各部门主要职能。二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。

组织设计的基本思路组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。