企 业 激 励 机 制 的 创 新

企业激励机制的创新

摘要随着市场竞争的不断加剧，企业人力资源管理显得极其重要，而员工激励又是企业人力资源管理的一个重要内容。科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。本文通过对激励作用的理论分析与研究，指出了南京三瀛运动器具有限公司员工激励机制中存在的问题与不足，提出了企业建立公平合理激励机制的必要性，阐明了企业中如何树立正确的员工激励的发展方向。

关键词:激励激励理论

1引言

员工激励是企业人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望通过实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的生产效率。从企业的角度来看，激励本身也就是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。江总书记在第十五次全国人民代表大会上指出：“人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制。”所以说，科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展也就有科学的管理制度的保证。一个想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业所面临日益激烈的市场竞争和企业经济体制改革现状的中心环节之一，也是企业的一项日常管理工作，更是当前企业吸引优秀人才、留住优秀人才的迫切需要。

2激励的作用

2.1激励的含义

激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简单而言，激励就是人类活动的一种内心状态,也就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。

从企业管理的角度来看，激励可以理解为创造满足员工各种需要的条件，从而激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。其包含以下几个方面的内容：（1）激励的出发点是满足员工的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。企业只有满足员工的各种需要才能真正发挥激励的作用。

（2）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程,即奖励与惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业希望的行为进行奖励，又要对不符合企业希望的行为进行惩罚，这样才能最大限度地控制和发挥各种激励手段的作用。

（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程。包括对企业员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等等。

（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始末。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

（5）激励的最终目的是要达到目标和员工个人目标在客观上的统一。

2.2建立公平合理激励机制的必要性

我国WTO的加入，使得国内外企业之间的竞争越来越激烈。为了企业的生存与发展壮大，就必须充分合理的利用人力、物力和财力资源。而物力、财力资源的充分利用更离不开员工的积极性的调动，离不开对员工行为的有效激励。弗朗西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到

热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”所以，我们不难发现在企业中建立一个公平合理激励机制的必要。我们知道无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出：如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%－30%，如果受到充分的激励，则可发挥到80%—90%，其中50%—60%的差距是激励的作用所致。可见，激励在企业管理和员工潜能发挥方面具有举足轻重的作用，通过建立公平合理的激励机制可以鼓舞员工士气，即使在同样的设备和环境条件下，也会取得难以想象的巨大效果。

3激励理论的对比分析

现有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现企业的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，现有的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括麦克利兰的成就需要理论、马斯洛的需求层次理论、阿尔德佛的ERG 理论、赫茨伯格的双因素理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论，这主要包括弗鲁姆的期望理论（M=V*E）、波特和劳勒的综合激励模型、亚当斯密的公平理论、斯金纳的强化理论等。过程型激励理论较之于内容型激励理论从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说仍是以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以观察、评估和衡量，属于内在变量；同时心理特征也必然因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中，从而使得各种激励方法实施的可重复性较差，因此而难以把握；再次随着人们对激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励的保健因素之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种非常具有挑战性的工作。

4南京三瀛运动器具有限公司激励机制的现状分析

随着市场竞争的不断加剧，公司在多年的实践中，不断完善内部分配制度，改革用人机制，已逐步建立了一套适合本公司特点的激励机制，并也初显成效。但从总体上来看，我们发现公司目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现在以下几个方面：

4.1激励的方法单一、老化

一直以来公司对员工都实行产量工资，即根据各车间当月产量的高低而给予员工相应的经济报酬。若某一车间当月产量超额完成则给予相应的奖励，并将所得的全部奖金平均分配给车间里的所有员工。这种平均分配的激励方式大大挫伤了员工的积极性，使得有些员工认为“多劳少劳一个样，与其多出力不如少出力”。这不仅影响了劳动生产力的提高还影响了员工的斗志与感情，从而产生了员工之间的不和谐。

4.2激励不到位

公司管理者很少花时间去研究员工的需要和追求，仅凭自己的推测来设定激励制度和方式。这不但增加了激励的成本，而且很容易就挫伤了优秀员工的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀员工离开，而留在公司的多是非优秀员工。按照马斯洛的需要层次理论，不同的人有不同层次的需求，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需求。所以，公司管理者应对不同的员工进行调查与分析，制定出一套适合于本公司的激励模式，使公司做到花最少的钱达到最好的激励效果。

4.3公司对普通生产性员工缺少中长期激励

公司对普通生产性员工的激励多采用薪酬激励的方式，而不采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。而且薪酬的多少只与公司上一月的产量相关，而与公司长期的发展无关。这种短期激励的激励方式，使得员工与公司间的雇佣关系短期化，使得员工随时都可能离开

公司，去别处发展。

4.4管理层激励不足

公司要获得成功，除了有优秀的企业家外，另一类关键人员就是懂技术、善经营、高素质的管理层群体。从公司内部资料显示来看，我们发现人才流失一直是困扰公司发展的一个问题。2000年公司招进6名大学生，同年却走了8名有实际经验的大学生，2001年公司招进10名大学生，同年却又走了12名有实际经验的大学生。为解决这一难题，公司虽然采取了种种奖励和惩罚措施，但却不见成效。出现这种现象的一个最主要的原因是公司目前的薪酬管理制度还不够完善，多数管理人员在横向、纵向比较后，就难免出现管理层工作人员不断“跳槽”的现象。

5公平合理激励机制的建立

5.1建立有针对性的合理的激励机制

“激励理论”可以简单的概括为：需要引起动机，动机决定行为。而员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式也应该因时而变，因人而异，具有针对性，才能具有成效。所以要解决公司管理中员工激励问题，就应从普通生产性员工的激励和管理人员的激励两个层次进行分析。

5.1.1面向普通生产性员工的激励

（1）把握普通生产性员工的真实需要

公司在分析员工的需要，制定激励政策时，往往是凭着管理人员的主观臆断进行的。由于管理人员与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握员工真实需要方面总存在一些差异。这样，管理人员认为员工所需要的激励措施并不一定是员工真正所需要的，而不针对员工真实需要的激励措施，便是毫无意义的。因此，调查员工的真实需要是调动员工积极性的第一步。另外，通过对员工需要进行调查，还能够了解到员工需要的复杂性。莫尔斯和洛希的超Y理论认为，人和人不同，各人的需要是不一样的，普通员工的需要也是不一样的。对员工需要的了解和把握，可以采用各种正式的调查方式，更重要的是管理者平时对员工一言一行的细心观察。管理者只有把自己放在员工的位置上，才能更准确地把握员工的真实需要。

（2）对普通生产性员工的奖酬形式

公司在确定奖酬内容时，最基本的一条原则是奖酬资源对获得者要有价值。奖酬是否合理，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到劳动生产率的提高，从而影响到公司战略目标的实现。同时期望理论也告诉我们，对员工来说，效价为零或很低的奖酬资源难以调动他们的积极性。为了满足不同员工对奖酬内容的不同要求，我们可以采用菜单式奖酬的形式，即根据员工的特点和具体要求列出各种不同的奖酬项目，并规定一定的奖酬总值，让员工自己选择各取所需，因为这种奖酬形式区别于普通的奖酬形式，具有很强的灵活性，定会受到员工的欢迎。对普通员工来说，最常用的奖酬内容有以下几种：

①奖金。奖金在我国现阶段仍是激励因素，它对员工的激励仍占主导地位。如果能将奖金的激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。同时，奖金的激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样也才会使其他人明白奖金的实际意义，从而提高自身的工作效率。

②赞美和表扬。人们除了获取奖金之外，真正想得到的便是一种觉得自己很重要的感觉。马克?土温说：“靠一句美好的赞扬我能活上两个月。”赞美和表扬之所以对于人的行为能产生深刻的影响，是因为它满足了人渴望得到尊重的需要，这是一种较高层次的需要。

③带薪休假。在现在旅游热的情况下，带薪休假对大多数员工来说，都具有非常大的吸引力，特别是对那些希望有更多时间参加业余生活的年青员工来说，更是情之所属。

④享有自由的空间。对能有效完成工作的员工，可以减少或撤除对他们的工作检查，允许他们选择工作时间，或者选择自己喜欢干的工作，使他们在工作的过程中无后顾之忧。因为人们都存在逆行反心理，越是约束严格他越会违反。所以，公司应该给员工足够的自由发展的空间。

⑤“合伙人”式的利润分享。人在不同的情况下，所付出的努力是不一样的，一旦员工变成了公司的所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作。那些向公司投入一部分资金、并从公司经营成功中分享利润的人，基本上不会做出损害公司效率和利润的行为。

⑥提供自我展示的舞台。“不想当元帅的士兵不是好士兵。”同样，一个人在平凡的工作中是不会安于现状的，只有看到前方的希望与光明他才能有很好的动力。这一方式对大多数的员工来说都具有吸引力。

尽管奖酬内容多种多样，奖金、赞美和表扬是最有效的两种方式。他们虽然不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。奖酬形式运用的不同，会取得不同的效果。公司在制定奖酬方案时，可以对不同的奖酬方式进行成本核算，让员工在成本相同或相近的几个方案中进行选择。

在对员工的激励方面，我们可以借鉴青岛海尔集团的很成功的作法。海尔集团，从1984年亏损147万元的青岛电冰箱总厂发展到今天，为我们创造了一个又一个的神话。在人员管理方面，海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。这是引导员工对工作发生兴趣的一个重要方面。但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性，力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。这是比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。具体而言，海尔集团坚持“人人是人才，赛马不相马”的原则，即向每一个员工提供参赛机会，每个人都有权参与竞争。对于每一个员工，海尔均实行“三工并存，动态转换”的激励制度，即在全员合同制基础上将所有员工分为“优秀员工、合格员工、试用员工”三个等级，凡新进员工均有一定的试用期，试用期满，经考核合格的，即可转为合格员工，合格员工中的佼佼者可转为优秀员工；反之，优秀员工可能因为工作中的失误转为合格员工或试用员工，每月根据员工的工作绩效进行动态转换，并与个人报酬挂钩。这种“赛马不相马”的“三工”机制，做到了公平竞争，使优秀人才及时选拔到重要岗位上。

5.1.2面向管理人员的激励

（1）把握管理人员的需要特点

公司中管理人员的需要与普通员工的需要相比，倾向于更高层次。比如对一个具有强烈自我表现欲望的大学生来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。同时，麦克利兰的成就需要理论告诉我们，管理人员的优势需要集中在成就需要和权利需要；赫兹伯格的双因素理论也告诉我们，高层次需要更多地是从工作本身得到满足的。

（2）对管理人员的激励方法

针对管理人员的权力需要，高层管理人员对低层管理人员要善于授权，只有善于授权才不会出现《水煮三国》中刘备的抱怨。“授权不仅是一种激励员工进取的胡萝卜，以授权者的职责而言，更是一片菜地。”所以，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。管理者没有相应的权力，工作就无法开展；权力太小，管理人员就沦为一般的执行人员。因此，只有拥有一定的权力，管理人员才可能开展相应的管理工作。一位称职的管理者应该“只做

自己该做的事，不做部属该做的事”。就公司目前状况来看，其权力还过于集中，这需要我们做出更多的工作，才能处理好这一方面的问题。

晋升对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为，晋升意味着他的工作得到了领导的认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会等。

关于管理人员的经济报酬，美国某公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上曾采取过这样的策略：对高级管理人员采用高于市场平均值的增长率，对中层管理人员采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的管理人员来完成的，这些管理人员决定了公司的发展。所以我们不难发现管理层员工的经济报酬应该不能与普通生产性员工的经济报酬相提并论。他们除了：基本工资、奖励、福利等还包括管理人员的特别福利（因特权而享有的待遇）。其中不同层次的管理人员的奖金，相应地要拉开一定的差距，这样才能够激发他们的工作热情，从而做出更大的贡献。管理人员的特别福利是管理人员在一定职位上享有的特别待遇，若管理人员不在其位，就无法享有这些待遇，当这种待遇可观时，也能起到激励的作用。

关于管理人员的非经济报酬，易趣公司董事长邵亦波说：“易趣最有名的就是我们不是以高薪来留人，薪水很重要，但不是最重要的东西，我们的理念是公司的成功要与员工一起分享的。”对管理人员来说：对工作的满意度、为完成工作而提供的各种工具、培训的机会、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等，这些小小的微不足到的工作都会给员工带来很大的激励。

5.2树立正确的员工激励的方向

5.2.1建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性

马斯洛需求层次理论告诉我们，人有生理、安全、社交、自尊、自我实现五个层次的需要，应根据不同的需要采取不同的激励方式，使合理的要求都能够得到相应的满足，从而来激发和调动员工的工作积极性。

首先，要建立有效的人员配置机制。根据公司当前的目标和任务，对员工进行合理的配置，使他们学有所用。同时有计划进行工作轮换，给予更富有挑战性的工作，从而激发他们的工作热情，并在完成一项工作后达到满足。

其次，要建立合理的报酬机制。为鼓励员工努力为公司作贡献，在做法上可采用多种激励方式，如调薪以能力和表现为准，奖金制度依职位和考核给奖等等。

再次，要建立有效的考核机制。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作的业绩，通过考核，奖优罚劣，进一步提高和改善员工的工作绩效。

5.2.2建立培训制度，注重员工职业计划管理

人的素质与能力不是自然形成的，而应有计划的进行开发。在物质利益基本满足的今天，人们对需求的层次也在不断的提高。随着时代的飞速发展，人们也更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，来提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。通过培训，可以使得员工的知识和技能得到更新，与时俱进，使员工向智力型、复合型人才发展。所以，一方面我们要将培训本身作为公司激励员工积极向上的一种必要手段。公司在对培训机会的分配上应本着“公平竞争，责优培训”的原则，给予员工“充电”的机会，使真正有能力、有潜能的员工获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升激励。参加培训的员工往往都希望尽早将所学到的知识、技能运用到实际工作中去，若能为他们提供施展才华的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

5.2.3适应经济形势变化，随时改变激励方式

人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。因此，我们的激

励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工的积极性才能不断提高，创造力才能不断挖掘，使公司永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异，因为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历员工与一般员工的需求相差很大。一般来说，高学历员工的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同员工的激励应有所差别，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性，吸引人才、留住人才，及公司长远发展的目的。

参考文献

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