最新!中国法律顾问服务研究报告

最新！中国法律顾问服务研究报告

原创蒋进laKingdom 法盟

【前言】

当前，全国几乎每位律师都有三、五家法律顾问单位，与其他业务相比，常法业务并不赚钱，性价比低。

那么，律师为何又要做呢，这是因为当一个律师拥有几家法律顾问单位，每年就有了稳定的常法收入保障，同时又可以透过法律顾问单位获得专项法顾或争议解决业务。这正如行业一句话：无常法不稳，无诉讼不富。

因此，在律师行业内就形成了这样的普遍局面：老师傅在前面签法律顾问单位，助理或年青律师在后面做常法业务。

这又导致了法律服务市场对常法服务满意度低，据调查有将近一半的企业对当前常法服务是不满意的，主要聚焦在服务不及时、没什么用、专业度不够。虽然满意度低，但老师傅还是不愿意投入更多精力放在常法业务上，因为更赚钱的专项法顾或争议解决业务会持续不断地吸引其投放更多时间，毕竟老师傅的时间是有限的。

当前这个供需矛盾越来越突出，一方面，常法服务满意度低；另一方面，老师傅因常法业务不赚钱而不愿投放更多精力这个场矛盾形成了当前的律师危机与挑战，一旦某个地区的一个律师事务所/ 团队解决了这

个矛盾，就意味着这个律师事务所/ 团队将有机会垄断着这个地区的常法业务，也就意味着

垄断了当地的众多企业渠道，进而垄断这个地区企业所涉及的专项法顾或争议解决业务；样的，这个局面一旦形成，就会给本地区其他律师造成危机。

本报告将为您全面讲解如何解决供需矛盾，实现老师傅不亲自处理常法业务，而照样实现提

供高于当地服务质量的常法服务；进而实现不断收割法律顾问单位，一年服务300 家以上，

成为当地法律顾问签约成本，奇高无比

当前，每位律师有三、五家法律顾问单位；但，这三、五家法律顾问单位是如何获得的呢？最常见的是，律师拼尽全力帮一家企业打了一年的官司，最终赢得了官司，结果这家企业老总感觉这位律师专业不错，就请了这个律师做了常年法律顾问；运气不好的，一年下来，这个老总感觉没什么事，第二年就不续约了。

或者是律师们在疲于写法律文件当中好不容易地抽出一点时间，参加老乡会、同学会、MBA 班、商会等等，经常跟企业老总在一起喝喝茶、吃吃饭，时间久了，终于相互了解对方了；有一天企业遇到事了，这家老总就想起了律师，于是就先免费咨询咨询，感觉律师专业度不错；运气好一点，某一天，企业老总突然对法律重视了，觉得有必要了，就请了律师做常年法律顾问。

或者是律师们天天熬夜加班，写写文章，讲讲课，甚至编著出本书；后来，终于让企业老总

知道这个律师专业很厉害，于是就请了律师做常年法律顾问。

类似这样的情形还有很多。一句话概括，律师们花尽心血，一年也只能新签两三家法律顾问单位。

事杂多，收费低

在法律顾问服务市场上，律师们写入《常年法律顾问合同》中有近10 项服务内容，再加上

企业日常经营涉及的法律领域也有10 个以上；发生的法律需求有合规规范，也有个案处理

律师们，若一家法律顾问单位每周找一次，有三、五家法律顾问单位，这个律师一周就有三五次的时间就花在常法业务上面，这样一周的一半时间就没有了；换一句话说，一位律师一年需要把50% 的时间放在常法业务上。

然而，让律师们更难受的不是常法业务的事杂多，而是收费低；当前普遍的每年常年法律顾问费用在两三万到十万左右；这个数字很难说明问题，但用小时费率，差异就出来了；常年法律顾问的小时费率平均在300 元-500 元左右，然而专项法律顾问的小时费用率平均在

3000 元。

1000 元-3000 元左右，争议解决服务的小时费率甚至超过律师们心里

在说，事多、累一点，还可以承受，怎么还这么便宜。

满意度低

正如前面讲的事多钱小，其必然导向律师们希望法律顾问单位常法业务少一点，同时希望付出成本低一点。于是，律师们一方面对于常法业务的态度就会自然而然出现“问而顾，不问不顾”；另一方面，就会寻找成本相对低的助理或年青律师帮忙处理。

在当前的服务模式下，于是就产生了企业对常年法律顾问服务满意低，据调查仅只有52% ；主要抱怨聚焦在：

（1 ）及时性：企业人员给律师打电话总是回应“在忙”，“出差、开会、开庭、电话中”，发邮件几天才回，

预约见面总时回应“下周吧”；

（2 ）实用性：企业人员咨询律师问题时，总是被回应说“这样做有风险，那样做也有风险” ，

就是不告诉“ How to do ”；这样的次数多了、时间长了，企业人员就会觉得请法律顾问

“没什么用”；

（3 ）专业性：企业人员咨询律师问题时，总是被回应“念法条”，深度解释又说不清，这让企业人员觉得，“好像这个律师不够专业”。

这样的供需矛盾，对于拥有三、五家法律顾问单位的律师而言，每年掉一两家也很正常。

Redefine 】

在这个以用户需求为导向的年代，常年法律顾问服务供需矛盾的解决，只能是供给侧改革。

供给侧改革，那就意味着作为服务提供者的律师这一方需要改变，如何改变呢？

这个改变，实质上就是改变签约成本高、事杂多钱少、市场满意度低等三个痛点问题。具体

而言：

（1 ）签约成本高，就是市场营销问题，如何更为高效地获客签约；

（2 ）事杂多钱少，就是服务性价比问题，如何实现降低付出成本，甚至提升收益。

（3 ）市场满意低，就是服务质量问题，如何实现统一输出高标准的服务品质，甚至超越用

户需求。

因此，对于法律顾问服务而言，不论是市场，还是业务，及人才，都需要重新构建。

（1）流量

传统的律师营销方法，主要依赖个人的人脉，不断结识企业人员，但受限于个人能力、精力

及时间等，所以能够结识甚至深交往的企业人员并不会太多；换一句话说，每个律师拥有的企业流量是有限，其客户当然是有限的。

因此，我们需要持续地采取线上文案及线下活动的方式，不断吸收企业的流量，也就是连接

企业的Boss 、财务、HR 的流量。

不管如何，我们律师一开始只做一件事，那就是先吸引3000 个企业Boss 、3000 个财务、3000 个HR 流量，在该地区率先实现连接10000 个企业人员的流量。

（2）留存

很多律师也有做线下活动如讲座，也有做线上文案如写文章，吸引了一些流量；然而比较可惜的只是一时的，没能持续下去，结果这些流量都跑了，甚至跑到别的律师鱼塘里去了。

因此，有一个非常关键性工作，那就是持续不断地提供法律养料给企业人员，实现其持续地在这里待下去，还能够不断推荐新的企业人员进来；这个养料就是有营养的文案和活动等内容。

当坚持半年、一年、两年及更长时间，留存量自然会不断持续上升。

（3）转化

现实中，确实有很多律师很努力地讲学、写文章，留存了很多流量，几万、甚至十几万的粉

丝，但一直被动等待他人上门，因此成交率也不高。

这也很正常，绝大多数律师一方面忙于业务，另一方面不知道如何主动销售，即使有客户上门洽谈，谈到案件时，头头是道，但还是很少能形成交易。

因此，我们需要专业的人做专业的事，即有销售人员跟上，实施五步法，从理清需求，到呈现专业，到洽谈沟通，再到后续跟踪，直到签约成交，实现完美转化。

（1 ）业务标准

传统的常法业务，繁杂；所以，每类事务都形成了个性化处理状态，这样的话，就需要律师一一地手工处理，付出的成本当然就会高。

所以，我们需要将常法业务高频率发生的事务汇总起来，并形成标准化的服务内容；如，服务方式主要为咨询、文件、培训、资讯，服务领域主要为商业交易、劳动人事、公司股权和知识产权等等。

一旦形成服务内容的标准化后，我们就可以实现可复制的第一步。

（2 ）分工协作

传统的常法业务处理，往往是由律师从查询、整理资料开始，到法律分析，最终形成解决方案，回复与企业，并跟踪服务；这个过程往往是一个人从头到尾完成的；或者，再加上老师傅重复一遍，把把关。

在这个过程中，面对形形色色的问题，不论你是否懂，也不论你是否擅长，都需要你自己搞定；这也是典型的个体手工作业模式。

因此，我们需要将常法业务进行分工协作，如设为：助理、协办、主办以及团队秘书，让

每个人在相应岗位上做自己懂且最擅长的部分；从而实现法律事务处理的效率快速提升。

（3 ）服务产品化

然而，仅仅降低成本是不够的，我们还需要提升收益。

传统的常年法律顾问服务是这样的，签单时提着脑袋靠嘴巴说，服务时或者手写或者嘴巴说，结束时或者手写或者嘴巴说；这给用户感知就是“你们用手写写或者嘴巴说说，律师费还那么高”。

随着用户消费升级，精细化需求时代的到来；我们需要改变服务形式，实现服务产品

化，也就是服务精细化、有形化、可视化；包括从市场推广到市场销售，从合作成交到法律

服务，再到服务成果，进行产品管理，实现专业价值与体验感相结合，从而提升收益

（1 ）专业的人事，都是人做的。

一旦遇到常法业务，当中很

传统的律师们，由于什么业务都做，就会容易形成博而不精，

多事务的处理就会不专业，没经验；自然而然，形成了抱怨率高

因此，我们需要将常法业务涉及的主要四大领域即劳动人事、知识产权、商业合同、公司股

权分成两组，并配置相应的岗位人员；实现专业人员负责各自擅长处理的业务领域，人做专门的

专门的事。

（2 ）专业的事不能完全依赖人性。传统的律师们，处理常法业务，往往提着脑袋就上；如，同样的技术服务合同，律师今天审改的内容，与下周审改的内容、下个月审改的内容，就可能长得不一样。这不是律师不靠谱，而是其工作模式不靠谱，没有专业要求的质量管控，全靠“拍脑袋”。

因此，我们需要对专业的事设定关键指标管控，如在日常咨询中，专业性必须做到厘清事实和法律分析，实用性必须做到要有建议方案，及时性必须做到立即响应和及时回复等。

【知识革命】

包括法律顾问业务在内的所有律师服务，在本质上都是提供知识内容服务。然而，不同于欧美律所，百年前就有了知识管理；当前，中国律所普遍没有进行知识管理，在法律顾问服务上更是没有。

律所的知识，都存放在每个律师的脑中；不论是市场营销、业务管理还是人才培养，都离不开“存放”于律师脑中的知识。

重构市场、业务及人才，形成法律顾问新局面，就从知识革命开始。

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