对营销管理的一些认识

对营销管理的一些认识

李进安吕燕

●什么是以客户为中心的营销观

●营销管理的组织模式

●金融服务业的营销管理

●证券公司实施营销转型的重要意义

实施以客户为中心的营销战略，通过设计及时掌握和高效满足客户需求的业务流程，培训、组织、激励员工，为企业最有价值的客户提供优质服务，获得客户与企业之间的“双赢”，已成为现代企业的必然选择。对于即将汇入国际竞争行列的中国证券公司而言，深入了解、借鉴现代市场的营销管理方法，树立营销理念，以促进自身竞争力的提高，尤其重要。公司在市场转型的关键时刻提出以营销能力的提升为契机，改善以客户为中心的服务体系既具前瞻性，又有较强的现实意义。姚总主持召开了“关于营销问题”的电视电话讨论会以后，在阅读相关材料的基础上，本文汇集有关信息，根据个人的理解，谈一谈对营销的理念、组织模式以及金融服务业的市场营销管理一些认识，借此与大家一起学习现代营销管理知识。

一、什么是以客户为中心的营销观

营销一直广泛存在于人们的生活中，但它作为一种系统、理性的研究方法和管理手段，推动企业贴近客户需求，还主要始于20世纪初的美国，并在近百年来得到了迅速的发展，成为企业经营的有机组成部分。

（一）、什么是营销

人们一般都把营销理解为产品生产活动结束时开始的、经过一系列经营销售活动，当商品转到用户手中就结束了的活动，因而把企业营销活动仅局限于流通领域内。随着市场的发展、产品的丰富、消费需求的变化，尤其是２０世纪以来，人们对“营销”的认识也不断深化。营销大师科特勒Philip Kotler在其巨著“Marketing Management ”

指出，营销是满足有利润的需求。具体而言，市场营销是指企业的一种职能，即“认识目前未满足的需要和欲望，估量和确定需求量大小，选择和决定企业能最好地为其服务的目标市场，并决定适当的产品、劳务和计划(或方案)，以便为目标市场服务”。

这种观念把市场营销活动视为企业整个经营销售的全过程，即包括市场营销调研、产品开发、定价、分销广告、宣传报导、销售促进、人员推销、售后服务等。在这一过程中，通过市场细分，确定目标市场，创造、传递和沟通优质的顾客，获得、保持和增加顾客，成为营销活动的关键。

营销管理主要经历了以下的变化：营销观念从产品导向到客户导向，从短期化到长

期化；营销技术从大量化到个性化，从单一化到整体化，从面对面到E化。

1、营销观念从产品导向到客户导向

从对营销活动的核心——客户的理解来看，营销活动经历了以下几个阶段，即在以产定销,逐步重视市场研究——以销定产——以客户满意度为目标,客户是公司最重要的资产。从严格意义上来说，前两个阶段还主要是以推销为主。

（1）第一阶段以产定销中的重视市场研究，将市场信息的收集与研究作为营销的基础，并逐步发展到市场细分。

1923年美国人A·C·尼尔逊开始创建专业的市场调查公司，市场研究的活动在那时已正式出现。现在市场研究已成为营销活动中日常的、例行工作之一，通过市场研究建立营销信息系统的工作也已成为营销活动不可分割的有机体。50年代后市场研究发展成为一个服务产业，与广告公司、公共关系公司等专业机构一样，成为随公司成长的服务伙伴。如1994年美国前50家最大市场研究机构，市场研究营销额已达40亿美元。1995年世界最大的市场研究机构邓白氏营销信息服务公司（D&B Marketing Information Services）营业额达到20亿美元。

50年末期，在发达国家，随着商品的不断丰富，消费者开始追求个性和差异化商品，企业开始意识到不同的消费者，其需求不一样，1956年温德尔·史密斯正式提出了“市场细分”。随着竞争的日趋激烈，企业家开始意识到有所不为才能有所为，市场定位成为企业战略选择中的必修课。

（2）第二阶段市场营销的重点从“以产定销”转向“以销定产”。

1957年，通用电气公司的约翰·麦克金特立克阐述了“市场营销观念”的哲学，指出市场营销是公司效率和长期盈利的关键。他认为，当一个组织脚踏实地地从发现顾客的需要，给予各种服务，到最后使顾客得到满足，它便是以最佳方式满足了组织自身的目标。市场营销观念提出了企业致胜的“四大法宝”：顾客需求、目标市场、协调营销以及通过满足顾客需要创造公司利润。这一观念使得顾客与公司间关系趋于双赢，即在满足顾客需求的同时也实现公司自身的目标，这是公司经营观念或市场观念的一次重大飞跃。在这一观念的影响下，许多公司通过差别化经营，取得了显著的成效。（3）第三阶段顾客满意度成为营销追求的目标，定制营销成为最有效的营销方式。

80年代后，随着资讯科技的发展，顾客在产品购买中信息不对称的劣势逐步消除，“顾客满意度”的营销战略观念在日本、欧美各国兴起，科特勒认为“满意是一种感觉状态，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较”。顾客对产品或服务期望来源于过往经验、他人经验的影响、营销人员或竞争者信息承诺；而绩效来源于整体顾客价值（由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值构成）与整体顾

客成本（由货币成本、时间成本、体力成本、精神成本构成）之间的差异。公司营销的目标是在提高期望的同时提升绩效，培养顾客对品牌或公司的忠诚度。

“顾客满意度”将公司赢利与客户利益有机地结合在一起，广受重视。1987年开始美国商务部设立的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖，把顾客满意置于最重要的地位，占到30%的权重，顾客满意度的8项子项目包括：对顾客要求和期望的认知程度、顾客关系管理、顾客服务标准、对顾客的承诺、对质量改进要求的解决、顾客满意度的确认、顾客满意效果和顾客满意度比较。摩托罗拉、施乐、联邦捷运（FedEx）、IBM、德州仪器、AT&T等公司因在顾客满意度方面表现卓越先后获得此荣誉。

从提升顾客满意度出发，借助互联网，DELL在个人电脑业创造了满足客户个性化需求的定制营销，取得了很大成功。

2、营销技术从大量化到个性化，从单一化到整体化，从面对面到E化。

（1）从大量化营销到个性化营销

在营销发展的初期，营销策划的对象是所有潜在的客户，只要懂得运用大众行销及大众媒体，借助持续的广告就能成功。但到九十年代，大量广告的狂轰烂炸，不重视成本效益的营销，已难以收到预期的成效。大众已成为“分众”、“个众”，必须针对目标明确的客户，实行个性化。即面向目标市场，制订个性化的服务策略和行销方案，才能提高营销的效益。

（2）从单一化营销到整体营销

从大量依赖于一种沟通工具如广告或销售队伍，转向在每一个品牌的接触中组合几种工具向客户传递一致的品牌形象。传统的营销方法主要是借助以劝说为手段的广告和销售人员的传播产品信息，促销产品。1960年密西根大学教授杰罗姆·麦卡锡（E.J.Mecarthy）提出了4Ps 理论，人们越来越意识到需要运用整体营销的理念，借助更广泛的沟通工具和平台，从影响客户购买价值的多角度提供组合营销，4Ps也逐步发展到7Ps，12Ps和4Cs。

所谓4Ps即产品（product）包括产品的领域、质量、水准、品牌名称、服务项目、保证、售后服务等；定价(price)包括价格水平、折扣、付款条件、顾客的认知价值，质量价格比、差异化；地点或渠道(place)包括所在地、可及性、分销渠道、分销领域；促销(promotion)如广告、人员推销、宣传、公关等。4Ps因为涵盖了营销产品营销的主要要素且简便易记和便于传播，受到广为流传

80年美国学者Booms和Bitner根据服务业营销的特点在4Ps的基础上提出了7Ps，除了上述4Ps以外，还增加了人(people)包括人力配备如人员的训练、选用、投入、激励、外观、人际、服务态度、以及其他顾客的行为、参与程度、顾客之间的接触度；有形展示(physical evidence)包括的要素有环境（装潢、颜色、陈设、声音）、提供服务时的必要配套设备等，过程(process)即服务的递送过程，如策略、手续、顾客参与度等。

当营销战略计划变得越来越重要的时候，菲力蒲·科特勒又提出了战略计划中的4P 过程，即研究（PROBING）、划分(PARTITIONING)即细分(SEGMEN-TATION)、优先(PRIORITIZING)、定位（POSITIONING）并在强调“大营销”的时候，提出了公共关系（PUBLIC RELATIONS）的理念，这样营销组合已演变成了12Ps。

但无论是7Ps还是4Ps，主要还是从营销方的角度来规划组合营销和整体营销，Robert Lauterborn从客户的角度出发提出了4Cs的整体营销观，即客户的需求(customer solution)、顾客接受服务的成本(cost to the customer)、顾客接受服务的便利性(convenience)、沟通与互动(communication)，提出营销部门把要产品先放到一边，暂时忘掉定价策略、通路策略和促销，用客户想付出的成本和便利的方式，卖客户想购买的产品。

（3）营销从面对面到E化

80年代以来，互联网为营销提供了新的平台，出现了“e-service”、

“e-marketing”。许多公司开始对每个顾客的交易行为进行研究，力求进行“一对一的沟通”，出现了数据库营销。一些企业借助顾客关系管理的理念(CRM)创立先进的顾客数据库，强化顾客忠诚度，把顾客当作一项资产来管理和开发。

（二）、什么是以客户为中心的营销观

1、什么是以客户为中心

所谓以客户为中心就是企业的经营战略、业务目标、组织架构、业务流程、绩效考评围绕客户的需求来设计和规划，从而形成新的企业价值链“客户偏好——销售渠道——产品/服务——投入（原材料）——资产/核心能力”。即先考虑客户的需要和偏好是什么，何种方式可以满足这种需要和偏好，最适合这种方式的服务和产品是什么，再规划提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么，使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么，企业是否具备这些能力，应如何培育和建立等，这种观念要求企业从外向内审视组织能力、利润构成和发展导向。

2、什么是以客户为中心的营销观

以客户为中心的营销观，至少应该包括以下方面：

●公司存在的价值是创造和抓住客户；

●不仅以客户为中心，而且要持续关注、研究客户的需求变化，象了解企业的产品一样了解客户，象了解库存变化一样了解客户的变化。

●随时有效地对客户的需求做出迅速反映。

●从集中于获取市场占有率转换到专注顾客份额。传统的企业营销观念是：获得市场份额，利润会随之产生，这种对市场份额的追求常常会诱使企业去建立过剩的生产能力，增加许多固定的费用，当增长势头衰退后，大量的资源被套在无利润区，成为企业的经济“黑洞”，我国的家电企业就是这样的典型例子。随着竞争的日趋激烈，会越来越发

现市场份额与利润之间并没有必然的联系。

●重视关系营销和顾客寿命价值。从关注交易成功到集中于建立长期的、有利益的顾客关系，集中精力服务于对公司最有利益的顾客，致力建立顾客的忠诚度，以长期获得顾客的生意。

●提供个性化服务。信息技术的发展为个性化服务提供了技术基础。客户关系管理就是基于以客户为中心的营销理念，借助数据仓库和数据挖掘技术建立的面向客户信息管理、个性化需求研究和个性化服务的营销系统。

3、营销观念转变的困难性

在向以客户为中心的营销导向转变的过程中，一个公司将面临的三大障碍是：组织的抵制、学习缓慢和迅速遗忘。其主要原因在于：

（1）营销不是营销部门和营销人员的专门任务，而是整个公司的共同价值导向，是公司所有部门与人员的共同任务。因为即使是最优秀的营销部门，也无法销售劣质产品或无人需要的产品。只有当公司所有部门和人员相互合作、共同创造一个有竞争力的顾客价值传递系统（从产品开发到售后服务），才能真正抓住客户。

（2）国内金融企业还未经历过销售、推销等最基础的营销阶段，甚至连市场调研也重视不够，缺乏以数据说话的思维观念，更缺乏相应的人才储备，组织学习的能力有待提高。

（3）以产品导向客户导向转变，组织的模式、职能、部门的资源与权利、业务流程都需要较大调整，会产生各种不适应和阻力。

（4）以客户为中心的营销理念中，部分观念的可操作性、可量化性不强，寻找既适应企业实际情况又满足市场需要的解决方案存在较大的难度和不确定性。

二、营销管理的组织模式

把组织结构的调整与营销活动管理有机结合起来始于宝洁公司（Ｐ&Ｇ），1931年宝洁公司打破传统的职能型组织，引入品牌经理和内部品牌竞赛的机制，这种营销管理方法取得了巨大成功，随后被许多消费品生产企业仿效，并开创了品牌营销的时代。

营销管理作为企业的一项核心职能，在不同的企业组织模式中有不同的表现形态。中大型企业的组织模式主要有：职能型（功能型）、事业部型、战略业务单位型和矩阵型，这些组织模式各有优劣，组织模式的选择与企业的组织战略、组织规模、组织环境、信息技术的发展也密切相关。

1、事业部型组织模式

所谓“事业部”是指具有特定市场目标，完整的业务流程（研发——设计——生产——营销），相对独立经营，独立核算的业务单位。它拥有一定的经营自主权。公司对事业部以利润考核为主要目标，并对其业务战略、财务管理、人事安排拥有决定权。

事业部的运营特点是企业管理层关注于战略规划和关键性决策，业务运营由各事业部分权经营。具体到营销管理和运作来言，各事业部拥有各自的营销部门，专业性强，目标更明确，易于协调事业部内的营销组合策略，对产品在市场上出现的问题能及时作

出反映。但其缺点也很突出，易造成管理层的臃肿和管理费用的增加，各事业部之间营销策略相对难以协调、统一，易造成品牌的混乱，资源共享程度低。这种组织模式较适应于产品数量多，各产品之间差异较大、客户分布较广的企业。

2、功能型组织模式

功能型组织是集权与分权相结合的组织模式。公司高级管理层直接管理各业务和职能部门，营销部门成为其中的一个职能部门。在营销管理内部，在营销总监的带领下，由各种营销专家诸如营销调研分析师、渠道经理、客户细分经理、广告和促销经理等组成团队。这种组织的主要优点是营销策略、市场形象统一，营销资源协调有力、利用率高。其缺点是没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，可能没有对每项产品或每个市场制订一个完整的营销计划，因而有些产品或市场易被忽视，此外各职能部门争资源的现象还易使营销总监经常面临协调的难题，部门之间的协调难度也较大，反应速度易随规模的扩大降低。

3、战略业务单位型

战略业务单位是事业部模式的进化，分权的程度更大，它的经营决策权大致介于事业部与子公司之间，相对于事业部而言，SBU的独立性更强，经营更富灵活性，对市场反应更敏捷。SBU之间也存在资源的共享，但更多通过内部契约进行，因而品牌的统一管理、资源共享和协调的难度更大。

4、矩阵型

包括按事业部和按市场划分的矩阵组织、按职能划分的部门和按产品划分的部门相结合的矩阵组织等多种方式。它的特点是打破传统的“一个员工只有一个管理者”的管理模式，他既同原有的职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目组的工作，这种模式有助于加强各事业部（职能部门）的横向联系，实行了分权与集权的较优结合，既有较强的专业性，又有较大的机动性和适应性。其缺点是对管理水平的要求高，协调管理成本高，处理不当易产生扯皮现象，在销售人员的组织、产品定价等多方面以产生矛盾。一般认为在营销管理中，只有在相当重要的市场和产品领域，才同时设产品经理和市场经理。

除上述的组织模式以外，在中小型企业中还常采用直线型的组织管理方式，在大型和超大型企业中还有H型结构、M型结构等组织结构，在这些组织内部又根据不同管理任务选择上述不同的模式组合。

三、金融服务业的营销管理

国外大型金融服务机构以客户为中心，调整组织架构，借助大型数据仓库和数据挖掘技术实行数据库营销，已进行了许多探索，积累了许多经验，以下就掌握的有限资料作一点说明，这方面的案例还值得进一步研究。

（一）、几个案例

1、花旗银行的营销管理

在银行业，花旗银行是重视营销的典范。1977年，美国花旗银行副总裁写了一篇关于“从产品营销中解放出来”的文章，花旗揭开了银行业服务营销的序幕。在管理体制上花旗率先从宝洁公司引入营销经理制，在营销经理下设多个产品经理，产品经理以一个“总经理”的形式对一个产品的市场表现全面负责。在产品开发上，进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，可提供多达500种金融产品给顾客，并通过97年与旅行者公司的合并，真正成为了一个金融百货公司。在海外市场，将花旗的服务标准与当地的文化有机结合，注意花旗品牌形象的统一性，成为业内国际化经营的典范。

2、美林证券的营销管理

美林证券的营销管理极富特色，并促进了公司的快速发展。“二次”大战后，美林还是一家刚刚起步的经纪商，它率先把握了投资大众对于股票等证券投资的潜在需求，确立了“让华尔街深入大众”的营销战略，把美国“贵族化”、属于“富人俱乐部”游戏的股票证券变成了大众可以接受的服务，开创了金融的大众化市场，并由此成为小额投资者的主要拥有者，带来了公司的飞速发展，1947年美林公司成为全美最大的股票经纪商，年收入6200万美元，1997年，该公司管理的客户资产已达10000亿多美元，其营销服务策略后来受到传统大型投资银行如摩根·斯坦利等的认同和仿效。

美林作为一间面向零售网络的大证券行（RETAIL-ORIENTED ）曾经也是销售推动、产品驱动、交易驱动的证券经纪商。1975年，金融大震荡后，固定佣金取消，美林决定从一间销售型组织向营销、客户导向型公司转变。从关注交易、业务量和收入向关注长期的客户关系、可预见的收入和持续增长转变，与每一个客户建立多层面的关系以形成较高的进入壁垒。70年代美林根据客户需求的不同，以客户为中心，调整组织构架，根据客户种类设立了四个归口协调部门，即美国私人客户部、国际私人客户部、资产管理部和公司与机构客户部，在归口部门的统一协调下，以客户经理的方式管理客户的需求和服务，注重加强产品、职能、地区三条线管理，促进大项目的高效、优质完成，取得了很大成功。

近一、二年，由于美国的经济萎靡不振，市场前景不明朗，为提高资产汇报率，美林决定再次调整营销战略和客户服务战略，其核心是改变为全球所有客户提供一切投资服务的策略，将资源集中在利润率相对较高的领域。具体有：专注服务投资额超过１００万美元的客户；专注于金融服务、能源、电信和技术等几个重要领域的服务，还将放弃在日本和欧洲的零售业务，不赚钱的业务则一概不留。继续保持美林在债券和股票发行等领域的优势，并向利率和汇率等业务扩张。

3、平安证券的营销管理

在国内，平安证券借鉴平安保险的经验，成为在证券业推行营销管理的先行者，2000

年平安证券在部分营业部开展“营销打天下”开拓市场模式的试点工作，2001年6月正式成立营销总部，成为首家在各营业部设立营销部又在总公司设立营销总部的证券公司，并组成了一支多达600余人的营销队伍，建立了一套较系统化的管理手段，开展了对营销人员和营销管理人员的系统，前一阶段该公司还对全国20家营业部的营销部经理进行了一个月的封闭式培训。据了解今年平安证券在营销人员培训上的投资是去年的10倍，这个数字明年会继续增加。

（二）、机构客户的营销服务模式

机构客户服务效率一直是公司关注的重点。机构客户是一群较具有长远眼光和高转换成本的客户，对于这样的客户，不单单要提供产品，而且要集中力量建立和维持关系。

国际上通行的机构客户营销服务模式有两种，既大客户经理模式、团队营销模式。所谓大客户经理模式是以客户经理作为最主要的营销渠道，每个大客户都有相应的营销经理，通过他（她）客户可以享受到企业全套的服务和产品。美林、安达信采取的主要是这种模式。在一些企业中，大客户经理来自于专门的营销人员，也有的根据接触客户的先后次序而自然产生，如安达信。客户经理在必要时与产品专家及时联系，根据客户的需要提供针对性的服务和产品。这种模式的优点是便于大客户经理与客户建立长期的、密切的联系，便于跟踪客户需求的变化。其突出的缺点是客户易随着客户经理的工作变化而流失，对此一些企业采取了主导客户经理和辅助客户经理的相结合模式。此外这种模式对客户经理的素质要求较高，适合于管理对服务要求较高、需求相对复杂的中大型客户中的各细分客户群。

团队营销模式通常是由营销专家和产品专家组成专门的客户服务团队，营销专家负责客户的日常维护和客户关怀，产品专家负责提供适应客户某一方面需求的产品和服务，这种服务模式更适应于对超大型机构客户的服务。它的优点是综合服务能力更强，客户对公司的依赖性更高，但协调、管理成本更高，服务的一致性难以保持。

总体而言，这两种服务模式都强化了客户服务持续性、不间断性，强调了整体资源的综合利用和客户需求的综合开发，强化了企业知识库和客户信息的共享性，并对组织的弹性和柔性提出了很高的要求。目前美林主要采用的是客户经理的模式，摩根斯坦利主要采用团队营销的模式，J.P.摩根则采取混合型管理模式。

（三）、如何理解证券业中以客户为中心的营销管理

为客户创造最大价值是以客户为中心的营销管理的核心，也是企业获得、保持客户的决胜手段，具体到证券服务业，则意味着为目标客户的资产保值、增值提供持续服务，要通过提供产品、服务、技术、智慧、责任等洞察并满足客户和潜在客户变化的金融需求。

具体而言，营销观念和营销服务的转变涉及以下方面：

1、从交易驱动向客户驱动转变

证券业传统的营销策略是争取客户、促成交易，只关心自身的赢利水平，不重视客户的赢亏状况。这种倾向在部分券商的经纪业务中表现得尤其突出，营业部只重视交易量和佣金收入的增长，并不关心客户是否赚钱；重视统计客户增长户数和保证金增加情况，对客户流失、资产价值变化等情况却关注很少。在这种营销策略的引导下，营业部比装修、返佣甚至拼融资，不仅未能留住客户，甚至还由于融资等原因，陷入“双输”。

以客户为中心的证券业营销就是要树立让“客户赢”的观念，并围绕这一核心，通过深入分析、及时把握客户需求的变化，完善整个服务链，满足不同客户在“时间”、“成本”、“价值”等方面“赢”的要求，与客户共同成长。

2、价值链中的一段向整个价值链延伸

证券业的服务模式有两种，一种是给投资者提供基础数据、信息、技术及便利的交易条件；一种是提供智慧产品，以满足客户因稀缺资源，如时间、信用、智慧而产生的需求。目前随着客户资产的增长和经济环境的变化，仅仅满足于及时给客户提供通道和信息已经不够了，越来越多的客户希望券商根据其风险承受能力及投资目标，帮助其分配在股票、固定收益投资及现金等方面的资产，并根据其经济条件及时调整投资策略等。因此证券业的营销要向收益曲线的上端延伸，抓住高附加价值的客户。

3、交互性服务

交互性是服务业营销的显著特点，在金融服务业尤其如此，因为金融服务的传递过程本身就是客户参与的过程。发展与客户的“个人化”关系，提供个性化服务，理解与信用，这是任何技术都无法替代的。在数字化经济时代，这种人与人之间的信用关系将变得更加重要，这就要求营销人员完善知识素养、增强洞察客户需求的能力，发展成为客户信赖的伙伴。

四、证券公司实施营销转型的重要意义

证券公司实施营销转型是整个中国经济国际化和市场化转型的需要，是客户争夺日趋激烈化的需要，也是公司巩固和树立竞争优势的需要。

1、政策环境的转型要求证券商尽快树立营销意识，培育营销能力。

我国加入WTO与国际市场接轨的压力，以及国内资本市场的不断发展，促使管理层在不断加强监管力度的同时，加快了资本市场监管和发展的国际化、市场化进程。诸如股票上市的“核准制”和逐步市场化的定价机制，营业网点审批逐步放松，对佣金管制水平的逐步放松、其他产业资本和境外资本对证券业的直接和间接渗透等，这些都在逐步改变证券公司原来等客上门的“坐商”型、垄断型的经营环境，证券商树立营销理念，变“坐商”为“行商”是市场转型的要求。

2、推行客户关系管理，提升营销能力是市场竞争的要求

1998年开始的券商增资扩股浪潮至今仍在延续，业内资本规模迅速扩大，资本回报率降低，竞争日趋激烈。对公司而言，与国内同行的竞争面临低端产品价格战的压力，与国际对手的竞争面临着品牌、高端服务的先天不足。

恶性降价是低层次的营销竞争，但中国许多行业身陷其中而无力自拔，根本的原因在于产品与服务的同质化、低附加值。公司要避免这种日渐临近的怪圈，需要将营销战略集中于创造品牌价值，利用顾客导向的研发投入，有选择地进入高端价值市场，并花更多的投资更好地了解客户需求，提升企业整体营销能力。

在与国际投资银行的竞争方面，虽然我国的资本市场开放将是一个渐进的、有序的过程，但是资本的渗透却是无孔不入的。在理财服务、大客户服务与培育等高端、溢价市场，国外资本带着截然不同的理念和服务手段已悄悄地进来了，凭借在投资组合上的经验和技巧，它们可以为客户提供一揽子的金融理财服务，从而锁定相当一批中国企业客户。而事实上，客户已经开始将国内与国外的投资银行进行各种角度的比较，因此国内证券商与国际投行在客户服务方面的竞争事实上已经展开，如果国内证券商不尽快将关注单一“交易”的销售转移到客户价值的挖掘，等到客户都被带“走”之后，再想把这些客户吸引过来，其转移成本将非常高。

3、提高营销能力是公司建立竞争优势的核心能力之一。

德鲁克关于企业的存在价值有三个基本命题：你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？这三个问题涉及了企业创造价值的方式，以及树立竞争优势的立足点，反映了对于客户需求的把握与市场定位的重要性。对于企业而言，不管你的优势是技术领先、成本优势还是改变竞争规则的优势，但最核心的还是客户优势或客户服务优势，如果客户没有感受到、享受到竞争优势，这种优势则只能算是潜在的，如果不能将其尽快转换成客户服务能力，这种优势将是虚拟的。营销的本质是识别客户需求，管理客户需求，满足客户需求，促进公司的客户服务优势的形成。从这一意义来看，企业营销能力是建立竞争优势的核心能力之一。

从产品导向转变为市场驱动，再上升为客户导向，在市场经济发达国家，企业经历了近百年的探索和实践，这期间转型迅速的企业抓住契机赢得了迅速发展的机会，成为行业新的领头羊。对于我国的企业尤其是金融服务而言，现在正逢其时。我公司实施营销转型战略，通过借助客户关系管理等先进的管理手段和方法，完善企业文化、组织架构和核心业务流程，提升客户服务优势，必将为公司股东和客户创造更大的价值。

参考书目：

1、菲力普·科特勒，“营销管理”（Marketing Management）；中国人民大学出版社，2001年5月

2、米歇尔·罗伯特：“超越竞争者：战略思考的力量”（The Power of Strategic Thinking），机械工业出版社，2001年

3、小詹姆斯·I·卡什等，“创建信息时代的组织”（Building the Information-age Organization: Structure, Control, and Information Technologies）,东北财经大

学出版社，2000年10月