采购合同的签订与管理研究

引

采购合同的签订与管理研究

言

在当前全球化竞争日趋激烈、产品生命周期不断缩短、技术革新和产

品创新速度加快、以及市场需求不确定性增强的大背景下，越来越多的企业面临着更加注重对采购合同的研究。在项目采购管理的全过程中，项目实施过程中的合同属于具体项目实施阶段的管理。借助通过项目实施中的和管理，以决把承包商能按照已经签订的合同履行接物，保证项目的顺利实施。承包商一方则希望通过良好的项目事实中的系统管理，顺利履行合同，保障自己的权利和利益，获得更好的经济效益。

一、采购合同与采购合同管理的概念

采购合同是一个契约。采购合同是指有关法人之间为了实现某个项目的特定目的而签订的确定权利关系的协议。采购合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理核心采购合同各方，包括业主、承包商和咨询工程师，都会十分重视采购合同的管理工作。采购合同管理直接关系到项目省市是否顺利，个放的利益是否能够得到保护。

采购合同管理指参与项目各方均应在采购合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所鉴定采购合同的各项规定和要求，按照各自的职责形势各自的权力、履行各自的义务、维护个的权利，发扬协作精神，处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作使项目目标得到完整的体现。

虽然采购合同是有关双方的一个协议，包括若干采购合同文件但采购合同管理的深层涵义，应该引伸到采购合同协议签订之前。首先做好采购

合同签订前的各项准备工作至关重要。这些准备工作包括采购合同文件草案的准备，各项招标工作的准备，做好评标工作，特别是要做好采购合同鉴定前谈板和采购合同文稿的最终定稿。

采购合同中既然要体现出在上午核技术上的要求，有严谨明确的项目实施程序，又要明确采购合同双方的义务和权利。对风险的管理要按照合理分担的精神体现到条款中去。采购合同实施阶段是实现采购合同内容的重要阶段，也是一个相当长的时期，在这个阶段中采购合同管理的具体内容十分丰富。

业主方法的另一个重要准备工作即是选择好工程师（或业主代表，CM 经理等）。工程师可以由进行工程前期各项工作的咨询设计公司选派，也可以由另一家咨询公司选派，最好能提前选定工程师，以使他们能够参与采购合同的制定（包括谈判，签约等）过程，依据他们的经验，提出合理化建议，使采购合同的各项规定更为完善。

承包商一放在采购合同签订前的准备工作主要是制定投标策略，做好市场调研，在买到招标文件之后，要认真细心地分析研究招标问题，能够比较好地利用业主方的招标要求。在此基础上，一方面可以对招标文件中不完善甚至措施之出向业主方提出建议，另面也必须做好风险分析，对招标文件中不合理的规定提出自己的意见，并力争在采购合同谈判中对这些规定进行适当的修改。

二、（一）采购合同的谈判与签订评标过程中的澄清

在采购的评标过程中，业主或其代表或咨询工程师可能邀请投标者进行商务和技术问题澄清，有时也邀请有授标可能的投标者进行技术答辩与

问题澄清谈判。在澄清的基础上选择并最终评出商务、技术条件均满足招标文件要求，技术方案合理，价格上可以接受（一般是符合技术要求的最低标）的投标。然后向该投标者发出授标者发出授标通知书标意向书，并邀请其进行合同谈判和签约。

在评标过程中，根据评标标准进行技术和商务评定会淘汰一些投标者，这时业主招标机构可能会分别约见过关的投标者，特别是潜在的中标人，要求他们澄清一系标准过程中发现的问题或疑问。在澄清过程中，评标机构可要求投标者回答任何问题。并可提出补充要求。例如：要求报送报价单某些项目的单价分析，还可以要求投标者对其投标文化中的技术数据或说明书作出说明，或要求解释其他商务方面的问题等等。有时，业主也会把这种大和正式授标的合同谈判结合起来，利用头者急于中标的七情以及投标保函有效期临近截止，授标在即之势，使自己在谈判中处于主动地位。

投标者在与借助进行书面澄清或当面澄清时，对文化的答复应持慎重的态度，因此这样大幅将记录在案，并将构成投标者对投标文件的补充，构成合同内容的一部分。为此投标者应当考虑所答复问题对自己投标的技术、商务，特别是标价的影响。在此前提下，答复过程中应有针对性地对表评标机构的怀疑进行充分解释，努力宣传自己的能力和投标报价的合理性，建立良好形象，促使该机构在下一步的评标过程中倾向于自己。

（二）合同谈判的主要内容

尽管招标文件已经对合同内容的所有方面做了相当明确的规定，而且投标者业已在投标时表态愿意遵守，但是，对于大型项目，业主很少在这样文件的基础上简单地与投标着鉴定合同。业业主通常在发发出中标通知后仍然给与一时间，与该头着进行正式的合同谈判，最终敲定合同文本之

后再签定合同。

合同的内容因项目和合同性质原招标文件规定、业主的要求等的不同而有所不同。一般来讲合同谈判会涉及合同的商务和技术的所有条款。合同谈判可能涉及的主要内容可能有：关于项目内容的范围的确认；关于技术要求、技术规范和施工技术方案；关于价格调整条款；关于合同款支付方式；关于工期和维修期；关于争端的解决；以及其他有关改善合同条款的问题等。

（三）合同最后文本的确定

在原投标报价文件的基础上，经过双方会合的讨论妥协，双方在合同谈判结束时已经就整个合同达成了基本一致的结论，这时就可以共同确定最终合同文本和签署合同。

最终双方签署的合同应在原投标文件的基础上，补充合同澄清阶段承包商确认的内容和合同谈板阶段上面达成一致的内容，而后形成一个正式文本。除公尺量表有时因为有变动，需要重新核定编制形成一个新的工程量表外，其他在投标后，双方同意变动的内容一般是以合同补遗的形势确定下来，与运系统文件一起共同够陈的一个完整的项目承包合同。投标文件所附的合同文本及其他技术商务文件一般在投标节吨都已经多次研究，双方都比较熟悉，而合同补遗则是在合同谈判后根据谈判结果形成的，而且按一般法律惯例，合同补遗优先于合同其他文件，因此双方对合同补衣的起草、定稿都相当重视。

合同签署前，双方应当对所有在招标投标及前后个放发出的文件、文字说明、解释性资料进行清理。对凡是与上述合同构成内部矛盾的文件，应宣布作废。可以在双方签署的“合同补遗”中，对此作出排除性质的声明。

如前所述，在合同谈判阶段双方谈判的结果以“合同补遗”的形式，有时也可以“合同谈判纪要”的形式，形成书面文件。这一文件将成为合同文件中极为重要的组成部分，它最终确认了合同签订了人之间的意向，所以它在合同解释中优先与于其他文件。为此不仅投标者对它重视，业主也极为重视，它一般是由业主或其咨询工程师起草。因“合同补遗”或“合同谈判纪要”会涉及合同的技术、经济、法律等所有方面，作为投标者主要的是核实其是否忠实与合同谈判过程中双方达到的达到的一致意见以及文字的准确性。对于经过谈判更改了找票文件中条款的部分，应说说话已就某某款进行，合同实施按照“合同补遗”某某条款执行。

同时应该注意的是，项目承包合同大都使用项目所在国法律，对于违反所在国法律条款即使由合同双方达成协议并签了字，也不受该国乏力保护。因此，为了确保协议的合法性，应由通晓相等所在国法律的历史肆律师核实，才可对外确认。

（四）签定合同

业主或咨询工程师在合同谈判结束后，应按上午内容和形势完全一个完整的合同文本草案，并经承包商授权代表认可后形成文件。承包商代表应认真深审核同层按的全部内容，尤其是对修改后的新工程量表和价格表以及合同补遗，万核实其是否政府，是否双方谈判时达到的一致意见，对谈判修改或对原料原合同修整的部分是否已经明确地表示清楚，尤其对出资无论数字要核对无误。当双方认为免疫并核对无误后，由双方代表草签，至此合同谈判阶段即告结束，承包商应及时准备和递交履约报函或担保，准备正式承包合同。

合同正式签字前承包商代表或其助手要对准备签字的正式文本与草签的文本再重新符合。合同鉴定的过程，是当事人双方相互协协商并最后就

个的权利、义务达成一致意见的过程，签约是双方意志统一的表现。合同协议书由业主和承包商的法人代表正式授权委托的全权代表签署后，合同即正式开始生效。合同签订之后，承包商应按规定及时递交履约报函或担保。并要求业主退回投标保函；同时如果有动员预付款，做开工准备工作。在签定合同协议书并收到承包商的律学保函后，业主即应尽快进投标保函退还承包商和其他未中标的投标者。

三、采购管理是供应链管理的重要内容

供应链多种多样，包括有供应风险、价格风险、库存风险、需求风险、

运输风险、以及金融产品风险等等。但在所有供应链中，采购风险又是至关重要的主要风险。

采购是指购买的过程。即为企业以合理的价格、正确的数量、在合适的地点、及时、经济、合理地购买质量保证的原材料的过程。通过采购，获取了资源，保证了企业的正常生产的顺利进行，这是采购的效益。采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本，据统计，采购费用占销售额40}60}，采购质量直接影响到公司的产品质量和经营业绩，并且对利润水平影响显著，具有明显的杠杆作用。

企业所处的采购外部环境和企业的运营决策，如采购决策、企业库存决策和供应商管理决策等，将引起企业采购风险，如价格风险、供应风险、需求风险、库存风险、支付风险等等。由此可见，企业采购风险也是企业

所在供应链最主要的风险。所以有效管理采购活动，将有效降低供应链的风险，帮助企业获取最大的采购经济效益。

企业对采购活动的供应链有多种控制、规避和管理的方式，主要包括运营手段和金融方法。从运营角度看，企业可以通过调整产品战略、战略合作战略、采购策略和库存策略等政策来控制风险;从金融角度看，企业

可以购买保险和金融衍生产品来规避风险。从前面“中航油”破产事件(2004)和福特金属把采购风险事件(2002)看，以及从上述存在的供应链类型看，仅从运营角度或金融角度单一类型的风险控制手段来管理企业采购活动具有一定的局限性，并不能有效消除供应链综合风险，因此，在研究综合运营和金融两个领域知识的基础上，提出企业的采购采购合同组合管理策略，更有效地帮助企业控制供应链、降低采购成本，提高顾客服务水平。

（一）供应链采购管理

供应链的活动可分为采购、生产、销售三类，其中采购占有极其重要的地位。本章第一节从供应链成本结构入手，着重分析采购成本对于企业经营的重要性。由于采购成本对于企业经营具有重大影响，企业必须对于采购活动予以高度重视。然而，传统的采购方式却制约了企业的采购活动。本节分析了企业传统采购方式的特点及其面临的问题，论述了由传统采购方式向现代采购方式转变的必要性。由于当前企业大多采用采购合同采购的形式，因而本节给出了目前采购采购合同的十种主要形式，并对它们在降低成本、规避风险方面的作用进行具体论述。

（二）供应链采购成本分析

1.供应链成本结构

供应链的运作必然伴随着各种费用和支出，这就构成了供应链成本。在市场竞争日益激烈的今天，企业要生存并不断地发展壮大，除了运用传统的成本管理方法控制企业内部成本外，还应与供应链中的其它企业合作，削减和降低非必要的供应链成本。当整个供应链成本降低后，企业必然会从“做大的蛋糕”中获得利润最大化。

概括说来，供应链上的业务活动分为采购、生产和销售三个环节;这三个环节的业务活动在整个供应链上循环展开，直到将最终产品提供给最终消费者。因而，供应链的成本也可以分为三个主要组成部分:采购成本、生产成本和销售成本。下面将对供应链采购成本进行着重分析。

2.采购成本分析

采购成本是指原材料入库前发生的全部成本，由进货价格和采购费用两部分构成;其中，采购费用又包括订货费用、运输费用、验收检验费等。完全采购成本反映了采购工作业绩，是对供应商及商品进行决策分析的最重要指标。

在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%-70%。原材料或部件的采购成本在企业总生产成本中占据着相当高的比例，并且随着企业内部运营成本的不断降低，该比例还在持续地增大。据Bender等测算，

生产和制造业的原料采购成本占销售额60-80%，甚至更高，居各种成本之首。所以原材料采购管理对企业收益和经营风险具有巨大影响。在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达85%-95%a

采购成本占总成本的比例如此之高，对于企业来讲，主要有以下两个方面的影响。一方面，这给企业降低成本、增加利润提供了一个很好的切入点。实践表明，企业想在销售环节增加一个百分点的利润都是十分困难的。这是因为，随着信息技术的发展和网络的普及，消费者很容易就能掌握关于某商品或原材料价格变化的全部信息，而信息掌握得越完全，消费者对价格变化的敏感性就会越高;与此相对应，商家想通过提高价格来增加利润的难度就会越来越大。即便商家提高了产品的性能，给消费者提供更多的效用，一般情况下，这种措施只能用于维持现有消费者以及吸引新的消费者，很少能够将其作为提高价格的充分理由而让消费者接受。然而，企业在采购方面降低成本以提高利润，则相对来讲并不是那么困难的事情。这是因为，企业在采购时是作为顾客或者说买方的身份出现的。在市场结构普遍向买方市场转变的情况下，企业在采购活动中比较容易获得价格折扣，从而降低成本。同时，由于采购成本所占企业总成本比率相对较大，因而它的小幅降低都将对企业的利润率产生较大的影响。统计资料分析表明，采购环节每节约1%，企业利润将增加5%-10%0

另一方面，高比例的采购成本为企业的经营注入了极大的风险。不确定性存在于每一条供应链中。如以企业作为中点，则企业所面临的不确定性主要来自于两个方向，其一来自下游，其二来自上游。来自上游的不确定性主要就是指在采购中面临的风险。更重要的是，由于采购成本极高，这种风险对企业的影响是极其巨大的。在当今新的市场环境下，采购活动给企业和企业所在的供应链带来了巨大的成本和风险，

采购活动及其成本对企业影响如此巨大，使得采购管理成为供应链管理中最重要组成部分之一，日益受到企业的重视。

（三）供应链传统采购方式及其转变

由上一节的分析知道，采购活动在企业整个经营管理活动中占有极其重要的地位，采购成本对企业利润具有重大影响。企业必须从整条供应链的角度出发，以寻求供应链成本降低为根本点，完成由传统采购方式向现代采购方式的转变。传统采购方式有以下几个特点：

1.传统采购方式具有以下几个特点:

1）传统采购是典型的信息不对称博弈过程。信息私有化，供需双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，只能通过多次谈判达成协议。

2）质量检验是采购部门工作的一个重要且必需的部分。在传统的采购模式下，质量检验只能采用事后把关的办法。因为采购方很难参与到供应方的生产组织过程和质量控制活动中，双方的工作是不透明的。这种缺乏合作的质量控制会导致采购方对采购物品质量控制的难度增加。

3）供需关系是短期的合作关系，竞争多于合作。在传统的采购模式下，供应方与采购方之间的关系是临时性的，双方之间缺乏有效的合作与协调。供应方有时甚至会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟对方，以取得自己眼前的利益。

2.传统采购方式面临的问题

传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比

较重视交易过程中各个供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中

选择价格最低者作为合作对象。表面上看这种做法节约了不少的采购成本，

但是，这也增加了管理费用;同时，这种敌对关系使买卖双方封锁自己的经

营信息，双方的合作是一种短期行为，从而使企业置身于更大的不确定性

风险之中;为了减少不确定性给生产带来的影响，企业不得不增加原材料、

半成品、成品的库存。这种采购方式的缺点最终反映在缺乏对顾客需求的

快速响应。可见将供应商放到自己的对立面，未必能使企业的利益最大化。这种缺乏合作的商业关系实际上是一种零和博弈，一方有所赢，另一方就

必有所失。

从系统论的观点来看，任何企业都是在与供应商、分销商、消费者共

同构成的系统中存在与发展的，企业只有以其它供应链合作方的价值实现

为前提才能实现自身的价值。因此，企业应选择与供应商合作，共同赢得

市场，实现双赢。

3.由传统采购方式向现代采购方式的转变

从供应链传统采购方式的上述特点可以看出，企业由传统采购方式向

现代采购方式转变的关键在于从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变。

企业应当摒弃传统的拼命压价、千方百计逼迫供应商让步、或寻找多个供

应商并分而治之的采购方式。在供应链环境下，双方应当建立协作伙伴关系，共享库存数据降低库存成本，共同解决产品质量、成本问题，降低采

购成本。

可以看出，从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变带来的好处不仅仅在于成本的降低，同时还包含了企业经营风险的降低。长期的合作伙伴关系保证了采购方能够获得较稳定的供货源，从而保证了再生产的顺利进行，同时也使得供应商及时了解市场变化，在一定程度上能够在市场变化发生之前较早地做好应对准备。

在具体的实施过程中，企业应当积极利用各种工具来降低风险。利用金融衍生工具来降低成本、减少风险在金融资产投资领域已经得到了很好的应用，将其应用于供应链采购管理目前尚处于起步阶段。但是，在实践中，金融衍生工具与供应链采购管理的结合己经开始，并取得了良好的效果。企业应当积极利用金融衍生工具来规避风险，降低成本。从实质上讲，金融衍生工具是一种采购合同，它规定了买卖双方的权利和义务。另一方面，供应链合作方的采购活动所采用的主要形式也是采购合同。于是，将金融衍生工具及其思想应用于供应链采购采购合同的设计，就变成了企业利用金融衍生工具来降低成本、规避风险的自然形式。企业应当综合利用现有的各种订货采购合同，并积极设计新的采购采购合同，采用采购合同组合的方式来更好地降低成本，规避风险，增加利润。下面就将介绍几种主要的采购采购合同，并着重介绍其中与金融衍生工具紧密相关的一种采购合同。

（四）供应链采购采购合同种类

在目前供应链管理中主要有下面10种供应采购采购合同类型:

1、质量担保采购合同

质量问题构成了采购商和供应商的谈判矛盾。供应商知道自己的质量水平，拥有信息优势，而采购商却处于信息劣势。为保证采购商和供应商自身的利益不受侵犯，并保证供应链绩效最优，采购合同谈判双方必须运用合作激励机制(一定程度信息共享)，设计采购合同决策以及采购合同惩罚(供应商提供不合格产品的惩罚)。

2、备货采购合同

采购商和供应商通过谈判约定采购合同:为采购商提供一定的采购柔性，采购商承诺在销售旺季采购一定数量的产品。供应商按其承诺数量的一定比例为采购商保留存货。采购商可以按原始的采购成本采购供应商保留的货物，但要为没有采购的部分支付罚金。

3、数量折扣采购合同

按照采购合同，供应商承诺在一定时期给予采购商购买的总价值一定的价格折扣，这种折扣主要根据采购商的采购数量按一定比例进行调整。

4、最低购买数量采购合同

在最低购买数量采购合同下，采购商在初期做出承诺，将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品。通常供应商根据这个数量给予一定的价格折扣，购买产品的单位价格将随着数量的增加而降低。

5、数量柔性采购合同

在这种采购合同下，规定每期定货计划的最大波动比率，供应商有义务满足采购合同规定最高上限的供应量，同时采购合同规定采购商最小购买数量。采购合同中规定的最高上限有助于遏制采购商高估需求导致供应链供应过多。

6、时间柔性采购合同

传统的供应采购合同不仅指定了购买数量，而且确定了具体的购买时间。在时间柔性采购合同中，买卖双方合作更趋灵活，采购合同规定了采购商一定时期的采购数量，但没有规定具体的采购时间。

7、退货采购合同和削价采购合同

退货采购合同经常应用于时令商品。采购合同规定，在一定期间内，采购商可以按照一定的价格把积压的产品退还给供应商。削价采购合同是更新类型的采购合同，它以一定价格削减激励，让采购商继续保留那些过时产品，其主要目的是避免采购商把过时产品退还给供应商。

8、定量采购合同

这种采购合同经常用于供应商生产能力、采购商需求等方面不确定的供应链中。采购合同规定采购商在指定的若干时期内，每期向供应商购买固定数量的产品。

四、采购合同组合管理是供应链管理的创新思路

采购采购合同是指供需双方在执行物资供应或协作活动中，通过自愿签定的一种具有法律效力的契约。在市场经济条件下，采购采购合同已逐步成为企业间经济联系的重要形式，同时也是落实货源的主要形式和密切供需关系的纽带。采购采购合同的主要内容包括:采购合同标的(产品名称，品种，规格);质量、数量和包装;价格与结算;交货和运输;违约责任;附则、签署和采购合同格式。采购采购合同管理的优劣，直接影响着企业物资管理的质量和成本的高低。在所有采购合同主要内容中，采购价格无疑是关系企业成本构成的最重要因素。从下表中可以看到采购价格的主要构成内容:

基本输入费用(价格)+

直接交易费用+

支持关系费用+

运输费用+

质量控制费用+

操作/物流费用=

总的购买价格

表1：总的购买价格构成

在以上这些费用中，如直接交易费用，运输费用，操作/物流费用等，企业可以通过与供应商的有效协作，采取一系列的改进措施及完善操作流程来系统有效的降低总体费用，但是如基本采购价格等，除了与供应商的3质量高低有关以外，同时于原材料等价格波动息息相关，除了企业自身控制以外，同时与市场波动因素相关，因此，如何采取有效措施来规避价格风险，使得采购管理在企业控制采购成本，提高供应链管理的所有内容中显得更为复杂。

供应链采购采购合同组合管理是指应用组合管理思想、理论和方法，设计、组合、执行和管理一批不同采购采购合同(如定量采购合同、期权

采购合同、柔性采购合同或现货市场采购等)中采购合同参数的组合决策，使得采购企业实现降低供应链、降低成本和提高服务服务水平的目标。

Carbone指出HP公司为降低塑料和其他材料采购的综合风险，以及最大化采购收益，采用50%远期采购合同，35%期权采购合同，15%现货市场

购买的采购采购合同组合方案进行采购。Billington指出HP公司自上世纪90年代一直应用组合管理方法降低采购风险，并取得极大成功。Gelderman对荷兰较大企业调查时发现80%公司使用组合矩阵模型管理企

业采购战略。

采购采购合同组合管理决策是从组合管理和供应链采购合同管理两者结合展开的，并且从运营和金融两个角度控制、规避和管理风险。根据组合依据的不同，采购合同组合管理主要包括两个方面的研究问题:1)基于产品组合管理的采购采购合同战略管理策略:2)基于现代组合管理思想的采购采购合同战术管理策略。

五、基于产品组合管理的采购合同战略管理策略

基于产品组合管理的采购采购合同战略管理，是指企业根据不同供应商的不同产品，借助产品组合矩阵模型，企业可以根据采购物品对利润影响程度的高低和供应风险(主要体现在供应商的数目)的高低，把所有采购物品分为四大类别，不同类别表示不同采购成本和供应风险，以识别原材料及供应商的重要性，并根据以上判断采取不同的采购战略。

（一）组合管理思想在采购战略中的应用

作为相对较为成熟的理论研究，基于产品组合管理的采购采购合同组合管理研究已经有了长足的发展。从1983年Kraljic最先介绍如何应用组合矩阵进行采购管理和供应商管理到现在，20多年来，采购组合矩阵模型在理论和实践上都获得较大发展。例如，Frohlich和Westbrook认为，成功供应链管理需要有效率的供应商关系组合管理:Wagner和Johnson，

以及Camels和Gelderman等不断发展组合矩阵模型，并深入探讨供应商管理和采购战略组合管理的关系。

根据组合矩阵四大象限的划分，企业可以区别不同物品和不同供应商的采购战略，可以识别原材料及其供应商的重要性。从产品组合管理矩阵可清楚了解企业在采购市场中的优势和劣势，并判别可能引起问题或供应风险的产品或产品群。

（二）采购合同战略组合管理与ABC管理方法结合基于产品组合管理矩阵，企业可以根据采购物品对利润影响程度的不同，和供应风险(主要体现在供应商的数目)的大小，把所有采购物品划分为四个象限:战略采购项目、杠杆采购项目、非关键项目、瓶颈项目。不同象限表示不同采购成森供应风险，并具有不同的采购战略。这一管理思想与采购管理中的ABC分类方法具有一定的联系，其目的都是在众多采购项目中将具有重要地位的A类(或战略性)采购项目区分出来并加以重点管理，对其他各类采购项目，根据其特性不同，加以区别管理，运用采购管理ABC方法，采用ABC采购法按类别实行重点管理，用我们有限的人力核物力去为企业获得最大的效益。

一般来说，对于多品种采购采用ABC管理方法，其主要目的也是识别出关键性采购项目并对其进行重点管理。在制造业企业中，一般对所有采购的原材料和零部件都进行ABC分类，根据其价值及在所有采购项目中所占的数量分为三类:

A类项目表示这些物品的价格是最贵的，它在价值上占到全部物品的70%-75%，但在物品数量上仅占总数的5%-10%。对A类物品，由于其所占价值对企业影响巨大，因此对于A类采购项目，企业必须保证供应，不使其缺货。一旦发生缺货，其缺货成本将是巨大的。因此，企业在采购时必

须签定严格的采购合同，和供应商保持密切联系，把生产进度与采购进度、供应商的生产能力联系起来考虑，以及时满足生产的需要。B类物品不如 A 类那么贵，但比C类要贵。在数量上占全部物品总数的20%左右，价值量上也约占到总量的20%o C类物品是企业中使用量大，但价格十分便宜的物品，如螺栓、螺帽、螺钉等。这类物品数量上占到70%-75%，但价值却只占总数的5%-10%。库存量大，但管理可以简单化，比如一年采购二次。

由于采购组合矩阵模型与ABC分类法两种方法在管理思想上具有一致性，其根本目的都是对不同项目不同对待，因此，我们可以将采购组合矩阵模型与ABC分类法两种方法相结合，更加直观地分析不同采购项目在采购管理中的不同地位，并对其进行不同的管理方法，使得有限的管理资源能够被充分有效的合理分配，取得最优的管理效率。

1.战略项目采购管理

在战略采购项目中，供应商个数小，且采购物品对企业利润产生较大

的影响。供应商在供求关系中处于优先地位，其在质量、包装、配送等方面的谈判中占据有利的地位，而采购商没有更多的选择只能接受供应商提出的采购合同要求。A类产品同样具有价值高，数量少，供应断裂风险大的特点，与战略采购项目具有相似性，因此这类项目对与企业采购风险管理具有特别重要的意义。

根据战略采购项目及A类项目的共同特性，这类项目占采购总价值的比例较大，但是供应商数量相对较少，因此采购活动具有较大的风险，例如供应风险或断裂风险等，一旦出现供应风险，企业将为此蒙受巨大的损失。因此，对于1类项目，企业的采购战略应该主要通过发展供应商策略来实现，主要目的在于降低供应风险及断裂风险。因此，企业应当致力与

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大力开发优质供应商，从单元采购(single sourcing)向多元组合采购(multiple portfolio sourcing)战略发展，使得采购物品所处的象限向杠杆采购项目方向移动。并且努力提高产品柔性，降低断裂风险造成的影响程度。总体来说，对于这类采购项目，企业采购活动的战略核心具体应当体现在供应管理方面。

2.杠杆采购项目管理

杠杆采购项目中，供应商的数目众多，这类项目在ABC分类法中，大多为B类产品，同时也有少量A类产品。一般来说，这类采购项目在企业总体价值中占据中等地位，其品种数量也占据中等水平。一般来说，由于供应商数量较战略项目更多，因此，这类采购项目的供应风险较低，但供应链的需求风险、库存风险、运输风险等仍然存在。为降低这些风险，如何在众多供应商中选择更优质的供应上，并与供应商建立长期的稳定的伙伴合作关系，成为企业管理这类采购项目的主要采购战略。供应商的竞争优势是提供附加值服务，如准时化配送、库存管理服务，或个性化包装等等;而采购商将不断检察供应商的具体表现，并动态地建立有效率的供应商组合，以实现有效的物料管理，降低采购成本和供应链。

为能帮助企业在众多的供应商选择优质的几家建立长期伙伴合作关系，企业还可以运用多种供应商管理模式，同时可以根据企业自身情况，根据影响供应商选择的不同要素的权重，运用排序法对供应商进行选择，以下为排序法图例:

表2：供应商排序法选择图例

企业根据自身情况，制定不同的权重指标，并对不同的供应商，根据其在这些全重指标的表现打分，最后，从综合得分中，企业可以筛选出适合自己实际情况的优质的供应商，并致力于与这些供应商建立长期良好的伙伴合作关系，将此类采购项目面临的需求风险，库存风险，及运输风险等降到最低。

3.非关键项目采购管理

非关键项目主要体现为低价值物品采购活动，其利润较低，同时供应风险也较低。这类产品大多集中与C类采购项目，其数量较大，但是价值较低。针对这类采购项目的特点，采购商的采购战略集中在提高采购流程