基于麦肯锡7S管理模型的图书馆领导艺术的提升
第8卷 第1期2009年3月
高校图书情报论坛
Academic Librar y and Information T ribune
V ol.8 No.1
M a r.2009
基于麦肯锡7S管理模型的图书馆领导艺术的提升
黄荣东
(广西壮族自治区图书馆 广西南宁 530022)
摘 要:将麦肯锡7S管理模型引入图书馆领导艺术领域,分别从战略、结构、系统、风格、员工、技能以及共同的价值观七个方面分析了图书馆领导者领导艺术的提升。
关键词:麦肯锡7S管理模型;图书馆;领导艺术
中图分类号:G251
Promotion of the Leading Arts of Libraries
Based on Mckinsey s7S Management Model
H uang Rongdong
(Guangx i L ibrar y,Guangx i N anning530022)
Abstract:Mckinsey s7S management model into the area o f the art of libraries leader ship.Fro m sev en aspects,stratagy,structur e,system,style,personnel,skill and com mon values,this paper analy ses how to pro mote the art of libraries leadership.
Key words:M ckinsey s7S manag ement m odel;Library;art of leaderships
1 麦肯锡7S管理模型的内涵及理论运用的依据
1.1 麦肯锡7S管理模型的内涵
麦肯锡7S管理模型,是指企业组织七要素,首先是由美国管理学家理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯于1981年提出来的,后经麦肯锡有限公司发展提出了麦肯锡7S管理模型。
该模式指出企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,认为一个企业的发展受七个!S?(企业组织七要素)的共同作用,7S即战略(Strategy)、结构(Structure)、系统(Sy stem)、员工(Staff)、风格(Style)、技能(Skill)和共同的价值观(Shared V alue)。麦肯锡7S模型既包括!硬件?要素又包括!软件?要素。战略、结构和系统被认为是企业成功的!硬件?要素,而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的!软件?要素。
7S模型认为企业的!软件?要素和!硬件?要素同等重要。具体来说,战略是企业经营思想的集中体现,同时又是制定企业规划和计划的基础,是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略;结构和系统是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道;技能、风格、员工和共同的价值观属于软元素。技能是对员工的最基本要求,而风格和共同价值观的形成则与企业的战略思想有很大的关系。可以看出,7S模型建构了一个较为完整的管理体系,各元素间相互作用和彼此制约,共同促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。
1.2 麦肯锡7S模型在领导艺术中运用的依据
麦肯锡7S模型应用到领导科学的研究和实践中,主要有这样三个依据:第一,领导与管理的相容相通性。领导是高层次和战略性的管理,领导学的研究对象决定了对管理层面的掌握和研究,因此它的外延已经涵盖了管理的内容,作为领导学的基础部分,管理学的方法自然会对领导学的研究起到重要的作用;第二,7S模型的特点也决定了它对领导艺术提升的可能性。7S模型是一种分析模型,它自身的特点决定了运用的可能:
一是内容的广泛性。它的分析因素的客观全面使得它可以对领导艺术的具体实施过程中出现的问题进行多层面和客观地分析;二是运用的可派生性。7S模型在被别的学科借鉴时,可以根据具体学科的情况修改相应的因素或变量而派生出新的模型;第三,7S模型中强调的是七个因素的和谐统一,强调硬、软件两部分的同等重要,尤其是对人的关注,特别有新意之处就是强调对人的因素的重视和可以量化评价操作性的研究。
这三方面的特点决定了将7S模型引入领导艺术研究和应用的可能性。领导艺术的中心内容就是对人的更加合理的、人性化的管理和评价体系的建立。这个模型恰好为领导艺术研究的科学化和量化研究提供了非常好的基础和可能性。
2 麦肯锡7S管理模型与图书馆领导艺术的提升
领导科学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律及其有效运用的综合性科学。而领导艺术的主要内涵就是对人的管理和对人的潜能的激发。麦肯锡7S模型和领导科学、领导艺术研究的内容相对应,这样就为我们用领导科学和领导艺术中所使用的变量来替代7S模型的要素埋下了伏笔。
2.1 领导战略(Strategy)
前GE的CEO杰克韦尔奇认为,战略!其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择?。所谓领导战略(Strateg y),是指对重大的、带有全局性的或决定全局的决策和用人问题的谋划和策略。
应用领导战略,就是要求图书馆领导者必须牢固树立战略与全局思想,置局部于整体之中,从全局看局部。领导战略的核心就在于决策和用人,它们是关系到全局、涉及组织整体活动的目标、方向、未来、成败和根本效益的关键。图书馆领导战略决策主要包括:图书馆各项服务总体方针、政策;各项业务工作的决策;人事方面的决策;财务、设备方面的决策,包括经费预算及其合理分配、设备、用品的选择等。领导战略规划是组织发展的指导思想,没有战略规划的组织是不健全的组织、没有生命力的组织,也是不成功的组织。所以领导艺术的提升最为本质的要求就是决策成功。但也应该看到,决策的重要性并不在于它的一成不变。图书馆领导者除了应具有高瞻远瞩的决策能力之外,更重要的是有勇气和能力不断对战略在现实运用中出现的偏差进行纠正。图书馆领导者应该经常对领导战略进行分析,及时地根据环境等诸因素的变化调整细节,必要时还要调整整个规划,这将关系到组织的生死存亡。
2.2 领导结构(Structure)
著名管理学家德鲁克认为:!结构是一种用以实现组织目标的方式?。这里所说的结构不是指领导者的结构,而是指领导过程中的组织结构,主要是组织机构的合理设置问题。
组织是实现领导决策的载体,好的组织结构可以把思想的东西最大效益化。现在常见的领导结构通常有三种:第一种是自线型领导结构。这种结构的最大特点是高效率,能够统一意志、集中力量、统一政令、指挥灵活、便于协调,能够统筹全局。缺点则是信息传递过程中容易导致信息的失真和变形,并且由于权力过于集中而容易导致腐败,适用于小型的简单的组织,如小型的饭店、个体户等;第二种是职能型领导结构。这种领导结构具有分工明确、效率较高、专业性强等优点,但对于领导者的精力和能力要求较高。由于分工明确具体,容易导致对于模棱两可的事物互相推诿的现象,因此比较适用于相对较复杂的中型的组织,如企业、学校等;第三种是混合型领导结构。这种结构看似很完美,具有自线型领导和职能型领导的优点,但缺点也是存在的,如出现多头领导这样的新缺点。这种结构一般适用于大型的、特别复杂的组织,如政府部门等。
图书馆单位一般采用职能型领导结构,但需要注意的是,所谓适用,是相对的,因为没有一种结构是完美的,运用哪一种结构应当要具体问题具体分析。领导艺术的提升要求我们细化组织的分类和领导管理分工,减少综合和混合环节,避免责任推诿和规避。良好的组织结构是体现领导能力和获得利益最大化的基本保证,因此,建立好组织结构是领导能力提升的必然要求。
2.3 领导系统(System)
所谓系统,是指由若干要素按一定结构方式结合成的、具有特定功能的统一整体。从领导活动的一定目的性和功能优化的控制要求出发,按照事物的系统性把对象放在系统形式中加以考察,这就是系统方法。
图书馆领导系统(System)要求在领导艺术中体现出领导者、被领导者、作用对象和客观环境之间的关系,从而研究出领导系统的整体特征及其功能等。图书馆领导系统应该遵循最基本的五
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项原则:一是目的性原则,这是领导系统存在的基础和意义;二是整体性原则;三是联系性原则;四是结构性原则;五是层次性原则。
众所周知,系统分析的方法是一种专业性较强、尤其注重定量的分析方法,它在实际中起到的作用是不可忽视的。我们一直强调领导科学研究的量化和科学化问题,系统分析法为图书馆领导艺术的提升提供了一种操作性较强的科学方法,使得那种完全靠拍脑袋来决策的行为将成为历史。图书馆领导者在分析政策、制定战略时运用到系统分析法,这实际上已经是图书馆领导艺术和领导能力在不断提高的表现了。
2.4 被领导者(Staff)
美国著名管理学者托马斯彼得斯认为:!企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作?。在麦肯锡的7S中,强调人的因素是最积极和最活跃的因素,它是企业生存发展的基础,因此要格外重视对人的管理和对人管理的艺术化。
事实上,图书馆领导者与馆员本身就是一对矛盾。在社会分工的关系结构中,没有领导,就不存在被领导;没有被领导,领导也同样不存在。图书馆领导者与馆员,只是一种矛盾的现象,而本质是两者怎样有机地结合起来,去搞好工作的协调、思想的统一,从而达到工作目标的一致,并在矛盾的发展中推动工作、推动经济、推动社会进步。作为馆员,是图书馆领导者工作的延伸,是领导意志的体现,是把具体工作付诸实践的具体操作者和落实者;作为图书馆领导者,是同馆员合作,是馆员智慧的集中,是把主观能力与客观实际相结合的决策。这就是图书馆领导者与馆员目标的一致性和矛盾统一性的本质所在。
在实际工作中,无论图书馆领导者与馆员,不管是否自觉,每时每刻都在做着两者间的调整与适应工作。图书馆领导者,是矛盾的主要方面,应该使自己的思想、意志首先适应馆员、适应环境、适应工作,能够团结馆员把工作做好做扎实。事实上,研究被领导者是领导科学的一项重要课题,它关系到领导的效率、效果和领导方法。领导过程中出现的很多问题,都可以从被领导者的角度或以被领导者为研究对象着手,通常都能找到问题的根源。
2.5 领导风格(Style)
领导风格(Sty le)是由领导方法和领导艺术来决定的。方法和艺术不同,风格自然也就不同。
图书馆领导者的风格主要有这样几种:一是专制型。这种类型一般只注意任务的完成,靠发布命令要求下属绝对服从,往往令馆员生畏,从而导致馆员对其存有戒心。好处是在特殊时期或处理紧急事件时可以发挥较好的作用;二是民主型。它比较关注图书馆成员的需要,愿意听取馆员的意见和建议,在图书馆内营造一种民主与平等的氛围。在做决策时可以通过讨论做出对图书馆发展有利又令大家满意的决策,从而实现双赢。缺点是当意见难以形成一致时可能会导致无休止的讨论;三是启发型。这种类型是图书馆领导者善于用积极的语言感染和激励下属,这种类型图书馆领导者与馆员要有融洽的关系,领导者能充分了解馆员,这样才能找到馆员的兴奋点,从而以充分的理由打动馆员,使他们改变自己;四是以身作则型。这类图书馆领导者对自己严格自律,在规章制度的贯彻执行上,在服务意识上,在政治业务学习上,在团结协作上,在开拓创新上,甚至在具体业务的执行上都身先士卒。他们的表率作用能很好地影响他人,带动起馆员的积极性,但如果掌握不好则容易使领导者陷入具体琐碎的事务中;五是授权型。这种类型的图书馆领导者充分相信自己,不惧怕把权力下放之后会被下属超越;他们信任下属,并能发掘他们的潜能,帮助他们进步与提高。授权可以将图书馆领导者从具体琐碎的事务中解脱出来,也有利于调动和发挥馆员的工作积极性和创造性,从而增进工作效率。
实际上,具有全能领导风格的图书馆领导者是非常少见的,能够根据不同的情况熟练运用两三种风格还是比较容易做到的。做一个全能领导风格的管理者应该是图书馆领导者不断追求的目标。
2.6 领导技能(Skill)
图书馆领导技能(Skill)应包括两个方面:领导技术和领导能力。
2.6.1 领导技术方面
图书馆领导者应该具有四种技术:一是激励技术。在馆内实行制度激励,建立奖金分配制度,贯彻!按劳取酬、多劳多酬?的原则,把全体员工的综合评价与年终综合奖、先进直接挂钩,把物质激励和精神激励有机地结合起来。如设立!馆先进个人奖?、!馆优秀服务集体奖?、!馆优质服务个人奖?、!馆出勤优秀奖?等;二是民主技术。但在民主技术层面要注意几个问题。首先是民主的程度。太过民主容易造成放任,而民主成分过少又容易造成专权,要把握好度。其次是民主的自身素质。每个人的专长和素质都不同,分别归属于
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不同的层次,代表不同的利益,因此各自的观点偏向也不同,图书馆领导者应对此有充分地了解。再次是不能事事民主。民主决策的一个最大的缺点在于时间周期较长。因此,领导者在遇到紧急情况时应该当机立断,事后再作说明;三是决策技术。领导者首先是具有发现和确定问题的能力。在图书馆工作中,存在着各种各样的问题,有些是老问题,有些是新问题,有些是明显存在的问题,有些是隐藏的问题。领导者要善于找出关键性的问题并认准问题的要害。其次要具有设计解决问题的能力,能在实践中提出可行的方案;四是用人技术。图书馆的领导者,要坚持以人为本,要能够知人善用。如把踏实肯干、思想进步、身体健康、责任心强、有公关协调能力的人安排到管理岗位上;把熟悉图书馆业务,乐于钻研书本的人安排到业务部门工作;把懂得现代化技术,勤于动手动脑的人安排到现代化信息、网络服务岗位上;把业务尖子,成绩显著的专业人员安排适当的职务和委以重任,使其得到再提高等。
2.6.2 图书馆领导能力方面
主要包括六方面:决策能力、关注变化的能力、致力改善的能力、不断追求卓越的能力、激发团队凝聚力和发展自我及他人的能力。这六大能力是做好图书馆领导工作的重要参考。
2.7 领导价值观(Shared Value)
领导价值观(Shared Value)包括领导者个人的素质、修养和价值趋向。图书馆领导的个人素质将直接影响到领导的效率和效果。图书馆领导者的素质归结为这样几个方面:
第一,具备坚定的政治立场和较高的思想觉悟,能够在思想和行为上与党中央保持一致,具有高度的政治责任感、较强的政治鉴别力和高瞻的政治洞察力。
第二,要有高尚的品德。能够热爱读者,热爱事业,无私奉献,奋发进取。为人正直、具有进取精神,有很强的事业心和高度责任感。具有变革求新的思想。
第三,有专业的业务水平。在知识经济时代,图书馆的领导者要终身学习不断提高自身科学文化素质以适应工作的需要。他们要有精通的专业知识和较宽的知识面,既要当专家,又要当杂家。应当有较高的科学文化素质,熟悉图书馆学、情报学的基本理论,了解其发展动态,懂得管理学、心理学,明晰各类专业人才的特殊需要。与此同时,还应熟练掌握一门外语,熟悉掌握计算机的基本操作技能。
第四,具有兼容并蓄的品质。图书馆的领导者能够善于听取不同的意见,从而选择出最适合于本馆的管理模式。并能按照民主管理的原则,虚心听取民主管理组织的意见,充分尊重馆员民主管理的权力,集思广益,做好图书馆的管理工作。
第五,具有知人善任的驾驭能力。能充分了解部属,知道馆员的性格、水平、需要爱好,特别是业务专长和工作技能等方面的情况,然后予以授职。
当今时代,不论是客观环境还是人的因素都是多变的,因而图书馆领导者的领导能力和领导艺术的提升是十分必要的。麦肯锡的7S管理模型是先进的、有益的,应用这种管理模型来提升图书馆领导艺术和领导能力,无疑将是一种非常有益的尝试。
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黄荣东,男,广西壮族自治区图书馆副馆长。
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麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 目录 [隐藏] ? 1 麦肯锡7S模型简介 ? 2 一、硬件要素分析 ? 3 二、软件要素分析 ? 4 麦肯锡7S模型案例分析 o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1] o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]? 5 相关条目 [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
(完整版)麦肯锡7S模型
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麦肯锡7S模型简介
麦肯锡7S模型 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指
出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组
7S模型
麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared V alues)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链
波士顿经验曲线 波特钻石理论模型贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的
战略管理LV12 麦肯锡7S模型
战略管理LV12 麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。 硬件分析 战略(strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。 软件分析 风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
新7S竞争战略模型
进入２０世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新７Ｓ竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的７Ｓ管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。 国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新７Ｓ分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。 达维尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（１）更高的股东满意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）战略预测（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏ
麦肯锡7S模型问卷调查表
XX股份管理诊断项目调研问卷 尊敬的XX股份全体员工： 为全面提升公司的整体管理水平，贯彻XX股份发展战略，为本次管理咨询项目提供一手的数据，特进行本次问卷调研。此次问卷调查的目的是了解XX股份的客观情况、您个人对公司管理现状的评价，以及您对相关方面需要改善的切实要求和对未来发展的期望。您的见解和意见对公司未来的发展至关重要，希望您在接收到我们的调研问卷后，认真、客观、真实的填写。 您的信息仅供北大纵横项目组内部使用，我们将以职业的态度严格保密。我们将与您一起为公司实现业绩快速增长和迎接未来的挑战而努力。 注意事项： 1．本次调研为不记名问卷调研，请单独填写，并客观发表意见和建议。 2．请注意阅读各类题型的问题，并用“√”选择答案。 项目经理： 邮箱：Email: 北大纵横管理咨询公司XX股份管理诊断项目组 一、个人资料（仅用于统计目的） 1．您在XX股份的工作年限? 1．（）0-2年 2．（）2-5年 3．（）5-10年 4．（）10年以上 2．您的最高学历？ 1．（）高中/中专/技校及以下 2．（）大专 3．（）本科及以上 3．您的职位是什么？ 1．（）总监及以上 2．（）部门经理及部门主管 3．（）班组长 4．（）普通员工 4．您的岗位序列： 1．（）技术序列【包括设计、组立、工艺、模具装配、电控等】 2．（）行政及职能序列【包括行政、采购、财务、人员、物控、信息化、总裁办等】 3．（）生产序列【包括生产总监、制造部经理、生产车间班组长等】 4.（）项目管理序列 5.（）质量序列 5．您的年龄？ 1.（）25岁以下 2.（）25-35岁 3.（）35-45岁 4.（）45岁以上
基于麦肯锡7S模型研究
第8卷 第5期 辽 宁 高 职 学 报 V ol.8, No.5 收稿日期：2006—06—28 作者简介：乔庆宇（1968—），男，辽宁海城人，副教授。研究方向：职业教育。 文章编号：1009—7600（2006）05—0135—03 基于麦肯锡7S 模型的 高职院校员工培训 乔庆宇 （辽宁信息职业技术学院，辽宁 辽阳 111000） 摘 要：针对高职院校员工队伍建设问题，提出一个现实、可行的选择，就是对在职员工进行培训。要从人力资源管理与开发这一战略高度，在理念、认知、方法等方面进行系统的思考。 关键词：员工培训；理念；认知；对策 中图分类号：G715 文献标识码：A 一、问题的提出 我国高等职业教育近年来得到了快速发展。但审视这种发展的背后，无论是高职院校自身，还是政府等有关部门对于高职教育发展与形势的认识尚未深入，以至于在职业教育的基础性建设上整体滞后，而高职院校教职员工队伍整体职业素质提高是上述一系列问题中的重中之重。高等职业教育的特殊性，决定了其对教师员工素质的特殊要求。加之，目前各类高职院校的教职员工队伍建设不同步于自身发展，使得现有的教职员工状况不能完全适应日益规范的高职教育教学管理的要求，而成为制约高职教育发展的一个瓶颈。 针对目前各类高职院校的实际，从人力资源管理与开发工作考虑，对高职院校在职员工的管理是人力资源管理工作的重心所在。做好教职员工的在职培训是高职院校突破瓶颈、走出困境，进而实现持续健康发展的切实可行的选择。目前各类高职院校在人力资源管理中存在的问题，主要表现在两个方面： 第一，高职院校教职员工队伍的结构问题。师资队伍的年龄结构问题中，青年教师的比重偏大；师资队伍的学历层次结构中，整体层次偏低；理论教师与实践教师的比例中，实践教师的比例偏低，“双师型”教师的比例偏低，大多数教师没有职业岗位实践的经历；专职教师与行政、后勤员工比例不合理；行政、后勤人员中整体层次偏低等。 第二，人力资源管理与开发工作的层次较低。各类高职院校在人力资源管理与开发上仍然停留在传统的人事管理层面上，主要是以行政执行工作内容为主， 仍然局限于学院内部机构、人员、工资、福利、职称、 劳动关系等人事管理工作；较少有研究、发展的观念和战略管理层面的考虑，不能从人力资源规划、招聘、选拔、开发、薪酬福利、安全健康、劳动关系，甚至更广的领域运用系统的方法，全方位地开展工作。具体在员工培训工作上，表现为对员工培训工作认识不高，管理随意性、盲目性问题较为明显，培训工作难以有效落实；对员工培训缺乏计划，缺乏长远的、战略考虑，对员工培训工作的本质、内容、形式与方法等的认识尚待深入。 在上述两个方面问题中，前一个是问题的表象，后一个则是问题的核心所在。因此，高职院校的员工培训工作应从这一问题入手。 二、高职院校员工培训工作认知与对策 1、完善学习机制，树立持续“全员学习”的人力资源培训理念 麦肯锡公司在长期实践中，认识到知识的学习和积累是组织获得和保持竞争优势的一项重要工作，而在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境，则是进行知识学习与积累的基本保证。由此，公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来，使它成为麦肯锡公司的一项优良传统，从而为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 麦肯锡公司的成功在于建立了一种保持组织内持续、全员学习的制度与机制。分析高职院校的员工培训问题，笔者认为，其实质也就是在院校内部建立一种持续、全员参与学习的制度与机制，一种能够适应组织规划与发展要求的学习机制。
基于麦肯锡7S管理模型的图书馆领导艺术的提升
第8卷 第1期2009年3月 高校图书情报论坛 Academic Librar y and Information T ribune V ol.8 No.1 M a r.2009 基于麦肯锡7S管理模型的图书馆领导艺术的提升 黄荣东 (广西壮族自治区图书馆 广西南宁 530022) 摘 要:将麦肯锡7S管理模型引入图书馆领导艺术领域,分别从战略、结构、系统、风格、员工、技能以及共同的价值观七个方面分析了图书馆领导者领导艺术的提升。 关键词:麦肯锡7S管理模型;图书馆;领导艺术 中图分类号:G251 Promotion of the Leading Arts of Libraries Based on Mckinsey s7S Management Model H uang Rongdong (Guangx i L ibrar y,Guangx i N anning530022) Abstract:Mckinsey s7S management model into the area o f the art of libraries leader ship.Fro m sev en aspects,stratagy,structur e,system,style,personnel,skill and com mon values,this paper analy ses how to pro mote the art of libraries leadership. Key words:M ckinsey s7S manag ement m odel;Library;art of leaderships 1 麦肯锡7S管理模型的内涵及理论运用的依据 1.1 麦肯锡7S管理模型的内涵 麦肯锡7S管理模型,是指企业组织七要素,首先是由美国管理学家理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯于1981年提出来的,后经麦肯锡有限公司发展提出了麦肯锡7S管理模型。 该模式指出企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,认为一个企业的发展受七个!S?(企业组织七要素)的共同作用,7S即战略(Strategy)、结构(Structure)、系统(Sy stem)、员工(Staff)、风格(Style)、技能(Skill)和共同的价值观(Shared V alue)。麦肯锡7S模型既包括!硬件?要素又包括!软件?要素。战略、结构和系统被认为是企业成功的!硬件?要素,而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的!软件?要素。 7S模型认为企业的!软件?要素和!硬件?要素同等重要。具体来说,战略是企业经营思想的集中体现,同时又是制定企业规划和计划的基础,是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略;结构和系统是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道;技能、风格、员工和共同的价值观属于软元素。技能是对员工的最基本要求,而风格和共同价值观的形成则与企业的战略思想有很大的关系。可以看出,7S模型建构了一个较为完整的管理体系,各元素间相互作用和彼此制约,共同促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。 1.2 麦肯锡7S模型在领导艺术中运用的依据 麦肯锡7S模型应用到领导科学的研究和实践中,主要有这样三个依据:第一,领导与管理的相容相通性。领导是高层次和战略性的管理,领导学的研究对象决定了对管理层面的掌握和研究,因此它的外延已经涵盖了管理的内容,作为领导学的基础部分,管理学的方法自然会对领导学的研究起到重要的作用;第二,7S模型的特点也决定了它对领导艺术提升的可能性。7S模型是一种分析模型,它自身的特点决定了运用的可能:
华与华公司的麦肯锡7S模型分析
麦肯锡7S 模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s 模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计 的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 (structure )、制度(system )、风格(style )、员工(staff )、技能(skill )、战略 (strategy )、共同的价值观(sharedvision )，或称为最高目标( Sup erordi nate Goal)。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共 同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软 件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直 觉、喜欢、非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能 忽略。 战略(strategy) 什么叫战略，用迈克尔波特的竞争战略理论来说，战略就是选择一整套不同的运营活 动，创造一种独特的价值组合。 华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念，创造了“华与华 =战略咨询公司+产品 开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动，为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌 管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务，成为所有客户最重要的战 略伙伴。 “战略家，创意人”是华与华的战略角色定位。普遍来说，做战略的人不懂创意，做 创意的人不懂 战略。而华与华认为所有的事都是一件事，创意和战略不分家，并历史性的 讲这两个职业融为一体，创造了独一无二的华与华营销咨询公司。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生 存的基础，它是z 制度、 战略 、 vStrategj 技 SkiUi 7共同价值观 【Shared Values 人员 Staff 风K 、 style .