品管七大手法质量管理八大原则简介
品管七大手法
七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表
检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素
①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤
①确定检查对象；
②制定检查表；
③依检查表项目进行检查并记录；
④对检查出的问题要求责任单位及时改善；
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；
⑥定期总结，持续改进。
二、层别法
层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：
①确定研究的主题；
②制作表格并收集数据；
③将收集的数据进行层别；
④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图
柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类
1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；
B成本：损失总数、费用等；
C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；
D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；
B机器：设备、工具、模具、仪器等；
C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；
D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用
①降低不良的依据；
②决定改善目标，找出问题点；
③可以确认改善的效果。
3、实施步骤
①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；
②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；
③绘制横轴和纵轴刻度；
④绘制柱状图；
⑤绘制累积曲线；
⑥记录必要事项
⑦分析柏拉图
要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。
4、应用要点及注意事项
①柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；
②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；
③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；
④作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；
⑤柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；
⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；
⑦柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。
四、因果图
所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。
1、分类
1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；
2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。
2、实施步骤
①成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；
②确定问题点；
③画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、
法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；
④与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；
⑤因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；
⑥记入必要事项
3、应用要点及注意事项
①确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；
②原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；
③有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；
④如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；
⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；
⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；
Why——为何要做？（对象）
What——做什么？（目的）
Where——在哪里做？（场所）
When——什么时候做？（顺序）
Who——谁来做？（人）
How——用什么方法做？（手段）
How much——花费多少？（费用）
⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑；
⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；
⑨因果图使用时要不断加以改进。
五、散布图
将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。
1、分类
1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；
2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；
3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；
4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y 反而减小。
2、实施步骤
1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；
2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；
3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；
4）计入图名、制作者、制作时间等项目；
5）判读散布图的相关性与相关程度。
3、应用要点及注意事项
1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；
3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；
4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；
5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。
六、直方图
直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。
1、实施步骤
1）收集同一类型的数据；
2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；
3）设定组数K：K=1+3.23logN
数据总数50~100 100~250 250以上
组数6~10 7~12 10~20
4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；
5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；
6）求出各组的上、下限值
第一组下限值=X??min-测量最小单位10-n/2
第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；
7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；
8）制作频数表；
9）按频数表画出直方图。
2、直方图的常见形态与判定
1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；
2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；
3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；
4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；
5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；
6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；
7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。
七、控制图
1、控制图法的涵义
影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。
控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。
控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。
常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。
2、控制图的绘制
控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：
①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；
②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；
③在控制图上描点；
④判断生产过程是否有并行。
控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：
①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；
②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：
③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：
④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；
⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；
⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。
制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：
①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；
②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；
③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；
④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。
3、怎样利用控制图判断异常现象
用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况：③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生
产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。
品管新七大手法
☆关联图
☆系统图
☆亲和图
☆矩阵图
☆PDPC法（过程决策方法）
☆箭条图
☆数据矩阵解析法
质量管理八大原则
1.以顾客为关注焦点:
组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越
顾客期望.
2.领导作用:
领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境.
3.全员能与:
各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益,
4.过程方法:
将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果.
5.管理的系统方法:
将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的
效率.
6.持续改进:
持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标.
7.基于事实的决策方法:
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上.
8.与供方互利的关系:
组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力.
以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础
质量管理五大基本原则
质量管理五大基本原则 底线原则 所谓底线原则，就是构建企业质量管理的底线，并且不逾越底线。质量管理的底线一般有： 1、满足要求 即满足与客户约定的产品质量要求。 2、防止事故 质量事故是指大批量的不良。防止质量事故远比追求零缺陷有意义。一场质量事故会让一家企业员工士气遭受打击乃至于元气大伤。 3、最少资源 为满足质量要求以及过程管控的需要，企业决策层应至少配备质量管理的最少资源。这些资源包括人员、检验仪器、必要的培训以及相应的授权等。 4、禁止作假 这种作假包括检验数据弄虚作假，更换未经客户认可的材料，等。弄虚作假的行为，往往是质量事故的一大根源。作假行为有企业行为和员工行为，企业行为是企业授意员工作假以在客户面前显示更漂亮的数据，员工行为则是员工自主的作假行为，比如员工为应付检查，将未及时填写的报表用想当然的数据填上。 一家企业若能守住底线原则，质量一般就不会出现糟糕不堪的情形。 稳定原则 质量不稳定意味着企业将付出不堪重负的质量成本。追求质量稳定的一个关键就是简明化的标准作业，这意味着： 1、KISS原则
Keep It Simple & Stupid，即保持标准作业尽量简明，做到小学三年级毕业的人都能清晰看懂。 2、代表最优操作 标准作业一定是由熟悉现场作业的工程师并找出最优作业方式而制作出来的。 3、员工是不落笔的批准者 即，应该积极听取员工对标准作业的反馈，并将有价值的反馈更新到标准作业中去。 早鸟原则 当出现质量问题，发现越早，损失越小，这就是早鸟原则。质量管理的早鸟原则主要有两方面的工作，一是暴露问题，二是从源头控制。 1、暴露问题是为了解决问题，问题解决不彻底依然还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。最容易发现问题的人员是一线作业员工，他们从事着检验、生产操作等事务，最容易发现现场的问题，这些问题包括：物料问题、人员状况、设备问题、包装问题等。 生产异常记录表、员工意见箱、畅通的汇报制度以及品管圈（QCC）活动都是获得现场问题以及鼓励员工自主改善的好方法。 2、从源头控制，主要指两个方面，即在生产的前端以及一开始时即发现问题，如供应商物料的管控、样品阶段进入量产的控制以及生产线的首样检验；另一个方面则指发现根源性的问题，常用的手法有“五个为什么”分析法、QC 手法等，设计问题也属于根源性问题。 系统原则 系统原则是指质量管理形成系统，不再是单点作战，不再单单依赖品质控制手段，同样需要强调品质保证手段。形成系统的好处在于，更多进行预防性工作及持续改善。 形成系统的方法有:
质量管理案例分析8大原则
一、基于事实决策 1、阿迪达斯的失败 阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场佔有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界盃足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标誌成了成功的象徵。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。 2、摩托罗拉市场的萎缩 全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研製出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。 3、国企的悲哀 内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额
八大现代质量管理理念
八大现代质量管理理念 丁慕青:实战派培训！ 世界500强讲师 16年培训经验。曾担任过外企500强企业内训师、法资企业人力资源部经理。北京大学工商管理总裁研修班特聘讲师； 清华大学继续教育学院特聘讲师； 2009年华人500强讲师， 2011年中国企业教育百强讲师团特约讲师； 中华培训讲师网讲师 品牌课程： 团队管理与团队建设 高效能时间管理 中层管理者能力提升训练 现代质量理念即核心质量思想，是质量管理方法的精髓。质量管理理念与其他理念的区别在于，质量管理理念不仅理论上有比较成熟的成果，而且实践中也形成了一整套与之相适应的、系统的、行之有效的管理方法。开展税收质量管理工作，八大质量管理理念值得国税系统关注和借鉴。 质量管理理念一、质量理念 （一）质量的内涵 从字面来理解，“”是指产品或的优劣程度。而按照9000给出的定义，“质量”是指一组固有特性满足要求的程度。这里，“固有特性”是指某事物本来就有的永久性的特性；“要求”既包括明示的需求或期望，也包括隐含的需求或期望。有的管理学着作将“质量”的可操作性的定义概括为“满足甚至超出顾客的需求和期望”。
（二）现代质量理念的实践要求 1、牢固树立质量意识，树立全面质量管理思想，把追求质量应用于管理工作的方方面面，重视质量、分析质量、控制质量、保证质量、改进质量。 2、采用科学的方法管理质量，积极投身质量管理，认真实施质量管理理念的文件。 3、严格按质量管理体系文件确定的质量标准衡量自身的工作，杜绝不达标的“不合格品”。 4、对于工作质量的衡量，既要进行定性评估，更要进行定量分析，注重用可以量化的质量标准去评判工作质量的优劣、管理水平的高低。 5、正确处理质量与数量的关系。既要完成工作任务，更要确保工作质量，克服过去工作重布置轻落实、重数量轻质量的倾向。 质量管理理念二、顾客理念 （一）顾客理念几乎是全部质量管理方法共同遵守的原则 9000八项质量原则的第一条原则就是“以顾客为关注焦点”；全面质量管理（）将“质量”定义为“满足及超过顾客的期望值”；流程再造（）第一条原则就是“以顾客为导向”，站在顾客的角度策划流程；6δ管理（一种追求卓越的质量管理理念与方法）有六大主题，第一大主题就是“真正关注顾客”。 （二）行政机关有必要强化顾客意识 1、机关顾客意识淡薄的原因分析。其一，行政机关的顾客不是直接为他们接受的付费，其实，纳税人缴税就是为政府的服务付账，但是由于付款的过程和接受服务的过程相差太远，淡化了这种等价交换关系。其二，大部分政府的服务是垄断性的，许多政府职员认为“顾客们不会有别的选择，只能在他们店里购物”，因而滋生优越感、缺乏危机感。 2、行政机关强调顾客理念的意义。其一，强调顾客理念要求人员将注意力由组织内转移到组织外；其二，强调顾客理念可以帮助我们强调这样一个事实，即政府机关的服务也代表一种交换关系，服务对象有权利得到最好的服务。因此，在行政机关强调顾客理念有助于提高服务的自觉性、自发性，把服务变成内在要
全面质量管理的八大原则要点
全面质量管理的八大原则 ◆以顾客为中心 全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中,任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求,从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心,不断通过PDCA 循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。 ◆领导的作用 全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层,都必须参与到质量 管理的活动中来,其中,最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的《质量管理法》中规定,质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。 ◆全员参与 全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代,日本的QC小组达到了70万个,而到目前为止我国已注册的QC小组已经超过了1500万个,这些QC 小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此,全员参与是全面质量管理思想的核心。 ◆过程方法 全面质量管理的第四大原则是过程方法,即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。PDCA循环实际上是用来研究一个过程,因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。 ◆系统管理
全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候,首先需要制定、识别和确定目标,理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情,因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来,才能够最大限度地满足顾客的需求。 ◆持续改进 全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上,仅仅做对一件事情并不困难,而要把一件简单的事情成千上万次都做对,那才是不简单的。因此,持续改进是全面质量管理的核心思想,统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。 ◆以事实为基础 有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的,因此,作为迄今为止最为科学的质量管理,全面质量管理也必须以事实为依据,背离了事实基础那就没有任何意义,这就是全面质量管理的第七个原则。 ◆互利的供方关系 全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系,组织和供方之间保持互利关系,可增进两个组织创造价值的能力,从而为双方的进一步合作提供基础,谋取更大的共同利益。因此,全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。
什么是质量管理八大原则
什么是质量管理八大原则 原则1 以客户为关注焦点 Organizations depend on their customers and therefore should understand current and future customer needs, should meet customer requirements and strive to exceed customer expectations. 组织依赖于他们的客户，所以应该了解客户现在和将来的需求，应该满足客户需求并努力超越客户期望。 Key benefits: 关键好处： · Increased revenue and market share obtained through flexible and fast responses to market opportunities. 通过灵活和快速的对市场机会的反应提高了收入和市场份额。 · Increased effectiveness in the use of the organization's resources to enhance customer satisfaction. 提高了组织对资源的有效利用来增强客户满意。 · Improved customer loyalty leading to repeat business. 提高了客户忠诚度，留住回头客。 Applying the principle of customer focus typically leads to: 应用以客户为关注焦点通常需要： · Researching and understanding customer needs and expectations. 调查研究和理解客户的需求和期望。 · Ensuring that the objectives of the organization are linked to customer needs and expectations. 确保把组织目标和客户需求和期望连接起来。 · Communicating customer needs and expectations throughout the organization. 在组织内部全面沟通客户需求和期望。 · Measuring customer satisfaction and acting on the results. 测量客户满意度，并针对结果采取行动。 · Systematically managing customer relationships. 系统的管理客户关系。 · Ensuring a balanced approach between satisfying customers and other interested parties (such as owners, employees, suppliers, financiers, local communities and society as a whole). 确保在满足客户和其他利益团体之间的平衡。利益团体例子有组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。 原则2 领导作用 Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the or ganization's objectives. 领导为组织建立统一的目的和方向。领导应该创造和维持一个能让员工充分地参与组织目标实现的内部环境。 Key benefits: 关键好处： · People will understand and be motivated towards the organization's goals and objectives.
质量管理体系八大原则
质量管理体系八大原则 质量管理体系八大原则-—被誉为二十一世纪所有提供产品与服务得组织指导质量管理得八大法宝。 八大原则产生得背景与意义 1、就是质量管理实践经验与理论得总结，尤其就是ＩＳ O9000族标准实施得经验与理论研究得总结;2、就是企业管理得普遍原则，就是现代社会发展、管理经验日渐丰富，管理科学不断演变发展得结果.3、就是企业得领导者有效实施质量管理工作必须遵循得原则，同时它也为从事质量工作得审核员、指导企业建立管理体系得咨询人员与企业内所有从事质量管理工作得人员学习、理解、掌握IＳO9000族标准提供了帮助。原则一:以顾客为关注焦点 由小孩买蛋糕得故事来说明： 1、王强得孩子5岁了，胆子较小,从来没离开过大人得身边,王强一直为培养孩子得独立能力而发愁。 2、有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松糕，王强心里一动,爽快得答应了孩子，但有一个条件，就就是孩子必须独自去住宅小区门口得甜蜜饼屋买.孩子经过一番犹豫,还就是拿着王强给得5元钱走了。 3、当然，孩子第一次出门，王强不会大意，悄悄得跟在孩子得后面,一直瞧着孩子走进了甜蜜饼屋。 4、过了一会,孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员得手走
了出来，王强觉得奇怪,便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到王强家得楼梯口。 5、这时,王强已完全知道就是怎么回事了，连忙道谢。经了解,原来该饼屋有规定:如有小童单独光顾饼屋得，员工必须将小童安全送回家.此事令王强感慨不已，她也因此成了甜饼屋得忠诚顾客. （注:甜蜜饼屋得规定实际上就是关注到顾客对小童安全得潜在要求，它得实施能够超越顾客得期望，给顾客带来意想不到得惊喜.) “以顾客为关注焦点"得原因关注顾客并非一切都满足顾客,顾客满意就是一种管理理念 顾客得需求有哪些? 1、明示得(明确表达得）：a、货物品名 b、数量 c、质量 ｄ、价格 e、交货期 f、运输方式 g、付款方式 2、隐含得(虽然没有提出,但可以理解，双方有默契得)： a、行业规范ｂ、行业标准 c、行业惯例，
质量管理八大原则
质量问题频发？先看看这8点你做到没 不可避免，每位质量人都要面对质量问题的出现。那么，我们该如何减少或者避免质量问题，需要做哪些工作？以下八个方面，供参考。 一、质量是由客户决定的 产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。 1. 满足客户现在的需求： 符合特定的规格 功能好 使用方便 外观精美 2. 保障客户未来的需求： 经久耐用，不易发生故障 安全可靠 外在环境影响小 为客户设想周到 二、质量不是增加成本，而是可以降低成本 人们一提到质量，首先就想到意味着成本的增加。这是对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。 为什么？理由如下：
对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降： 不需要花费检验、修正不良品的成本； 没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用； 因不良品的减少而有更多生产机会； 在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。 三、品质管理 品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。 1. 要从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于：人员、设备、材料、方法、环境等。 2. 重视品质管理基础 标准化：标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。 （统一化、通用化、系列化、简便化） 信息化：数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。 质量教育：持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。 质量成本分析：预防成本、鉴定成本、故障成本。 质量缺陷分析：轻微缺陷、一般缺陷、严重缺陷、致命缺陷 、产品质量缺陷严重性分级。 设备管理：设备优化、设备保养。 四、“三按”和“三检”
质量管理八大原则理解要点
质量管理八大原则理解要点 提出质量管理的八项基本原则无疑是ISO9001-2000的一个重大进展，这八项基本原则是在吸收戴明、朱兰等质量大师的质量思想和世界上众多优秀企业实施TOM（全面质量管理）的成功经验基础上，并参考优秀质量管理模式总结提炼出来的。它是当代质量管理的理论基础。ISO/TS16949-2002明确提出遵循八大管理原则。 对于一个组织来说，这些原则不仅应成为制定质量方针、质量目标和编制质量管理体系文件时应贯彻的基本精神。而且应是拟定长期质量战略的基本依据。一个组织中有在其质量管理体系中，全面和充分地体现了这八大基本原则，才可能取得良好的绩效。 一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求，并争取超越顾客期望。 理解要点 1、关于顾客的许多至理名言已众所周知，如：“客户是上帝”、“客户至上”、“客户永远是对的”等，但真正做到的则是凤毛麟角，探究其原因，大多数对“客户是上帝”等理解得比较肤浅，对于应怎样做才能赢得顾客缺乏较全面、系统的了解。 2、以顾客为关注焦点源于现代的质量理念，即判断产品质量的唯一标准就是让顾客满意。因为市场竞争所遵循的基本原则就是：只有充分识别顾客的需求和期望，并通过有效地运作使其得到满足，甚至是超值的满足，才能最终赢得顾客、赢得市场。 3、产品质量的好坏最终要由顾客来评价，这种客户至上的观念在今天又有了新的发展，为了让顾客满意就不能只考虑到最终产品的效果，而应该将这一理念渗透到产品形成的全过程以及与顾客沟通的全过程中去。 4、顾客是市场的焦点，理解顾客当前和未来的需求并予以充分满足乃至超过。在组织的质量活动中，应当把顾客满意作为出发点和归宿。以顾客为关注焦点，做到组织的一切管理由“顾客”向导，处处考虑到能否提供比竞争对手更为理想的产品。在这里，组织必须牢固树立质量与顾客意识，自觉地、主动地满足顾客的需求，最大限度减少差错的发生。高度重视来自市场、顾客的信息，并建立起快速反应机制，采取有效措施持续地实现质量改进，只有这样才能得到顾客满意。 5、我们必须明白，竞争会导致顾客对几个公司都可能满意，在消费时有多种选择，顾客满意仅仅是消费的前提，并不一定会继续这种消费。应当看到世界的顶级公司都在奉行“所完成的工作要超过顾客的期望”，从而给顾客带来欣喜，使顾客不止于“满意”，进而“忠诚”。拥有众多的忠诚顾客，是市场变幻的重要资源，能为公司在激烈的市场竞争中带来持久繁荣。因此，达到顾客满意在21世纪只不过是进入市场的“门槛”。 6、以顾客为关注焦点，就是要贯彻顾客优先的原则，在处理相关方的关系时，顾客是第一位的。
质量管理八项基本原则
质量管理八项基本原则 1.以顾客为关注焦点（包括相关方） 组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，持续满足顾客要求并争取超越顾客期望。 a)调查、识别并理解顾客（包括相关方）当前和未来的需求和期望； b)确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合； c)确保在组织内对顾客的需求和期望进行有效的沟通； d)监视、测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或改进措施； e)系统地管理好与顾客的关系。 2.领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向。并应当创造并保持使职工能充分参与实现组织目标的内部环境。 a)考虑所有相关方的需求和期望； b)为组织描绘清晰的未来远景，确定富有挑战性战略目标，并确保在组织内的有效沟通； c)在所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念； d)为职工提供所需的资源和培训，并赋予相应的职责和权限； e)管理评审及纠正措施。 3.全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。 a)每个职工了解在组织中的角色及其自身贡献的重要性； b)站在经营者的立场（主人翁的责任感）去解决各种问题； c)具有持续改进意识，积极主动寻求改进； d)职工根据各自的目标评估其业绩状况； e)持续努力学习知识、积累经验、提高自身业务能力（充电）。 4.过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效率地得到期望的结果。 （分包方或上一工序、过程）输入→过程→输出（顾客或下一工序、过程） a)为取得预期目标或结果，系统地识别所有的活动； b)识别过程内部和外部的顾客、分包方及受益者（与组织工作的关系）； c)明确规定各过程管理的职责和权限； d)管理影响过程结果的各种因素（＋＋） ：人、机、料、法、环、测 ：管理（MANAGEMENT） ：钱（MONEY）市场（MARKET） e)识别组织职能之间与职能内部活动的接口；
质量管理八项原则的案例分析
一、以顾客为关注焦点 案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的5元钱走了。当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已，他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。 二、领导作用 案例2 受人爱戴的冯老总 新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业，1955年从香港搬到内地，开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通，有较为顺畅的销售网络，因此，进入内地的头3年，公司的盈利状况非常好，公司的规模也由原来的70多人，增加到170人。然而，“兵无常势，水无定形”，从1997年年底起，随着香港、台湾同业不断进入内地，加上内地企业的竞争意识加强，公司效益每况愈下，到了2000年6月，公司出现了亏损。为了扭转这一局面，2000年7月，李总经理对员工采取减薪办法，从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等，这一做法引起了员工的极大不满，导致了严重的怠工现象，更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务，并着手物色新的人选。这时，香港集团旗下的冯副总主动请缨，提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。 对冯先生提出的目标，不少人都认为不可能实现，有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋，有的则等着冯先生出丑，看他的笑话。 冯先生走马上任后，首先是召开员工大会，会上他宣布了三件事：一是不裁减员工；二是将公司克扣员工的钱如数归还；三是向公司每个员工加薪100-400元不等。但有个条件，每个员工必须服从工作安排，努力做好工作。接着，这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化，对人员从新安排。不到两个月，新力公司人员的精神状况明显不同以前，生产能力快速提高，第三个月公司开始盈利，产能比以往提高了36%；第四个月公司盈利30多万元，产能比以往提高了40%。 在新力公司有了较大起色后，冯先生趁热打铁，鼓励员工多提好的建议，多专研生产运作管理，尽可能的通过管理来降低成本，达到利润相对增加的目的。他经常对员工说：“以后我给你的是条渔竿，而不是一条鱼，如果给你一条鱼，也就仅此一条，如果给你一条渔竿，你们会钓到好多好多的鱼。”冯先生也因此深受员工的爱戴。 三、全员参与 案例1 通用电力公司的“群策群力” 1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和
质量管理8项原则
质量管理8项原则 八项质量管理原则重要性认识２０００版ＩＳＯ９０００族标准中，ＩＳＯ９０００标准起着确定理论基础、统一技术概念和明确指导思想的作用，具有很重要的地位。新版ＩＳＯ９０００标准代替１９９４版ＩＳＯ９０００标准在内容上有了很大变化。这其中新增加的一个非常重要的内容就是八项质量管理原则。它是新标准的理论基础，又是组织领导者进行质量管理的基本原则。正因为八项质量管理原则是新版ＩＳＯ９０００标准的灵魂，所以对它的含义的理解和掌握是至关重要的。 原则１：以顾客为中心 专家认为：组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客是每一个组织存在的基础，顾客的要求是第一位的，组织应调查和研究顾客的需求和期望，并把它转化为质量要求，采取有效措施使其实观。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。 1.全面了解顾客的需求和期望，如对产品、交货、价格、可靠性等方面的要求。 2.确保组织的各项目标，包括质量目标能直接体现顾客的需求和期望。 3.确保顾客的需求和期望在整个组织中得到沟通，使各级领导和全体员工都能了解顾客需求的内容、细节和变化，并采取措施来满足顾客的要求。 4.有计划地、系统地测量顾客满意程度并针对测量结果采取改进措施。 5.处理好与顾客的关系，力求顾客
满意。 6.在重点关注顾客的前提下，确保兼顾其他相关方的利益，使组织得到全面、持续的发展。 原则２：领导作用 专家认为：领导必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。领导的作用，即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定实现质量方针，目标的措施，决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 1. 全面考虑所有相关方的需求，相关方包括：顾客、所有者、员工、供方、当地社区乃至整个社会。 2.做好发展规划，为组织勾画一个清晰的远景。 3.在整个组织及各级、各有关部门设定富有挑战性的目标。 4.在组织各级创造并坚持一种共同的价值观，并树立职业道德榜样，形成企业的精神和企业文化。 5.使全体员工工作在一个比较宽松、和谐的环境之中，建立信任、消除忧虑。 6.为员工提供所需的资源、培训及在职责范围内的自主权。7.激发、鼓励并承认员工的贡献。8.提倡公开和诚恳的交流和沟通。9.实施为达到目标所需的发展战略。 原则３：全员参与 专家认为：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。全体职工是每个组织的基础。组
项目质量管理八项原则
项目质量管理八项原则 第一节以顾客为关注焦点 1、如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等。按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”，顾客可以是组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。例如：我们公司采购部是工程部的顾客，客服部是设计部的顾客"。 2.组织与顾客的关系 组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币回报组织，双方形成交换关系。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。组织的产品只有顾客认可了、购买了，组织才能生存下去；而组织又不可能强迫顾客认可和购买，这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”，用优质的产品吸引顾客。从这个角度看，组织的地位就应该比顾客“低一等”，因此，才有“顾客就是上帝”的说法。 3.顾客的需求 A.“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点 B.从组织的角度看，要把握的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前 的需求还是将来的需求。 C.需求和需要是有区别的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结 合的产物，是受条件限制的需要 D.随着社会的发展和科技的进入，顾客对产品的需求已呈现五大趋势： 1)从数量型需求向质量型需求转变； 2)从低层次需求向高层次需求转变 3)从满足物质需求向满足精神需求转变 4)从统一化需求向个性化需求转变 5)从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。比如房子：短缺经济时代以前是有住就行，顶多是过年挂个画，而现在还需要个性化，舒服，美观，漂亮，有档次等 4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望 组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。 1)顾客的要求是顾客需求的反映，包括：明示的（明确表达的）如柜子是什么颜色的？；通常隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）如要保护好已有的门，墙面要刷平整，不要有痕迹等和应履行的（例如法律、法规规定的）如厨房，厕所不漏水，装修完后屋内有害物质含量达到国家标准等。 2)顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。“顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的其期望”，顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。例如：柜子接口处缝隙达到国家标准---这是达到顾客的要求；接口处缝隙小于国家标准----这是满足了顾客的
ISO八项质量管理原则
ISO2000八项质量管理原则 第一节以顾客为关注焦点 1.如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。 过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。又例如：在生产过程中，不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作效率。当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。 2.组织与顾客的关系 现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。 组织和顾客之间进行商品（货币是特殊商品）交换，就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等价”，但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察，交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买，
质量管理八大原则
质量管理八大原则 原则1：以顾客为关注焦点 原则2：领导作用 原则3：全员参与 原则4：过程方法 原则5：管理的系统方法 原则6：持续改进 原则7：基于事实的决策方法 原则8：与供方的互利关系
企业内部的质量管理 质量保证和质量控制两方面的内容。 ①质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系,是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。 “质量保证”一词在GB/T19000-2008/ISO9000:2005已经定义为“质量管理”的一部分，其定义为：“质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任”。因此，质量保证的活动，更应该是以可信性为核心。可信性的定义为：“用于表述可用性及其影响因素(可靠性、维修性和保障性)的集合术语。注解：可信性仅用于非定量术语的总体表述。所以，质量保证，更多的应该模拟最终顾客使用的环境、寿命以及产品的相关标准要求进行严格的试验来满足顾客信任。 ②质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。美国.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。 质量控制更应该对活动过程加以控制。 质理管理专用术语 质量方针（Quality Policy） 质量目标（Quality Objective） 质量体系（Quality System） 质量控制（Quality Control） 质量保证（Quality Assurance）
质量管理八项原则
质量管理八项原则 1.以顾客为关注焦点。组织依存于顾客，应理解顾客现在和未来的要求，满足顾客的要求，并争取超越顾客的期望。 2.领导作用。最高管理者应确保组织的目标和方向一致，创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织目标的活动。 3.全员参与。只有全员参与才能使员工为组织的利益充分发挥才干。 4.过程方法。将活动与相关资源作为过程来管理，可以更高效地获得期望的结果。 5.管理的系统方法。将相互关联的过程作为体系来看待、理解、管理，有助于提高组织实现目标的有效性和效率。 6.持续改进。持续改进总体业绩应当是组织永恒的目标。 7.基于事实的决策方法。有效决策建立在数据和信息分析的基础上。 8.与供方互利的关系。组织与供方相互依存，互利的关系可以增强双方创造价值的能力。
质量管理体系能帮助组织增进顾客满意。 体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定相应的过程，并使其持续受控，以实现顾客能接受的产品。 过程是使用资源将输入转化为输出的一项或一组活动。 系统地识别并管理组织所应用的过程，特别是这些过程的相互作用 就是过程方法。 质量方针和质量目标的建立为组织提供了关注的焦点。 最高管理者通过其领导作用和实际行动，创造员工充分参与的机会，使质量管理体系在这种环境下有效运行。 质量手册是向组织内部或外部提供质量管理体系符合性信息的文件。质量管理体系如何应用于特定的产品、项目和合同的文件为质量计划。阐明要求的文件称为规范。 阐明推荐的方法和建议就是指南。 提供使过程能始终如一完成的信息的文件，包括形成文件的程序、图样、作业指导书。 为完成的活动或得到的结果提供客观证据的文件就是记录。 质量管理体系过程评价： 1）过程是否已被识别并适当规定？ 2）职责是否已被分配？ 3）程序是否得到实施并保持？ 4）在实现结果方面过程是否有效？ 质量管理体系的审核：
质量管理八大原则的概述
质量管理八大原则的概述 原则1 以客户为关注焦点 组织依赖于他们的客户，所以应该了解客户现在和将来的需求，应该满足客户需求并努力超越客户期望。 关键好处： 通过灵活和快速的对市场机会的反应提高了收入和市场份额。 提高了组织对资源的有效利用来增强客户满意。 提高了客户忠诚度，留住回头客。 应用以客户为关注焦点通常需要： 调查研究和理解客户的需求和期望。 确保把组织目标和客户需求和期望连接起来。 在组织内部全面沟通客户需求和期望。 测量客户满意度，并针对结果采取行动。 系统的管理客户关系。 确保在满足客户和其他利益团体之间的平衡。利益团体例子有组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。 原则2 领导作用 领导为组织建立统一的目的和方向。领导应该创造和维持一个能让员工充分地参与组织目标实现的内部环境。 关键好处： 将会让员工理解组织目的和目标，并激励他们向这个方面努力。 将以统一的方式评估、合作和实施各项活动。
将会降低组织各层级之间的沟通误解。 应用领导作用原则通常需要： 整体考虑各利益团体的需求，包括客户、组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。 为组织未来建立一个清晰的愿景。 设置有挑战性的目的和目标。 在组织各层级建立和维护共同的价值观、公平正直和道德模型。 建立信任，消除恐惧。 为员工提供所需资源、培训和自主以开展相关的职责和义务。 激发、鼓励和认可员工的贡献。 原则3 全员参与 各层级的员工是组织的要素，他们的充分参与能使他们的能力为组织的利益服务。 关键好处： 在组织内激励员工，获得员工的承诺和参与。 改革创新和创造以促进公司目标实现。 员工将对他们自己的绩效承担责任。 员工热心于参加持续改进过程，并积极做贡献。 应用全员参与原则通常需要： 员工理解他们的贡献和任务对组织的重要性。 员工识别影响他们绩效的限制条件。 员工接受和承担问题，并对解决问题负责。 员工通过对照他们的个人目的和目标，评价他们自己的绩效。 员工积极地寻找提高他们能力、知识和经验和机会。 员工自由地共享他们的知识和经验。
质量管理体系八大原则
质量管理体系八大 原则
质量管理体系八大原则 质量管理体系八大原则——被誉为二十一世纪所有提供产品和服务的组织指导质量管理的八大法宝。 八大原则产生的背景和意义 1、是质量管理实践经验和理论的总结，特别是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结； 2、是企业管理的普遍原则，是现代社会发展、管理经验日渐丰富，管理科学不断演变发展的结果。 3、是企业的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原则，同时它也为从事质量工作的审核员、指导企业建立管理体系的咨询人员和企业内所有从事质量管理工作的人员学习、理解、掌握 ISO9000族标准提供了帮助。原则一：以顾客为关注焦点 由小孩买蛋糕的故事来说明： 1.王强的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，王强一直为培养孩子的独立能力而发愁。 2.有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松糕，王强心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的甜蜜饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着王强给的5元钱走了。 3.当然，孩子第一次出门，王强不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了甜蜜饼屋。 4.过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出
来，王强觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到王强家的楼梯口。 5.这时，王强已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令王强感慨不已，她也因此成了甜饼屋的忠诚顾客。 （注：甜蜜饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。） “以顾客为关注焦点”的原因关注顾客并非一切都满足顾客,顾客满意是一种管理理念 顾客的需求有哪些？ 1、明示的（明确表示的）：a.货物品名 b.数量 c.质量 d.价格 e.交货期 f.运输方式 g.付款方式 2、隐含的（虽然没有提出，但能够理解，双方有默契的）： a.行业规范 b.行业标准 c.行业惯例，
质量管理八大原则
以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。 领导作用：领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 全员参与：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。 过程方法：将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 管理的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 持续改进：组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 互利的供方关系：组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 这八项质量管理原则形成了ISO 9000族质量管理体系标准的基础。
国际标准化组织（ISO）于2002年3月公布了一项行业性的质量体系要求，它的全名是“质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001：2000的特殊要求”，英文为 ISO/TS16949。 我们从实践角度出发，在背景、目标与意义、内容三方面，对该质量管理体系要求作简要介绍。 1、ISO/TS16949的背景和动态 为了协调国际汽车质量系统规范，由世界上主要的汽车制造商及协会于1996年成立了一个专门机构，称为国际汽车工作组 International Automotive Task Force (IATF) 。 IATF的成员包括了国际标准化组织质量管理与质量保证技术委员会(ISO/TC176)，意大利汽车工业协会(ANFIA)，法国汽车制造商委员会(CCFA)和汽车装备工业联盟(FIEV)，德国汽车工业协会(VDA)，汽车制造商如宝马(BMW)，克莱斯勒(Daimler Chrysler)，菲亚特(Fiat)，福特(Ford)，通用(General Motors)，雷诺(Renault)和大众(Voldswagen)等。 IATF对3个欧洲规范VDA6.1(德国)，VSQ(意大利)，EAQF(法国)和QS-9000(北美)进行了协调，在和ISO9001：2000版标准结合的基础上，在ISO/TC176的的认可下，制定出了ISO/TS16949 :2002 这个规范。 2002年3月1日，ISO与IATF公布了国际汽车质量的技术规范ISO/TS16949:2002，这项技术规范适用于整个汽车产业生产零部件与服务件的供应链，包括整车厂，2002年版的ISO/TS16949已经生效，并展开认证工作。 在2002年4月24号，福特，通用和克莱斯勒三大汽车制造商在美国密歇根州底特律市召开了新闻发布会，宣布对供应厂商要采取的统一的一个质量体系规范，这个规范就是ISO/TS16949。供应厂商如没有得到 ISO/TS16949的认证，也将意味着失去作为一个供应商的资格。 目前，法国雪铁龙(Citroen)，标志(Peugeot)，雷诺(Renault)和日本日产(Nissan)汽车制造商已强制要求其供应商通过ISO/TS16949的认证。 2、时间表 a) ISO/TS16949:2002已于去年4月份起开始在全球推行； b) 第一版的ISO/TS 16949:1999将在2003年12月15日废止;