企业组织结构设计与部门职能划分试题大全及答案
企业组织结构设计与部门职能划分 单选题
1.对公司监事会组成和议事规则说法错误的是： 3
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A 对原始凭证的监督 B 以实物购进的监督 C 对财务报告的监督 D 投资和融资的内部控制
8.哪一项不属于确定职能的原则？ 3 ? ? ? ? A 监事会一般包括股东代表和员工代表两类 B 监事会成员必要时可以列席董事会 C 监事会成员不得少于3人 D 经营层的经理可以兼任董事成员 ?? ?? ?? ?? A 以流程为中心的原则 B 权力委让而责任不委让的原则 C 流程的搭接原则 D 公平有效原则
2.对于公司监事会组成和议事规则，理解错误的是： 3
9.对编制职能分解表，理解不正确的是： 3 ? ? ? ? A 成员不得少于三人 B 监事会主席由监事会选举产生 C 财务主管可以兼任监事成员 D 一般的监事会至少要有一位员工代表 ?? ?? ?? ?? A 一级职能的描述要准确 B 不要将二级、三级职能混淆 C 职能分解表不应经常变动 D 通过业务流程链可以判断是二级职能还是三级职能
3.对公司的内部治理结构理解错误的是： 3
10.对管理层次和管理幅度说法不正确的是： 3 ? ?? ?? 制 ?? D 监事会是公司最高决策机构 A 建立公司内部治理结构可以切实保障投资者利益 B 建立公司内部治理结构可以保证所有员工或者当事人 C 建立公司内部治理结构可以健全公司内部监督制约机 ?? ?? ?? ?? A 层次多势必幅度小 B 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数 C 6～12个人之间的幅度通常是理想的 D 现代化的企业组织更倾向于管理幅度窄层次
的利益
4.对公司内部监督治理模式理解错误的是： 3
11.集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业适合 于哪种组织结构？ 3
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A 股东大会不是常设机构 B 董事会分内部董事和外部董事 C 外部董事是从外部聘请的专家和顾问 D 监事会由股东委派的监事人组成
?? ?? ?? ??
A 直线型 B 职能型 C 矩阵型 D 事业部型
5.对董事会、监事会的组成，理解错误的是： 3
12.哪一项不属于企业组织结构设计遵循的原则？ 3
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A 董事会成员不得少于3人 B 监事会通常成员不得少于3人 C 监事会主席由董事长任命 D 董事长是公司法定代表人
?? ?? ?? 适度 ??
A 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标 B 企业部门之间应该是分工协作的关系 C 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该 D 执行部门与监督部门可以共同设定
6.对职能划分说法不正确的是： 3
13.对于劳动密集，机械化程度高、规模较小的企业，应采用哪 ?? ?? ?? ?? A 下属单位完成困难的工作交由公司统一做 B 假如集中以后工作效率下降了，那么这样的权力就应 C 一些支持工作和后勤保障工作尽可能向下分散 D 集团公司不应过多干预子公司的生产经营 ?? ?? ?? ?? A 直线型 B 职能型 C 矩阵型 D 事业部型 种组织结构？ 3
该下放
7.哪一项不属于对公司的财务监督制度的内容？ 3
14.对事业部型的组织结构理解错误的是： 3
?? ?? ?? ?? ?? A 事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营 B 它本身是利润中心 C 适合于考核指标多元化的公司 D 它本身可以是法人 ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? A 审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度 B 决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案 C 决定公司合并、分立、解散的方案 D 提议召开临时股东大会 ?? ?? ?? ?? ? ? ? ? A 决定注册资金的增减方案 B 讨论总裁或副职的聘任或解聘 C 检查集团公司的债务 D 决定公司的年度财务预算方案 ?? ?? ?? ?? ? ? ? ? A 检查集团公司的债务 B 当董事和总裁的行为损害公司利益时，要求董事和总 C 在董事会认为必要时列席公司董事会 D 审批公司的各项规章制度 ?? ?? ?? ?? ?? 自主权
C 审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度 D 审批公司的年度经营计划和投资计划
6.哪一个不属于确定职能的原则？ 3
A 标准化原则 B 以流程为中心的原则 C 权力委让而责任不委让的原则 D 公平有效原则
15.哪一项不属于董事会的职责？ 3
7.对职能划分说法不正确的是： 3
A 下属单位完成困难的工作交由公司统一做 B 假如集中以后工作效率下降了，那么这样的权力就应 C 一些支持工作和后勤保障工作尽可能向下分散 D 集团公司不应过多干预子公司的生产经营
单选题
1.哪一项不属于董事会的职责？ 3
该下放
8.哪一项不属于对公司的财务监督制度的内容？ 3
A 对原始凭证的监督 B 以实物购进的监督 C 对财务报告的监督 D 投资和融资的内部控制
2.哪一个不属于监事会的职责？ 3
9.哪一项不属于确定职能的原则？ 3
裁予以纠正
A 以流程为中心的原则 B 权力委让而责任不委让的原则 C 流程的搭接原则 D 公平有效原则
3.对独立董事的设置和任用理解不正确的是： 3
10.企业中的人力资源工作属于哪种活动？ 3 ? ?? ?? ?? A 上市公司必须设立独立董事 B 人数不得少于董事人数的1／2 C 通常，独立董事是专家 D 独立董事不拿企业的工资 ?? ?? ?? ?? A 增值活动 B 非增值活动 C 无效活动 D 以上都不正确
4.对公司的内部治理结构理解错误的是： 3
11.对于劳动密集，重复劳动的大中型企业适合采用哪种组织结 ?? ?? ?? 制 ?? D 监事会是公司最高决策机构 A 建立公司内部治理结构可以切实保障投资者利益 B 建立公司内部治理结构可以保证所有员工或者当事人 C 建立公司内部治理结构可以健全公司内部监督制约机 ?? ?? ?? ?? A 直线型 B 职能型 C 矩阵型 D 事业部型 构？ 3
的利益
5.哪一项不属于董事会的职责？ 3
12.哪种活动职能属于主要职能？ 3
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A 决定公司的经营计划和投资方案 B 决定公司合并、分立、解散的方案
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A 监督 B 生产
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C 服务 D 建议
4.对组织手册理解错误的是： 3
13.对管理层次和管理幅度的理解错误的是： 3
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A 组织手册中应包含组织结构图 B 组织手册是规划管理体系的一个法规文件 C 它是组织结构设计的一个最终文件 D 主导业务流程图不属于组织手册的内容
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A 幅度大层次就会减少 B 管理幅度受领导自身知识、能力、体力、精力等方面 C 管理层次是指组织内横向管理系统所划分的等级数 D 现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次
的影响
5.对公司的内部治理结构理解错误的是： 3
?? 14.对于劳动密集，机械化程度高、规模较小的企业，应采用哪 种组织结构？ 3 ?? ?? ?? ?? ?? ?? A 直线型 B 职能型 C 矩阵型 D 事业部型 制 ??
A 建立公司内部治理结构可以切实保障投资者利益 B 建立公司内部治理结构可以保证所有员工或者当事人 C 建立公司内部治理结构可以健全公司内部监督制约机 D 监事会是公司最高决策机构
的利益
6.对于公司的决策权限，理解错误的是： 3
15.下面哪一项不属于组织结构设计的原则？ 3
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A 董事会决定公司总裁、各总监的任免 B 总裁决定公司各职能部门、 各业务单位、 各子公司 （工 C 公司应设立“价格决策委员会”对重要采购价格和销售 D 总裁有各种项目投资的完全决策权
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A 责权对等原则 B 统一指挥原则 C 分工协作的原则 D 公平原则
厂）经理（厂长）的任免 ?? ?? 价格进行讨论和决策
单选题
1.对组织变革理解错误的是： 3
7.对公司内部监督治理模式理解错误的是： 3
?? ? 理 ? ? ? B 组织变革要以顾客为导向 C 组织变革要坚持以流程为中心的原则 D 组织变革要坚持以企业的任务为中心 ?? ?? ? ? ? ? A 决定注册资金的增减方案 B 讨论总裁或副职的聘任或解聘 C 检查集团公司的债务 D 决定公司的年度财务预算方案 ?? ?? ? ?? ?? ?? A 检查集团公司的债务 B 当董事和总裁的行为损害公司利益时，要求董事和总 C 在董事会认为必要时列席公司董事会 D 审批公司的各项规章制度 ?? ?? ?? ?? ?? ?? A 组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管 ?? ?? ??
A 股东大会不是常设机构 B 董事会分内部董事和外部董事 C 外部董事是从外部聘请的专家和顾问 D 监事会由股东委派的监事人组成
8.哪一个不属于确定职能的原则？ 3
2.哪一项不属于董事会的职责？ 3
A 标准化原则 B 以流程为中心的原则 C 权力委让而责任不委让的原则 D 公平有效原则
9.编制职能分解表的第一步是： 3
3.哪一个不属于监事会的职责？ 3
A 明确哪些是一级职能 B 对职能进行分解 C 对职能进行组合 D 编制职能调查表
裁予以纠正
10.对编制职能分解表，理解不正确的是： 3
A 一级职能的描述要准确 B 不要将二级、三级职能混淆
?? ??
C 职能分解表不应经常变动 D 通过业务流程链可以判断是二级职能还是三级职能
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C 部门职能的划分一般分为四个级别 D 是通过组织结构把公司各个部门、 各个单位的责、 权、
11.对职能划分理解错误的是： 3
利匹配形成一种最佳的合作和协作模式 8.对独立董事的设置和任用理解错误的是： 3
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A 下属单位完成困难的工作交由公司统一做 B 一些支持工作和后勤保障工作尽可能下放 C 假如集中以后工作效率下降了，那么这样的权力就应 D 如果是参股或者是控股的子公司，集团公司不必介入 ? ?? ?? 1/4 ?? D 公司独立董事应聘请社会上的管理顾问、法律顾问、 财务顾问担任 A 公司独立董事的设置和任用的目的是确保决策的科学 B 独立董事不拿企业工资 C 上市公司必须设立独立董事，人数不得少于董事数的 性、客观性
该下放
12.房地产的一系列活动属于公司的哪种活动？ 3
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A 增值活动 B 非增值活动 C 无效活动 D 以上都不对
9.编制职能分解表的第一步是： 3
?? ?? ?? ??
A 明确哪些是一级职能 B 对职能进行分解 C 对职能进行组合 D 编制职能调查表
13.哪项活动不属于非增值活动？ 3
?? ?? ?? ??
A 人力资源管理 B 审计监察 C 财务管理 D 不会给企业带来任何附加价值的活动
10.房地产的一系列活动属于公司的哪种活动？ 3
?? ?? ?? ??
A 增值活动 B 非增值活动 C 无效活动 D 以上都不对
14.对管理层次和管理幅度的理解错误的是： 3
?? ?? ?? ??
A 幅度大层次就会减少 B 管理幅度受领导自身知识、能力、体力、精力等方面 C 管理层次是指组织内横向管理系统所划分的等级数 D 现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次
11.哪项活动不属于非增值活动？ 3
的影响 ?? ?? ?? ?? A 人力资源管理 B 审计监察 C 财务管理 D 不会给企业带来任何附加价值的活动
15.哪一项不属于组织结构设计的原则？ 3
?? ?? ?? ??
A 合理管理幅度的原则 B 执行部门跟监督部门分设原则 C 权力委让原则 D 分工协作的原则
12.企业中的人力资源工作属于哪种活动？ 3
?? ?? ?? ??
A 增值活动 B 非增值活动 C 无效活动 D 以上都不正确
6.对于公司监事会组成和议事规则，理解错误的是： 3
? ? ? ?
A 成员不得少于三人 B 监事会主席由监事会选举产生 C 财务主管可以兼任监事成员 D 一般的监事会至少要有一位员工代表
13.哪种活动职能属于主要职能？ 3
?? ?? ?? ??
A 监督 B 生产 C 服务 D 建议
7.对职能分解说法不正确的是： 3
? ?
A 应避免部门之间各种职能的重复 B 按照管理流程进行总结和设计
14.从事项目管理的企业适合采用哪种组织结构？ 3
?? ?? ?? ??
A 直线型 B 职能型 C 矩阵型 D 事业部型
15.对职能型组织结构说法错误的是： 3
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A 权力集中，命令统一 B 信息交流多，控制严密 C 分散经营，风险多元化 D 适用于劳动密集，重复劳动的大中型企业
工程管理部部门及岗位职责
工程管理部工作职责 1、贯彻执行国家和上级部门有关港口基本建设的方针、政策和法规。 2、根据公司要求，制定项目管理的规章制度和工作流程。 3、协助规划建设部进行项目前期决策阶段的工作。 4、负责建设项目自初步设计阶段至竣工验收阶段的管理，对项目管理单位的工作进行全面监督。主要工作包括： ①组织编制项目年度计划，对集团下达的年度计划进行分解，并对计划实施动态管理； ②组织初步设计和施工图设计的编制与审查； ③审查招标公告、资格预审报告、招标文件等，参与招投标过程和合同的签订过程； ④监督项目质量、进度、投资、安全、环境、健康等各项目标的实现； ⑤做好工程款支付、工程变更和决算等工程技术方面的审查管理工作，对风险因素进行有效管控； ⑥参与项目验收，做好档案管理工作。 ⑦做好项目后评价工作。 5、在公司安全生产委员会领导下，负责公司安全管理具体工作，监督、检查和指导项目建设过程中的安全管理。 6、推进工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、新工艺、新能源的应用，组织技术交流、方案研讨和考察。
7、加强工程技术人员专业素质培养，不断提高项目管理水平。 8、负责公司科协工作。 9、完成领导交办的各项临时工作。 工程管理部经理岗位职责 1、全面负责部门的行政管理工作。 2、贯彻执行国家、上级部门有关基本建设项目管理的法律法规和规范、标准、规定和制度。 3、组织编制建设项目实施阶段的管理制度，工作标准和流程，并根据执行情况适时地进行完善和修订。 4、根据集团要求，组织编制年度计划和分解计划，监督计划的实施，适时纠偏，保证计划的完成。 5负责项目实施过程中的重点目标管理；组织初步设计的编制与审查；组织施工图设计和审查；组织招标计划、招标公告、资格审查、招标文件等审查，进行备案监督，并参与招投标过程；组织合同的谈判与签订；审查设计变更文件；审查工程款支付文件并确认；检查、监督和落实与集团签订的目标管理责任状的内容（质量、进度、投资、安全、环境、健康、档案等）；参加项目验收；组织项目后评估工作。 6、在公司安全生产委员会的领导下，组织落实公司与集团签订的安全生产管理责任状的内容，监督、管理项目实施过程中的安全工作。 7、负责部门与公司内外各相关单位和部门的协调沟通工作。 8、负责工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、
设计院奖金分配办法
设计院奖金分配办法 设计院奖金分配方案设计 奖金分配由院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。 一、各专业之间奖金的分配 1、确定各专业的奖金系数，在确定各专业之间的奖金系数时，应充分考虑到设计参数在各专业之间具有充分的可比性，这样能有利于各专业之间的协调。同时能更好的与设计院的产值增长挂钩，有利于设计院的发展。 各专业的奖金系数=今年全年的产值/去年全年的产值。 2、奖金计算办法 每个专业应得的奖金总数=设计院全年的奖金总额*专业人数*该专业的 奖金系数/（每个专业人数*每个专业的奖金系数）的总和。 二、专业内部奖金的分配 专业内部奖金的分配首先应考虑到每个人的技术要素，其次是工作量、出勤。 1、技术要素的奖金系数 技术要素主要考虑到三个方面：工龄、职称、技术骨干。主要是考虑到设计院的持续发展留住人才，和老职工的合法权益，另一方面考虑到无形资产对企业效益的贡献，老职工本身就是无形资产，老职工长年的劳动换来无形资产的份额最多。 工龄按每年0.01的奖金系数 职称：工程师按0.2的奖金系数高工按0.4的奖金系数技术骨干加0.2的奖金系数 2、工作量奖金系数 工作量的奖金系数为0.6 个人工作量的计算办法：可以根据个人的工作量折算成图纸量或工作日。 每个人的工作量奖金系数的=个人工作量*0.6/平均工作量 3、出勤奖系数 每个人出全勤奖金系数为0.4,请假缺勤从奖金系数中相应扣除。 三、最终奖金计算办法 个人应得奖金=专业奖金总额*个人所得的奖金系数/专业所有人员奖金 系数的和。
设计院奖金分配办法修改版 设计院奖金分配办法 设计院奖金分配方案设计 奖金分配由院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。 一、院一级的奖金分配 各专业之间奖金的分配 1、确定各专业的奖金系数，在确定各专业之间的奖金系数时，应充分考虑到设计参数在各专业之间具有充分的可比性，这样能有利于各专业之间的协调。同时能更好的与设计院的产值增长挂钩，有利于设计院的长远发展。 各专业的奖金系数=今年该专业全年的总产值/去年该专业全年的总产值。 2、奖金计算办法 该专业应得的奖金总数=设计院全年的奖金总额*该专业的定编人数*该专业的奖金系数/（每个专业的定编人数*每个专业的奖金系数）的总和。 3、分到科室的奖金总额=科室下属各专业在院一级分到的奖金的总和 二、科室一级奖金分配 奖金分配时充分考虑到每个人的技术要素、职能、工作量、出勤。其中技术要素、职能、出勤占有一定份额的奖金比例。这部分奖金分配由室一级分配。工作量部分占有一部分奖金比例，这部分奖金由专业室内部分配。 奖金总额的40%用于科室直接给所有人员分配。奖金总额的60%用于工作量分配 1，奖金系数的确定 工龄按每年增加0.01的奖金系数 职称：工程师加0.2的奖金系数高工加0.4的奖金系数技术骨干加0.2的奖金系数 出勤每人加0.4的奖金系数，缺勤相应扣减。 正所长：加1.0系数 副所长：加0.8系数 专业室主任：加0.6的系数 2、奖金分配的计算方法 每个人应得的技术要素奖=每个人的奖金系数*40%*奖金总额/科室内所 有人的奖金系数的总和。 3、剩余的60%的奖金在科室内部专业之间的分配 60%的奖金根据院专业之间的奖金系数分配办法分配到科室下属专业。 三、专业内部奖金的分配 1、工作量奖金分配办法 个人工作量的计算办法：可以根据个人的工作量折算成图纸量或工作日。 每个人的工作量所得的奖金=个人工作量*科室分配到专业室的奖金总额/专业室的总工作量 四、最终个人所得奖金 个人所得奖金=专业个人所得奖金+科室个人所得奖金。
建筑设计项目提成分配方案参考
设计项目提成分配方案 为明确分配制度，提高各设计师的积极性，树立良好的职业道德，便于规范化管理，设计项目提成分配方案如下： 一、分配原则：以项目提成总额为基数，先提取5%作为项目负责人津贴，扣除方案透视图费用（透视图费用在方案分配中扣除），其后按参与设计的各专业的比例进行分配。 二、提成总额： 提成总额=计算基价×建筑面积×规模调整系数K1×质量系数K2×工期系数K3×30% 注1：建筑面积为政府房地产部门测算认可的面积或规划局信息中心认定的面积。 注2：本提成总额含个人奖金、项目负责人补贴5%、透视图费、一般性修改设计和个人收入调节税。 三、计算基价： （一）多层建筑（F≤8层） 1、纯办公楼、综合楼、多层（二类工程或屋檐下有效高度≤24m）商业建筑及多层大、中、小学校无阶梯教室的教学楼：8元/m2；有阶梯教室的教学楼：10元/m2； 2、厂房：6元/m2 3、商住楼及宿舍：无转换层时为7元/m2，有转换层时为8元/m2 （二）小高层建筑（地面（正负零）以上9≤F≤18层，含18+1F） 1、无转换层：9元/m2 2、有转换层：10元/m2 （三）高层建筑（地面（正负零）以上F≥19层，不含18+1F） 1、无转换层：11元/m2 2、有转换层：12元/ m2 （四）以上计算基价均包括未另行收费的附建式人防工程，如附建式人防工程另签合同单独收费，则按照实际收费额的30%计取。 （五）单独人防工程设计或未按建筑面积收费等特殊项目计算基数价按设计实际收费的30%计取 四、设计修改补偿费：
如非设计人原因，施工图重大修改（重新出图量大于50%），且和业主签定有修改设计合同时，设计人所提奖金为实际收取修改设计费的30%计取；如非设计人原因，施工图重大修改（重新出图量大于50%），且和业主签定的是某阶段的设计合同各专业重新出图时，设计人所提奖金按该阶段的正常设计计提奖金；设计、施工过程中一般性设计修改包括在后期施工服务费中；施工图审查合格后的修改，如与业主签订有修改设计合同，则提成按合同额的30%计取，修改量小无补偿费用时不另计修改费；如属设计人原因，除不补偿修改费外，还应扣除本阶段的直接设计成本。 五、建筑工程各阶段工作量比例表： 注3：如方案阶段内容调整（如涉及户型平面重新设计）、重新报批方案、且重新下批文时，方案可按照正常阶段独立计算，如无批文则方案阶段根据工作量按5%-10%计取。 注4：阶段划分、完成标准及计奖根据均以规划或建委批文为准。 注5：透视图费用在总奖金中扣除。 六、建筑工程各阶段专业参考比例表：
企业组织结构设计范例
企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明
（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制
技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1
相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管
相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制
设计院奖金暂行分配办法
奖金分配暂行办法 中冶南方工程技术有限公司结构设计一所
结构设计一所奖金分配暂行办法 一．分配原则 根据中冶南方工程技术有限公司项目人工费发放管理办法（暂行）的规定，特制定与之相适应的奖金分配办法。 中冶南方工程技术有限公司项目人工费共包括三部分：项目奖金、非项目奖金（即项目间接费用）、和项目分摊工资。 项目组分配给专业的奖金即项目奖金。项目奖足额发放给参与设计的主要设计人、设计人、审核人。项目奖金由主要设计人根据下列分配办法具体计算出项目组各设计人员的奖金额度，经部门总经理或副总工程师审核批准。项目奖金在整个项目分配中尽量平衡。 非项目奖金用于专业设计所的技术管理和技术储备、室审（不包括总经理的室审）、相关管理工作、团队建设、项目之间不平衡的调整等，年终将全部非项目奖金的分配情况汇总报设计管理部和计划部。 室审人奖金在非项目奖金中支付。 部门副总工程师奖金由部门统一考核发放,在非项目奖金中支付。 部门总经理奖金由公司统一考核发放。 二．项目奖金分配办法 主要设计人是本专业工程项目的具体组织者和实施者，也是奖金的具体分配者。在一个项目中，奖金分配能否如实反映各设计人员的工作量及工作质量，能否做到公平公正，主要设计人对工作量及折算工作量的统计至关重要。
在设计过程中，主要设计人对每次发图要认真填写《工作量统计表》（统一格式见附表二）。 在每次奖金发放时，主要设计人先汇总工作量统计表，经部门总经理或副总工程师审核确定后，以此计算出各设计人员的奖金。 主要设计人要配合项目经理控制预分奖金的额度，并在奖金结算时全盘考虑整个项目中每个设计人的工作情况、工作量，做到合理分配。具体分配细则如下： 1.施工图阶段主要设计人提取奖金分配总额的5％作为工程管理奖,同时设置2个主要设计人的项目，第一、第二主要设计人各 2.5%. 高阶段第一、第二主要设计人奖金分配为2:1。 2.施工图的奖金分配以施工图实际出图张数为基础，将实际出图张数乘折算系数确定计奖工作量A1，由施工图设计分配总额除以总计奖工作量∑A1来确定施工图A1的金额，根据设计﹑制图﹑审校相应比例分配到个人。 3.折算系数为以下各系数的乘积： （1）图纸分类系数 图纸复杂类别见附表一。 （2）设计条件系数 以下施工图应考虑相应的设计条件系数：
工程管理部部门工作职责
工程管理部部门工作职责 1．认真贯彻执行国家、铁道部有关工程建设的政策、法规、标准、规范和程序，制定本部门相应的管理办法并监督实施,落实有关建设的各项决定。 2．负责工程勘察设计管理，督促设计单位做好供图和优化设计工作。牵头组织对勘察设计和咨询的日常管理和考核工作。 3．组织管理征地拆迁工作。办理建设项目用地预审、重点工程先行用地和正式用地报批相关手续，指导、协调、检查全线征地拆迁，负责组织征地拆迁数量和标准的审核工作。组织建立全线征地拆迁档案，组织竣工阶段地亩资料的组卷交验、土地产权移交等工作。 4．负责建设协调工作。协调建设中与国家部委、军队、地方政府的工作关系，参与有关评估评价协调工作。 5．负责组织科研和技术管理工作。组织重大技术方案、主要设备及系统选型的研究审查工作。组织“四新”技术的推广应用工作。 6．负责工程建设进度管理。组织制定全线指导性施工组织设计，审批各标段实施性施工组织设计，组织实施并进行动态管理；组织重大施工方案的审查；负责生产计划的编制、实施和调整；组织工期进度考评。 7．负责组织环境保护和水土保持管理工作。制定建设期环境保护工作方案，督促和检查环保、水保、文物保护设计的实施及施工期措施的落实。组织专项检查和年度考评。 8．负责专业间接口管理工作。
9．负责工程调度管理。收集工程信息，编制工程日、周、月报告。 10．负责工程变更设计的归口管理。负责组织Ⅰ类变更设计的初审、报批，负责办理和管理Ⅱ类变更设计。 11．组织全线施工标段划分，参与编制各标段工程施工招标文件中的技术部分，参与施工合同谈判及重要合同文本的审查、执行和变更等。 12．负责办理全线工程开工报告手续，审批各标段工程开工（复工）报告。 一三．负责施工图管理。 14．负责验工计价程序中的工程数量审核工作。 一五．组织全线联合调试。 16．负责全线工程竣工验收工作，组织编制竣工文件，编写工程总结。 17．参加工程质量和安全事故的调查处理。 一八．建立和管理有关工程台帐。 19．完成领导交办的其它工作。
(整理)设计各专业奖金分配比例实施细则
※※※※※※※※※※※※设计各专业分配比例 实施细则 ※※※※※※※※※※※※ （讨论稿） 上海交大安地建筑设计有限责任公司 建筑一所 二OO三年二月十日
目录 一、修编说明 二、关于各专业分配比例若干问题的意见 三、修编单项工程各专业分配比例详见表一~表六 四、附件一建筑、附件二结构专业内部各工序产值比例
[一] 修编说明 一、分配是一个十分复杂的问题。设计项目的性质、要求、设计 人员的配备、技术水平、熟练程度、所外配合条件的优劣、所内各专业配合的好坏等因素都会对工作带来影响。因此修编调整后的专业分配比例与工作量的实际投入仍会有些出入，各工程项目和各专业也仍会有一些差异，希望各专业设计人员在使用本比例时，要本着宏观控制微观适调，视实际需要进行个别调节。二、表四中的有关“特”、“1”、“2”、”3”的含意与国家建 设部二OOO年颁发的民用建筑设计劳动定额和高层民用建筑设计防火规范相一致。 三、凡表四或表五中没有列入的设计项目以及有特殊要求的设计 项目，其各专业分配比例参照本细则相近内容实施。 四、各专业分配比例自二O一三年二月一日起执行。在执行的过程 中有什么问题可随时反映以便在今后修编中予以调整和补充。
[二] 关于各专业分配比例若干问题的意见 一、各类型项目分配基数（包括方案设计17%） 表一 公建（综合楼、4层以上独立商业网点、幼儿园、重点中小学、办公楼等）、连拼别墅、叠拼别墅、独立设备用房（300m以上）普通住宅、多层厂 房、3层及以下独立 商业网点、住宅底 商、独立设备用房 （300m2含以内下 单层）。 单层厂房、 地下车库 （单建式） 独栋别墅 (一个单 元) 11元/㎡ 5.5元/㎡ 5.0元/㎡ 1.5万/幢注: 1、以上未包括的项目可依据情况增减。 2、可根据项目的类型及复杂程度乘0.8~1.2的系数。 3、住宅结构形式为短肢剪力墙的项目,结构专业单乘1.0的系数。 二、土建各专业的各阶段分配比例如下 （一）项目设计包括方案设计、初步设计、施工图三个阶段。投标或委托项目方案阶段方案费占总产值的17%，余下的83%产值中初
工程管理中心工作职能
工程管理中心工作职能 一.工作目标 工程管理中心是公司的工程监督管理的主体，负责建立完善的工程管理规范性文件及相关制度（工程技术标准、条例、规程）等，对工程计划、质量、安全的监督、指导、纠正与监管，提升下属分公司（或项目经理部）工程工期、质量、安全管理目标，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质并不断改进的产品，实现工程管理核心能力的提高，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。 二·基本职责 (1)、项目管理：制定工程管理制度，施工质量、进度、签证等监控； (2)、技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计、施工信息交流。 （3）、新项目部组建前期准备工作，为项目部输送工程管理人员； 三.部门职能 (1)、计划监理 1)监督管理分公司编制的项目施工进度计划（含劳力、材料、施工设备、管 理人员配备、施工环境等五个要素的计划），并督促实施； 2)监督检查施工进度计划的完成情况，对分公司进行提醒和预警； 3)对项目进度状况分析，及时发布进度计划信息。
（2）、质量监督 1)跟踪项目工程质量通病防治情况，并汇总分析，提出纠正技术措施； 2)组织总部对分公司的质量的巡检、联检，提出纠正和整改施工过程的质量 缺陷； 3)检查总部各分公司施工过程中的质量记录和内部资料，并指导有关质量记 录的整理、归档； 4)对施工中出现的质量缺陷进行纠正、指导、培训、讲座等技术服务，以提 高质量意识、强化质量管理、消灭不合格产品出现； 5)审核分公司的重大质量事故处理方案，协助建筑公司处理重大质量事故； 6)检查重大不合格品的处置实施情况； 7)协助处理工程重大投诉。 （3）、安全监察 1)按照总部安全管理条例，督促各公司安全生产责任、管理、教育、检查制 度的健全和实施； 2)组织总部对建筑公司的安全的巡检、联检，杜绝各种安全隐患存在与安全 事故发生； 3)审核建筑公司的重大安全事故处理方案，协助建筑公司处理重大安全事 故； 4)定期、不定期通报总部各公司的安全生产责任、管理、教育、检查制度的 实施执行情况，使各公司之间得以学习、借鉴和鞭策。 (4)、部门建设 1)负责建立总部工程管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实 施； 2)制定、实施部门年/季/月/周工作计划，指导、考核、激励、培训部门员 工； 3)协调部门内外部工作关系； 4)负责部门档案管理。 四.部门组织架构 1.工程管理中心组织架构
设计院奖金分配办法
设计院奖金分配办法 The manuscript was revised on the evening of 2021
设计院奖金分配办法 设计院奖金分配方案设计 奖金分配由院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。 一、各专业之间奖金的分配 1、确定各专业的奖金系数，在确定各专业之间的奖金系数时，应充分考虑到设计参数在各专业之间具有充分的可比性，这样能有利于各专业之间的协调。同时能更好的与设计院的产值增长挂钩，有利于设计院的发展。 各专业的奖金系数=今年全年的产值/去年全年的产值。 2、奖金计算办法 每个专业应得的奖金总数=设计院全年的奖金总额*专业人数*该专业的奖金系数/（每个专业人数*每个专业的奖金系数）的总和。 二、专业内部奖金的分配 专业内部奖金的分配首先应考虑到每个人的技术要素，其次是工作量、出勤。 1、技术要素的奖金系数 技术要素主要考虑到三个方面：工龄、职称、技术骨干。主要是考虑到设计院的持续发展留住人才，和老职工的合法权益，另一方面考虑到无形资产对企业效益的贡献，老职工本身就是无形资产，老职工长年的劳动换来无形资产的份额最多。 工龄按每年的奖金系数 职称：工程师按的奖金系数?高工按 的奖金系数技术骨干加的奖金系数 2、工作量奖金系数工作量的奖金系数为个人工作量的计算办法：可以根据个人的工作量折算成图纸量或工作日。 每个人的工作量奖金系数的=个人工作量*平均工作量 3、出勤奖系数 每个人出全勤奖金系数为 ,请假缺勤从奖金系数中相应扣除。 三、最终奖金计算办法 个人应得奖金=专业奖金总额*个人所得的奖金系数/专业所有人员奖金系数的和。设计院奖金分配办法修改版 设计院奖金分配办法 设计院奖金分配方案设计 奖金分配由院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。 一、院一级的奖金分配 各专业之间奖金的分配 1、确定各专业的奖金系数，在确定各专业之间的奖金系数时，应充分考虑到设计参数在各专业之间具有充分的可比性，这样能有利于各专业之间的协调。同时能更好的与设计院的产值增长挂钩，有利于设计院的长远发展。 各专业的奖金系数=今年该专业全年的总产值/去年该专业全年的总产值。 2、奖金计算办法
工程管理部部门职责
技术管理部部门职责： 1、组织主持图纸会审或技术交底及施工现场重要的技术质量会议； 2、审查监理单位提交的监理规划、旁站方案及其它相关技术要件； 3、组织审核施工单位提交的施工组织和施工方案； 4、审查分包单位的资质，并提出审查意见； 5、审批一般工程变更； 6、参与项目前期的策划、论证，并提供有关技术参数； 7、协调施工单位、监理单位、设计单位之间的关系，并按出图计划对设计单位进行设计跟踪； 8、修订施工前图纸中“错、漏、碰、缺”或使用功能不合理等问题，提出节约、可行的合理性建议或意见，落实设计单位及时修改，尽量避免返工或导致质量缺陷； 9、处理施工中发生的一般质量事故及技术问题； 10、提供工程招标过程相关的技术参数及相关标准，参与评标技术方案对比分析； 11、审查勘测、设计、监理、施工承包、材料设备采购等进度款的申请，并签署意见； 12、参与工程的分部、单项工程竣工验收。 （五）资料档案室部门职责： 1、负责项目公司资料档案的收集、整理、分类、归档、保管、分发、借阅、销毁工作，建立健全公司档案管理机制，有效地保护和利用公司档案。
2、对项目公司项及其下属部门的档案管理工作实行统筹规划，组织协调，依据统一归档、统一管理的原则，维护档案的完整与安全。 3、负责公司档案的日常保管工作，确保档案不受任何人为或非人为的损坏，并应做好防火、防尘、防蛀、防盗、防潮工作，时刻保持档案的完整、安全与整洁。 4、加强对档案的研究整理，有计划地组织人员对档案进行统计、清理、核对及鉴定，做到管理规范、利用方便。 5、负责监督档案借阅人做好对借阅档案的相关保管、保密工作，确保档案的安全性及保密性。 6、建立科学的档案管理制度，便于对档案的利用，配置必要的设施确保档案的安全，采用先进技术，实现档案管理的现代化。 7、对所有归档资料根据档案管理的有关规定进行分类，并确定保管期限及密级。 8、加强对档案管理的宣传，增强档案保密意识，将档案管理制度落到实处。 工程管理部部门职责： 1、参与施工图前期设计的成本核算，严格控制工程成本； 2、掌握施工图纸的内容和了解设计意图； 3、协调公司与监理公司、施工单位的工作关系； 4、协调指定分包与监理公司和施工单位的关系； 5、全过程对工程质量、安全、进度和文明施工进行跟
建筑设计院奖金分配办法
建筑设计院(建筑业务)奖金分配办法 总则 第一条为了有效激励设计人员的工作积极性，合理分配奖金，贯彻按劳分配，多劳多得，奖勤罚懒，向一线设计人员、专 业骨干、效率以及积极配合支持院工作倾斜的奖金分配原 则，特制定本办法。 第二条本奖金分配办法按项目划分计提设计生产奖；按专业注册情况发放注册奖；按科技创新、表现优异、支撑部门工作为全 面完成公司下达考核指标的整体利益设置综合奖。 第三条本办法作为2013年度奖金分配办法，试行一年。 第四条本办法在执行过程中，如遇公司体制及政策的变化而影响本办法的执行，须重新修订奖金分配办法。
第一章奖金分配的形式 院所奖金按设计生产奖、注册奖和综合奖三种形式进行分配。 1．设计生产奖： 按每个设计人员完成的实际计算产值(实物出版和电子流程均完成)提取奖金，实行月度视项目情况预发，年度结 算。 2．注册奖： 为鼓励设计人员积极参与专业注册考试，且注册在本公司给予的年度补贴。 3．综合奖： 在本年度生产活动及其他各项活动中，在科技创新、设计质量、服务、时限上表现突出，以及服从工作安排支持部 门整体利益设置的奖金。 第二章奖金计算办法 第一条设计生产奖 1．设计生产奖按设计项目计算产值的25%提取，上不封顶。 2．鉴于目前建筑市场对设计项目的收费差异较大，为消除同类项目因设计收费不同造成个人设计生产奖的差异，体现同工 同酬的分配原则，特制定建筑院常规设计项目的标准计算产 值，详见第一条第3款。 3．根据近年来设计项目的实际情况，建筑院以通信建筑工程、
民用建筑工程、办公装修工程以及可行性研究报告（含项目建议书）居多（占本院设计业务的95%以上）。上述项目的计算产值，根据其技术含量，难易程度和规模大小等因素确定，具体如下： （1）通信建筑工程： 通信建筑工程计算产值按60~100元/平方米。其中: a)建筑面积2万平方米以上按60元/平方米； b)建筑面积500平方米以下按100元/平方米； c)建筑面积2万平方米~500平方米之间插值计算; d)技术含量高或设计难度大时可乘以不高于1.15的难度系 数。 （2）民用建筑工程 通信建筑工程计算产值按25~45元/平方米。其中: a)建筑面积5万平方米以上按25元/平方米； b)建筑面积1万平方米以下按45元/平方米； c)建筑面积5万平方米~1万平方米之间插值计算; d)技术含量高或设计难度大时可乘以不高于1.15的难度系 数。 （2）办公装修工程： a.有主干系统的装修工程的计算产值按40元/平方米（1000元/ 平方米乘以4%）。 b. 无主干系统的装修工程的计算产值按60元/平方米（1500元
项目管理部部门职责及岗位说明 (1)
项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成； 5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。
7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进 度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估； 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况；
企业组织结构的设计
如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能
工程管理部工作职责及组织架构
工程管理部工作职责及组织架构
工程管理部工作职责及组织架构 （一）部门职责： 负责项目的技术支持和施工管理，对项目建设的全过程提供技术指导和现场组织；参与工程设计、技术交底、图纸会审和施工招标，组织制定施工方案和技术组织措施，做好项目前期技术策划；负责执行施工合同，对建设项目的质量、工期、成本实行全面管理，保证公司制定的目标如期实现；做好施工方案的论证和优化工作，严格执行有关规范、规程和标准，监督施工单位的工程进度和质量；负责与设计院、施工单位及监理单位的协调联系，及时组织召开专题施工协调会，解决图纸变更等有关问题；负责组织工程项目各阶段的施工验收和竣工验收；参加各职能部门有关专业图纸审批会议；提供工程、施工、监理等部门用图，并参加图纸会审；及时总结施工经验和教训，处理现场施工中发现的技术难题。 （二）部门组织架构：
（三）岗位工作职责： ●工程部经理 1、进度监督。依据项目进度开发计划，检查、监督项目的工程 进度，以确保项目的按期竣工。 2、质量监督。依据国家质量管理规定和公司的质量验收标准， 开展项目的质量监督工作，确保公司产品符合质量管理规工程部经理土建工程师 1人 安装工程师 1人 主管工程师 1 人 资料员 1人
定。 3、安全及文明施工管理。依据国家及开封市的施工安全及文明 施工要求，开展项目的安全及文明施工管理的监督工作，确 保项目符合国家安全文明施工要求。 4、合同管理。依据公司的合同管理办法，开展承包商施工合同 和材料合同的管理工作，确保工程管理相关合同符合公司的 管理规定。 5、依据工程进度计划要求，对现场开工条件（用地范围、拆迁 及赔偿、报建手续）是否具备进行审定, 及时将问题上报总 经理，以确保其达到施工要求. 6、施工过程管理.审定各专业工程进度计划及节点工期；审定 各专业工程进度款中的工程形象进度；审定各专业工程开工、 停工及复工令;审定各类工程质量事故的处理意见；确定质量 验收标准（目标）;依据项目投资计划，审定赶工措施，以确 保工程的完成;对监理、承包商的施工合同进行管理，审定各 类函件的反馈意见；审定索赔处理意见; 7、依据国家及开封市的施工安全及文明施工要求，组织监理、 承包商现场实施，主持月度安全文明大检查和评分工作，确 保公司开发项目符合安全文明施工要求。 8、验收和移交。主持单体验收、竣工验收；参加项目部组织的 验收工作（绿化、规划、消防、环保）。 ●工程主管工程师
设计各专业奖金分配比例实施细则
※※※※※※※※※※※※ 设计各专业奖金分配比例 实施细则 ※※※※※※※※※※※※ 浙江城建设计研究院有限公司 二00三年二月十日
目录 一、修编说明 二、关于各专业奖金分配比例若干问题的意见 三、修编单项工程各专业奖金分配比例（表三）（表四）（表五）
[ 一] 修编说明 一、奖金分配是一个十分复杂的问题。设计项目的性质、要求，设计人员的配备、技术水平熟练程度，所外配合条件的优劣、所内各专业配合的好坏等因素，都会对工作带来影响。因此，修编调整后的专业奖金分配比例与工作量的实际投入仍会有些出入，各工程项目和各专业也仍会有一些差异，希望各专业设计人员在使用本比例时，要本着宏观控制，微观适调，视实际需要进行个别调节。 二、表三中的有关“一般” 、“复杂”、“高层”的含意，与国家建设部一九九三年颁发的民用建筑设计劳动定额和高层民用建筑设计防火规范相一致。 三、凡表三或表四中没有列入的设计项目，以及有特殊要求的设计项目，其各专业奖金分配比例参照本细则相近内容实施。 四、各专业奖金分配比例自二00三年二月十日起执行。在执行的过程中，有什么问题可随时反映，以便在今后修编中予以调整和补充。 [ 二] 关于各专业奖金分配比例若干问题的意见 一、各专业奖金分配比例：设计合同部分为28%，咨询合同部分为30%。 二、土建各专业的各阶段分配比例如下： （一）项目设计包括方案（投标）、初步设计、施工图三个阶段。投标项目的中标奖励费按下列第（二）条分配；直接委托项目方案阶段方案费占总产值的10%并按第（三）条分配，余下的90%产值中初步设计与施工图阶段各专业分配比例为：1．建筑：一般情况下为40:60 ，其中初步设计阶段的40%中方案调整占3/4；如初步设计是为赶时间，很粗糙地完成的，则初步设计与施工图阶段的比例为 20:80 ，其中初步设计阶段的20%中，方案调整占1/2，80%的施工图产值中方案 调整产值占1/4
综合管理部部门职责说明书(20200603010410)
部门职责说明书 编号：02 NO. CH-WI-06-02A 综合管理部部门职责说明 1、负责组织制定公司人力资源战略和规划； 2、负责公司人力资源管理体系的建立并贯彻执行； 3、组织制定公司的各项人力资源管理制度及相关政策，并在得到批准后负责组织实施； 4、负责公司人才开发和引进； 5、负责建立公司培训体系，为公司发展培养人才； 6、负责建立公司员工激励体系，增强公司凝聚力； 7、负责人力资源协调，妥善处理人事纠纷； 8、负责建立合理且有竞争力的薪酬体系并有效执行； 9、主持实施企业文化建设，做好企业文化的策划、宣传以及推广工作，为公司战略目标的 实现营造良好的文化氛围; 10、负责统筹公司食堂管理、宿舍管理、保安管理、安全消防管理、计算机及通讯网络、公 司网站维护等工作； 11、负责组织制定公司行政管理制度和程序文件，并组织实施；12、负责对公司厂区、厂房、员工宿舍进行维护、维修、清洁及绿化; 13、负责公司员工考勤工作 ; 14、负责公司办公用品的采购和收发管理; 15、负责公司的车辆保养、维护、维修和调配管理 ; 16、配合公司其他部门的相关工作。 综合管理部部门组织机构及岗位定编 备注当本部门组织机构或岗位定编发生变化时，本说明书随之变更 行政课长（1人） 行政文员(1人) 保安员（7人） 综合管理部总监（ 1人） 人事培训专员（1人） 保洁员（2人） 人事课长（1人）司机（5人） 炊事员（3人） 信息化管理员（1人）
编制：批准： 日期：日期： 岗位说明书 编号：新添001 No.CH-WI-06-01A 职务概况岗位名称 综合管理部 总监 所属部门公司本部定编人数 1 直接上级总经理职务编号新添001 薪资等级 直接下属行政课长人事课长 工 作概述对综合管理部工作给予指导、监督与检查。 对公司所属企管工作给予建议、指导、监督、检查与落实。 工作内容和职责一、在企业管理领域： 1．在总经理领导下，对企业的企划、策划、形象、宣传、企业文化建设等全面负责； 2．在总经理领导下，对企业的未来发展、重大管理决策有建议、参与和执行的权力； 3．在总经理领导下，负责各类管理文件的起草，各类规章制度的建立、完善并监督执行。 二、在人事方面： 负责对人事所有工作进行指导、监督、检查与落实。 三、在行政管理上： 1．负责公司日常行政管理的所有工作进行指导、监督、检查、完善与落实。 2．完成总经理交办的其他任务。 四、其他： 属上述领域的所有工作的指导、监督、检查、改进、完善与落实。 工作权限一、在企业管理领域： 对所属各类管理有建议权、监督权与检查权。 二、在人事方面： 对人事的所有工作有指导、监督、检查及否决权。 三、在行政管理上： 有权对下属工作进行监督、指导、考核及人事任免的权力。 四、其他： 在权责内对各部门及领导有权进行沟通、协调与监督。 工 作重点考核项目1．分管部门/工作的绩效； 2．执行与贯彻总经理工作的及时性、准确性和有效性；3．工作安排和回复的及时性； 4．工作的有效性； 5．管理效果。 工作所受监督受总经理的工作监督 所施监督对下属人员的工作实施监督，协调各部长和部门员工的关系
建筑设计院岗位职责说明
建筑设计院岗位职责 【篇一：建筑设计院岗位职责说明】 某建筑设计院岗位职责分工详解 1 院长职责 1.1 全面管理 a) 主持公司的科研、设计、经营、管理工作及领导阶层会议工作。 b) 确保公司的运行符合顾客与法律法规的要求，提升企业的核心 竞争力、企业信誉和品牌价值。 c) 参与拟定中长期发展规划，组 织拟定年度计划。负责年度计划的实施完成。 d) 主持制定公司的质量方针和质量目标，批准《质量手册》。 e) 负责组织对质量管理体系进行策划，以满足质量、经济等各项 目标以及标准的要求。 f) 组织对企业运行状况进行有效的测量与评估，根据评估的结果 组织改进。 g) 组织对质量管理体系中组织结构与资源配置的有关过程的适宜 性进行测量分析，并提出改进措施与建议。 h) 拟定公司的基本管理模式和管理制度。 i) 批准制定公司的具体管理制度. j) 拟定公司的组织结构方案，制定各部门岗位、人员编制。 k) 组织制定公司各部门、各岗位职责，建立相应的工作流程。 l) 确保企业的社会责任。 1.2 人力资源管理方面 a) 负责公司人力资源管理，确保员工的能力。 b) 提请聘任或解聘设计总监、副院长、总工程师、总建筑师、财 务负责人。 c) 任免质量管理体系中的管理者代表。 d) 任免副总建筑师、总规划师、总设备师、各部门负责人。 e) 审批各管理部门主管、各生产部门副职、总师、副总师的任免，审批人员的引进、调出与部调动。 f) 拟定工资方案与激励方案， 制定奖金分配和奖励制度。 g) 组织进行绩效考核。 h) 组织管理人员、技术人员考核、奖励和长期激励等制度的拟定 与制定，组织对管理人员、技术人员的考核评价。
公司工程管理部部门职责
中建七局总承包公司工程管理部 部门职责 基本职责：负责对公司所有施工项目的进度进行全过程监控；负责配合分管领导完成局下达的营业额指标。负责牵头完成项目履约策划和签订项目目标责任状；负责公司项目管理信息系统的相关工作；负责及时协调处理业主投诉和竣工回访保修工作；完成上级交办的其它工作。 其具体职责包括但不限于以下内容： 1、掌握国家有关工程项目管理方面的法律法规、政策和信息，重点把握公司已进入区域市场的地方性法规和规定，为公司的生产业务开展提供工程项目管理方面的信息支持。 2、贯彻落实国家法律法规及地方政策在本公司内的执行情况，拟定本公司年度工程管理工作计划，在得到批准后监督、落实、执行。 3、负责编制公司年度营业额计划指标，编制及下达公司所属各单位在施工项目的生产计划。 4、负责公司项目管理体系、制度的建立、运行及完善，落实公司的营业额指标，对工期、进度、竣工验收、回访保修等整个履约过程进行监督管理。 5、负责组织开展新开工项目的项目策划工作，牵头组建项目部。 6、组织召开公司年度工程管理系统的工作会议，不定期组织举办各类工程管理的培训。
7、负责公司项目管理综合信息系统的建设，完成综合项目管理系统在公司的推广工作，进一步提升公司信息化管理水平。 8、确定每年度重点工程项目，并进行重点跟踪检查管理，牵头组织重点工程及战略合作项目的年度考核评价。 9、负责协调处理各类工程投诉事件和已竣工工程的回访保修工作。 10、负责在施工项目突发事件的协调、处理。 11、负责接受地方政府和上级主管部门对公司的工程项目管理方面的目标考核，做好各项资料的整理和检查工作。 12、负责对接行业主管部门、行业协会，负责年度优秀企业及优秀项目经理各类奖项的组织推荐、评选、申报工作。 13、负责建立各类工程管理台帐，负责公司工程统计工作，按时向工程局及地方行业主管部门报送相关报表，并做好相应的档案管理。 14、完成领导交办的其它工作。