管理的历史演进

管理理论的历史演进

【学习目的与要求】

1．了解各种管理理论发展的社会历史背景

2．理解古典管理理论和人际关系理论的基本内容

3．熟悉管理理论“丛林式”发展阶段的主要流派

4．掌握管理理论的现代观点和最新发展

【案例导入】A公司的效率

A公司批发的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要盈利因素就是尽快满足用户订单。零售商一旦发出订单,就希望能尽快到货,假如在交货中有任何耽搁,他们就会寻找其他批发商购货。

A公司的经理黄胜上月刚完成了对公司的整改。首先他对所有货品作了新安排,以便使那些需要快递的物品尽可能地安臵在最靠近装货码头的那些仓库中。第二,他引入了新的库存控制制度,所有重要的原始记录都由电脑储存。第三,一些办公室作了新的安排,并配备了新办公设施。此外,在工作场所还播放些轻松悦耳的乐曲。

自从作了这些改变后,黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的4天减少到3天,盈利率增加到27%。当然,这种变革后的成效是暂时的还是长期的,目前还很难断言。但黄经理相信,绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的变革。

资料来源：中国人力资源管理网．

思考：

1．黄经理在这次变革中应用了哪些主要管理方法?是管理科学还是行为科学?

2．这些工作上的变革对职工的行为有何影响?请解释。

3．对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行这些工作上的变革?还有哪些方式能帮助他成为一位有效的管理者。

4．你认为这次盈利率的提高,究竟是临时性的提高,还是长期趋势?

管理是一项系统而复杂的工作，既要讲科学，又要讲究艺术，并且还需要像A公司的经理黄胜那样对管理工作做出适当的变革，以期实现有效管理而提高生产效率。为了深刻把握管理的科学性和艺术性，为了对管理工作做出适当的变革以现有效管理，系统了解和学习有

关管理理论的历史演进是非常必要的。本章拟从管理史的角度给出一个西方管理思想演进的大致轮廓：第一阶段，19世纪末到20世纪20年代的古典管理理论时代；第二阶段，20世纪20年代到20世纪50年代初的以人际关系研究为重点的时代；第三阶段，20世纪50年代后管理理论的“丛林式”发展以及20世纪80年代以来管理理论的新发展。本章的作用非常明确，那就是提供一个关于西方管理思想的基本框架，为全书后面各章关于西方管理思想的讨论作一个导引。

第一节古典管理理论

管理科学产生于19世纪末20世纪初，是随着资本主义工业的发展而逐渐形成和发展起来的。一般认为,管理科学是从美国管理学家泰罗开始出现的，至今历经古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展阶段。当然,三个阶段并不是截然分开的,更不是前一阶段结束后,下一阶段才告开始。事实上，各种管理理论的产生虽然有先有后，但在产生之后,却是并存发展,且相互影响，也存在着继续、借鉴关系。

古典管理理论主要是指以泰罗为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的管理组织理论。

一、泰罗及其科学管理理论

（一）泰罗的生平

科学管理理论体现在泰罗的《科学管理原理》一书中。泰罗出生于美国一个富裕的律师家庭，良好的家庭教育使他从小培养了追求真理、观察核对事实的强烈欲望和根除浪费与懒惰弊病的热忱，对处理任何事情都想探究一种最好的方法。18岁时，泰罗以优异成绩考入哈佛大学，第二年因视力与健康原因而中止学业，到一家小机械厂当徒工。22岁进入费城米德维尔钢铁公司作技工，后来迅速提升为工长、总技师。28岁时任钢铁公司总工程师。他对工人处境、劳动状况有着丰富的实践体验，并由此引发了他对通过提高低效率工作工人的劳动效率来改变企业工作状况的思考。理解这种思考，就有必要了解他在米德韦尔和伯利恒钢铁公司亲眼目睹的现象——仍处于较原始状态的企业管理水平，因为，泰罗改进工厂中工作方式的决心正是由这种亲身感受所唤起的。泰罗的一系列实验就是从此开始的。1901年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套管理理论。1911年发表其代表著作《科学管理原理》。在管理思想史上,泰罗被誉为是“科学管理之父”。这个称号被刻在他的墓碑上。

（二）泰罗的科学管理理论

泰罗科学管理理论的内容主要有：

1．科学管理的中心问题是提高劳动效率

泰罗认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产效率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。他认为,企业提高劳动生产率的潜力非常大，在当时条件下，每个工人的能力在工作中只发挥三分之一。泰罗在一项工人搬运生铁的实验中，使工人每天搬运铁的数量普遍从12.5吨提高到47.5吨，增加了3.8倍,工人工资由每天1.15美元增加到1.85美元。可是，当时无论是雇主还是工人，对于一个工人一天到能干多少工作、该干多少工作都心中无数。

2．为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人

泰罗认为,所谓第一流工人包括两个方面：一是该工人的能力最适合他所从事的工作，二是该工人从内心愿意从事这项工作。因为每个人的天赋与才能不同，他们所适宜做的工作也各异，身强力壮的人干体力活可能是第一流的，心灵手巧的人干精细活可能是第一流的。所以要根据人的不同能力和天赋把他们分配到相适应的工作岗位，使之成为第一流的工人。对那些不适合从事工作的工人，应加以培训，使之适合工作需要，或把他们重新安排到其他适宜的工作岗位上去。培训工人成为第一流的工人，是领导的职责。

3．为了提高劳动生产效率必须研究工时与标准化

泰罗在让施密特成为“高价工人”同时,通过改变不同的工作因素来观察哪些与施密特日工作量变化有关。例如，施密特搬运生铁时有时曲下膝盖,有时不曲膝盖而是弯腰。泰罗测试了休息时间、行走速度、搬运位置及其他各种变量。在长时期对各种过程、技术、工具等的组合进行科学测试之后，泰罗成功地达到他预期的水平。通过挑选合适的工人，使用正确的工具设备,通过使工人确切地按规定方法劳动，通过采用高工资效率激励工人，泰罗就能达到他48吨日工作量的目标。

工时研究作为泰罗制的基础，并非简单地对一个工人完成一件规定任务作出时间上的统计，而是把一件工作分解为各种基础的组成部分,作出测试,然后根据其合理性重新进行安排，以确定最佳的工作方法。所以工时研究是用资料研究未来，而非研究过去，是用来分析问题，而非单纯地描述问题。此外，除了操作方法标准化，还应对工具、机械、原料和作业环境等进行改进，并使与任务有关的所有要素都最终实行标准化。工时研究与标准化为了解如何更为合理地完成一件工作找到了一条较为科学的途径。

4．在制定标准定额基础上实行差别计件工资制

制定标准定额是整个泰罗制基础。通过大量的工时与动作研究,他把每一项工作都分成尽可能多的简单基本动作，把其中无效动作去掉，并通过对熟练工人操作过程观察记录,寻找出每一个基本动作的最好最快操作方法,这构成了他确定日工作定额的基础。当然，泰罗也考虑到工作过程中不可避免的时间浪费等。在标准定额的基础上，泰罗建议实行新的工资制度，即差别计件工资制。他认为过去实行的计时工资制和利润分享制都不能从根本上解决问题。差别计件工资制，是在“工资支付对象是工人而不是职位”思想指导下，按照工人是否完成其定额而采取高低不同的工资率。即完成定额的可按工资标准的125%计算工资,而完不成定额的只按80%计算工资，以鼓励工人千方百计完成工作定额。

5．设臵计划层，实行职能工长制

泰罗认为一位“全面”的工长应具备九种品质：智能，教育，专门的或技术的知识，手脚灵活的有力气，机智老练，有干劲，刚毅不屈，忠诚老实，判断力和一般常识，身体健康。泰罗认为要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难，找到一个具备上述五种或六种品质的人就比较困难，而要找到一个能具备七八种上述品质的人，那几乎是不可能的。为解决这种矛盾，泰罗提出了分阶段的职能工长的主张，因为把工长的工作专业化后，对任职者的体力和脑力的要求也就相应降低了。

泰罗把责任分为两大类：执行职责和计划职责。在执行部门可分解为：①工作分派负责人；②速度管理员；③检查员；④维修保养员。在计划部门又可分解为：①工作流程管理员；

②指示卡片管理员；③工时成本管理员；④车间纪律管理员。这样，原旧式组织中一个工长的工作由八位职能工长分管，为此解决当时缺少综合管理人才的矛盾。泰罗认为，每一个工人在其工作中的任何一个具体方面只有一个职能工长领导，因此不会引起多头领导而使工人无所适从。而且，由于每个职能工长只需学会履行有限的职责，所以培训职能工长的工作将较为容易。

6．对组织机构的管理控制实行例外原则

根据这项原则,经理收到的应是简洁明了、具有对比性的报告,其内容应包括在过去正常情况下未出现过的或非标准的各种例外情况，既有特别好的例外情况，也有特别坏的。这样只要几分钟时间，就可使经理全面了解事态的发展过程与进退，使他能有时间去考试更广泛的政策方针和研究他领导下的重要人员的特性和工作胜任问题。

在这里，泰罗强调了企业中经理人员的特殊作用，经理人员应避免管理中的细小问题，而应把这些日常例行事务留给专门人员去处理，本人只需关心“例外的问题”。这个“例外原理”能够检查究竟谁履行了他承担的责任以及谁没有做到这一点。

“例外原理”对于帮助经理人员摆脱日常具体事务，以集中精力对重大问题进行决策监督，是必要且有利的。执行这一原理不仅要授权给下级，而且应当使日常业务工作标准化、制度化，使下级人员有章可循。

7．为实现科学管理应开展一场“心理革命”

泰罗认为，通过开展一场“心理革命”，变劳资对立为互相协作，共同为提高劳动生产率而努力，这才是科学管理理论的真谛。他强调，必须使工人认识到，科学管理对他们有好处，只有在改善操作方法的条件下，才能不增加体力消耗而实现提高劳动生产率，从而使工人工资得以提高；也只有实现科学管理，才能够降低成本，满足雇主的利润要求。

【阅读材料】泰罗论科学管理的实质

科学管理不是一种计算成本的新制度，不是一种支付工人工资的新办法，不是一种计件工作制，不是一种奖金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一种支配工人的计划；科学管理不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况；它不是工时研究，不是动作研究或对工人动作的分析；科学管理不是印制一大批表格并将表格发给一些人，而且说，“这就是你们的制度，照着办吧”；不是职能工长制。一般人在听到“科学管理”这个词时就会想到一种或几种上面所谈到的方法，但是科学管理不是其中任何一种方法。我主张采用这些方法，但是我所强调的是，不管是所有这些方法还是这些方法中的一部分，都不是科学管理，它们只是科学管理有益的辅助手段。

科学管理在发展上包含着要求在任何一个具体构成或企业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人——工长、监工、企业所有者、董事会，同样要进行一种全面的心理革命。双方心理上发生的这场伟大的革命就是双方把注意力从被视为最重要的分配剩余的问题上转移开来，而共同把注意力转向增加剩余上。他们会看到，当他们双方不再相互敌视，而是肩并肩地向同一方向迈进时，通过他们的共同努力所创造的剩余将多得令人目瞪口呆。他们双方都会认识到，当他们以友好合作来代替对抗和斗争时，工人工资和雇主利润就有大大增加的余地。

资料来源：丹尼尔〃A〃雷恩管．理思想的演变．中国社会科学出版社，1997．

可见,泰罗的管理理论倡导在管理中运用科学的方法和科学的实践精神,从而用调查研究和科学知识代替管理者个人的主观判断与经验。正是泰罗理论的出现,才使人类的管理由经验走向科学。正是在泰罗的管理理论基础上,创造和发展出了一系列有助于提高劳动生产

率的技术和方法，而这些技术和方法又反过来成为近代以来管理系统合理组织生产的基础。当然，泰罗科学管理理论也存在着许多不足之处，除了受其所代表的资产阶级的阶级局限性之外，还表现在：一是对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济利润，工人最关心的是增加自己的金钱收入。他认为工人是笨拙的，对作业的科学化完全是无知的。二是仅重视技术因素，忽视社会、群体因素对管理的影响。三是注重基层管理或车间管理，忽视企业作为一个整体如何经营与管理的问题。

（三）泰罗的追随者

弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯（Frank and Lillian Gilbreth）,享利·L·甘特(Henry L. Gantt)是坚定且杰出的科学管理管理的追随者，他们在寻找最优作业方法的过程中，创造的许多实用管理方法和进行的动作研究，管理心理学研究至今仍在运用中得到传播与发展。后人也将他们的主张称为“效率主义”。

1．鼓吹人道主义的甘特对科学管理思想的贡献

（1）提出实行“工作任务和资金”的工资制度(早于泰罗的差别计件工资制)；

（2）提出用图表来帮助管理（后人称这种用于标明计划与实际作业情况的图称为为甘特图）；

（3）实践对工人进行指导而不是驱使的管理思想；

（4）在晚年，甘特强调企业的重点是服务而不是追求利润。

2．吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献

（1）分解各种最基本的操作，进行细致的动作研究；

（2）进行疲劳研究，寻找工作时间和休息时间的最佳搭配方式；

（3）强调进行制度管理；

（4）探讨工作、工人和环境之间的互动关系；

（5）重视管理人员的培训和发展。

二、法约尔及其一般管理理论

（一）法约尔生平

一般管理理论的主要代表人物是法国的法约尔。法约尔出身于富裕家庭,1860年毕业于矿业学校，进入法国一家矿业公司任职,1888年任该公司总经理，直到1918年退休。30年的总经理生涯，使他得以从最高层来探讨组织的管理问题。法约尔是古典管理理论在法国的杰出代表。他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大影响，成为所谓管理过

程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据之一。法约尔的代表著作是1916年发表的《工业管理与一般管理》。

（二）法约尔的一般管理理论

法约尔一般管理理论的主要内容有：

1．区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性

法约尔认为,经营和管理是两个不同的概念。经营是指导或指导一个组织趋向目标,它由六项活动组成,即①技术活动,指生产、制造、加工等；②商业活动,指购买、销售、交换等；

③财务活动，指资金的筹措及运用；④安全活动,指设备和人员保护；⑤会计活动,指存货盘点、成本核算、统计等；⑥管理活动，指组织内行政人员所从事的计划、组织、指挥、协调和控制活动。法约尔认为,所有的组织成员都应具备上述六种活动能力，但对不同层次和不同组织的人员来说，这些能力的相对重要性不同。这首先表现在,居于不同层次的人员,各种能力有不同重要性。愈往高层,管理能力的重要性增加,技术能力的重要性准确性减弱；愈往低层,管理能力的重要性减弱，技术能力的重要性增强。其次表现在,不同规模组织的领导人员，各种能力的相对重要性不同。组织的规模越大,领导人员的管理能力的重要性增加，技术能力的重要性减弱，组织规模越小,领导人员的技术能力的重要性增加，管理能力的重要性减弱。

法约尔把企业的经营活动划分为六大类（见图2-2）：

图2-2 法约尔对企业经营活动的分类

2．概括并详细分析了管理的五项职能

法约尔认为，管理有五项职能，即计划、组织、指挥、协调与控制。计划是最重要的管理职能，计划不同常常是企业衰败的起因。管理为了预见未来，就需要良好的计划。为此，他拟出了计划的依据，指出了良好的计划应具备的特征，提出了为制定良好计划，领导人员必备的条件和能力。法约尔认为，企业中的组织包括人力和物力的组织，才能够完成他们所承担的任务。为此，他详尽论述了人员在企业中应完成的任务以及为更好完成任务而必备的素质。法约尔认为，组织作用的发挥离不开指挥，即把任务分配给各级各类领导人员，使他们都承担相应的职责，他对负责指挥的人员提出了八项要求。之后的协调与控制，就是要统一、调节、规范所有的活动，核实工作进展是否与既定计划和原则相一致，从而防止和纠正工作中可能出现或已经出现的偏差。

法约尔指出，管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。

计划：对有关事件的预测,并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案。

组织：为组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。

指挥：有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术。

协调：为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。

控制：保证各项工作按既定计划进行。

3．提出了管理中具有普遍意义的十四项原则

（1）劳动分工。他认为分工不仅限于技术工作，也适于管理工作，但专业分工要适度。

（2）权力与责任。他认为责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充，凡有权力行使的地方，就是责任。

（3）纪律。他认为纪律对于企业取得成功是绝对必要的，同时还认为纪律是领导人创造的,组织的纪律状况取决于领导者的道德状况。

（4）统一指挥。他认为，无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。这是一条普遍的、永久必要的原则。

（5）统一领导。他认为，凡是具有同一目标的全部活动，仅应有一个领导人和一套计划。

（6）个人利益服从集体利益。他认为，要实现这一原则，领导者必须以身作则并经常监督，尽可能签订公平的协议。

（7）合理的报酬。他认为人员的报酬是其服务的价格,应保证合理,尽可能使雇主和雇员都满意,但他并没有提出一个明确的标准。

（8）适当的集权和分权。他认为集中作为一项管理制度,本身无所谓好或坏,领导者应根据实际情况的不同把握集中的程度。

（9）秩序。他认为一切要素应各有其位，特别强调按照事物的内在联系事先选择好要素的恰当位置,如设备、工具以至人员等。

（10）公平。他认为，公平是由善意和公道产生的,公道是指实现已订立的协定，但这些协定要经常加以阐明和补充。领导者应该常发挥自己最大的能力使公平感深入人心。

（11）保持人员稳定。他认为,人们熟悉自己的工作需要时间，这就要根据实际情况，有秩序地安排人员并补充人力资源。

（12）首创精神。他认为,全体人员的首创精神对企业来说,是一种巨大的力量，尤其是在困难时刻。

（13）人员的团结。他认为，团结就是力量,要努力在企业内部建立起和谐与团结的气氛。

（14）跳板原则。企业管理中的等级制度显示命令统一是必要的,但这会产生信息延误现象。为解决这个问题,法约尔提出跳板原则，以便横跨过权力执行的路线而直接联系。但只有在有关各方都同意且上级知情的情况下才能这样做。

4．阐述了管理教育和建立管理理论的必要性

针对当时法国的实际情况,即不少企业领导者都认为,只有实践和经验才是走上管理职位的惟一途径，学校也不讲授管理方面的课程。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，管理能力像其他技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。法约尔很强调管理教育的必要性与可能性，认为当时缺少管理教育的原因，是因为缺少管理理论，每一个管理者都按自己的方法、原则、判断行事，没有人把可以为大家共同接受的经验教训总结概括为管理理论。法约尔强调了建立管理理论的必要性，并担起了这一重任。

作为古典管理理论的一个重要组成部分，法约尔的一般管理理论具有更强的理论性和系统性，他对管理职能的概括和分析为管理学提供了一套科学的理论框架和内容，对现代管理科学仍具有直接的重大影响。他从企业最高管理者的角度概括总结的管理理论具有普遍意义，也适用于其他管理领域，故称一般管理理论。不过，由于他过于追求管理理论的一般性，因而对具体的管理过程重视不够，这是有待于后人补充的。

三、古典管理组织理论的发展

（一）马克斯·韦伯及其管理组织理论

管理组织理论的代表人物是马克斯·韦伯。他出生于德国一个有着广泛政治和社会联系的富裕家庭，是一个对社会学、宗教、经济学和政治学都怀有极大兴趣的学者。韦伯是与泰罗、法约尔同时代的又一位古典管理理论的代表人物，他先后写了《新教徒伦理》、《经济史》、《社会组织与经济组织理论》等书，后者反映出他对组织理论的重大贡献。在管理思想史上，韦伯被誉为是“组织理论之父”。韦伯的管理组织理论的基本内容有：1．揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型

韦伯认为，任何组织都必须以某种权威为基础，才能实现目标，只有权威才能变混乱为秩序,但不同组织赖以建立的权威不同。他认为,古往今来，组织赖以建立的权威有三：一是传统权威，它以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础；二是超凡权威，它以对领袖人物的品格、信仰或超人智慧的崇拜为基础；三是合理—合法的权威,它以对法律确立的职位权力的服从为基础。韦伯认为，以传统权威或超凡权威为基础建立的组织不是科学的、理想的组织，只有建立在合理—合法权威基础上的组织，才能更好地开展活动，是理想的组织。这种组织在精确性、稳定性、纪律性和有效性等方面，比其他组织都优越。韦伯称这种组织为官僚制组织。

2．归纳了官僚制组织的基本特征

韦伯认为，官僚制组织的基本特征有：(1)实现劳动分工,明确规定每一成员的权力与责任,并作为正式职责使之合法化。(2)各种公职或职位按权力等级严密组织起来,形成指挥体系。(3)通过正式考试的成绩或在培训中取得的技术资格来挑选组织的所有成员。(4)实行任命制,只有个别职位才实行选举制。(5)公职人员都必须是专职的，并有固定薪金保证。(6)职务活动被认为是私人事务以外的事情，受规则和制度制约，而且是毫无例外地适于各种情况。

3．概括了官僚制组织的结构

韦伯认为，官僚制组织体系的结构可分为三个层次，即最高领导层、行政官员层和一般工作人员层。在官僚制组织下，最高领导层相当于目前许多组织的高级管理层，其主要职能是决策；行政官员相当于中间管理层，其主要职能是贯彻最高领导层决策；一般工作人员层相当于直接操作层，其主要职能是从事各项具体的实际工作。

官僚制组织理论，是适应传统封建社会向现代工业社会转变的需要而提出，它具有里程碑性质，影响十分深远。这使韦伯作为与泰罗、法约尔齐名的管理学说开创者而载入史册。

【阅读材料】韦伯理想的官僚体制

体现劳动分工原则：简单且清晰的任务。

严格的权力等级和严密的规章制度：明确的等级；详细的规则；完整的工作流程。

人与人之间关系的非人格化：统一不带个人偏好的运行机制（含选用与提升人才）。

资料来源：作者整理

（二）穆尼和赖莱的组织效率原则

穆尼(James D. Mooney)原是美国通用汽车出口公司的总经理,他和历史学家出身的另一位企业经理赖莱(Alan Reiley)在1931年出版了《工业、前进！》。在这本书中，他们提出了一些能达到“通过服务获得利润”这一工业目标的组织效率的原则。这些原则是：1．协调原则

这个原则是指“有秩序地安排团体力量，以便在对一个共同目标的追求中能有统一的行动。”贯彻协调原则要以权威为基础，同时要求组织成员对组织所要达到的目标要有明确的理解。

2．等级原则

这个原则是指在每个组织中都应有一个权力和相应的职责的等级系列。通过对这个等级系列，上级领导把权力授予下级,同时确定和安排等级系列中的每一个下级的工作任务和明确他们的职责。

3．职能原则

这个原则指的是“各种不同职务之间的区分。”这个原则的意思是指在组织中要通过对各种职务的区分,使人们在组织中担任各种不同的职务,从而履行各种不同的职能，这些职能在组织中既相互分工又相互制约形成一个整体，为组织目标的实现而发挥作用的。

穆尼指出：“在每一个有组织的企业中,必然有某种确定其目标的职能,另一种是完成这目标的职能，第三种职能按照既定的程序规则作出解释性决策。这些职能可以叫做确定性职能、应用性职能和解决性职能，其关系正如原则、程序和效果。在世俗政府中就是立法职能、行政职能和司法职能。

（三）古利克的管理七职能论

美国管理学家卢瑟.古利克(Luther Gulick)把法约尔关于管理者在管理过程中所履行的职能进行扩展，提出了有名的POSDCORB的管理七职能论。这七个管理职能是：

（1）计划(Planning)。是为了实现企业所设定的目标,制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法；

（2）组织(Organizing)。是为了实现企业所设定的目标,建立权力的正式机构，以便对各个工作部门加以安排、规定和协调；

（3）人事(Staffing)。是有关人员的引入和训练,以及有利的工作条件的维护等整个人事方面的职能；

（4）指挥(Directing）。包括以下各项的一种连续工作。作出决策并以各种特殊的和一般的命令和指示使之具体化，作为企业的领导者就是这样发挥作用；

（5）协调(Co-ordination)。是使工作的各个部分相互联系起来的极为重要的职能。

（6）报告（Reporting）。是使那些经理人员应对之负责的人得到有关正在进行的情况的报告，并使自己及其下属通过记录，调查和检查得到有关情报；

（7）预算(Budgeting)。包括所有以财务计划、会计和控制形式出现的预算。

（四）厄威克的管理八条原则

美国管理学家林德尔.厄威克(Lyndall Urwick)在《组织的科学原则》一书中提出了组织的八条原则：

（1）目标原则。所有的组织都应当表现出一个目标。

（2）相符原则。权力与责任相符的原则。

（3）职责原则。上级对所属下级的职责是绝对的。

（4）等级系列原则。在组织中，要按照权力关系形成一个不中断的等级链。

（5）控制幅度原则。每一个上级领导所管辖的相互之间有工作联系的下级不应超过5人或6人。

（6）专业化原则。每个人的工作应限制为一种单一的职能。

（7）协调原则

（8）明确性原则。对于每个职务都要有明确的规定。

四、对古典管理理论的评价

（一）古典管理理论的伟大意义

1．古典管理理论确立了管理学是一门科学

通过科学研究的方法能发现管理学的普遍规律，古典管理理论建立的管理理论使得管理者开始摆脱了传统的经验和凭感觉来进行管理。

2．古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论

古典管理理论提出了一些管理的原则、管理职能和管理方法，并且主张这些原则和职能是管理工作的基础，对企业管理有着很大的指导意义，也为总结管理思想史提供了极为重要的参考价值。

3．古典管理学家同时也建立了有关的组织理论

韦伯提出的官僚组织理论是组织理论的基石，因此，他被人们称为组织理论之父。韦伯提出了一种官僚管理体制的设想，而且，他们还就应当建立组织的结构，以及维护这种组织结构的正常运行，提出了一系列的原则。今天企业管理的组织结构虽然变得更加复杂，但是，古典组织理论设计的基本框架仍未失去其存在的意义。

4．古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础

当代许多管理技术与管理方法皆来源于古典的管理理论，古典的管理学派所研究的问题有一些仍然是当今管理上所要研究的问题，都是对古典的管理思想的继承和发展。

（二）古典管理理论存在的问题

古典的管理理论是人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题，实质上反映了当时社会的生产力发展到一定的阶段对管理上的要求，要求管理适应生产力的发展。反过来管理思想的发展，管理技术和方法的进步，又进一步地促进了生产力的发展。古典管理理论存在的问题表现在以下几个方面：

1．古典管理理论基于当时的社会环境，对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内

泰罗对工人的假设是“磨洋工”，而韦伯把职员比作“机器上的一个齿牙”。在古典管理理论中没有把人作为管理的中心，没有把对人的管理和对其他事物的管理完全区别开来；而在现代管理理论中，人是管理研究的中心课题，而正是因为对人性的深入探索，才使得现代管理理论显得丰富多彩。

2．古典管理理论对组织的理解是静态的，没有认识到组织的本质

韦伯认为纯粹的官僚体制应当是精确的、稳定的、具有严格的纪律的组织。当代的组织理论家们普遍认为，韦伯所倡导的官僚组织体制只适合于以生产率为主要目标的常规的组织活动，而不适合于从事以创造和革新为重点的非常规的非常灵活的组织活动。

法约尔认为：“组织一个企业，就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本、人员。大体上说，可以分为两大部分：物质组织与社会组织。”当时人们认为，

组织就是人的集合体。例如，一个企业组织，就认为是经营管理者与职工的集合体；一个医院，就是医生与病人的集合体等。由此可见，法约尔的组织概念还停留在对组织的表象和功能的表述上，并没有抓住组织的本质进行深入的研究。而后来的巴纳德不是从组织结构的角度，而是从行为的角度对组织下定义。他反对把组织看成是人的集团，他说：“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互作用的系统。”

3.古典管理理论的着重点是组织系统的内部，而对企业外部环境对组织系统的影响考虑得非常少

古典管理理论研究的着重点是企业的内部，把如何提高企业的生产率作为管理的目标，这对企业提高生产率是有相当大的指导意义的。然而任何一个组织系统都是在一定的环境下生存发展，社会环境在不断变化，企业的生存发展是在不断地和环境变化进行相互作用下前进的，企业的经营管理必须要研究外部环境的因素和企业的之间相互适应关系，使管理行为和手段都随着社会环境的变化而变化。这些都是古典管理理论没有进行研究的，由于古典管理理论对组织环境以及环境的变化的考虑较少，因此对管理的动态性未予以充分的认识和关注。

第二节人际关系学说

梅奥（George E.Mayo）等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织，新的领导能力在于提高员工的满意度。

一、人际关系学说的诞生——霍桑试验

与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起了许多企业管理学者和实业家的重视，但是对其进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪2O年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续进行的著名的霍桑试验。

梅奥（George Elton Myao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》

在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。

霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。

对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：（1）影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。（2）在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。

二、人际关系学说的主要内容

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：1．工人是“社会人”而不是“经济人”

梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

2．企业中存在着非正式组织

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造

成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

3．新的领导能力在于提高工人的满意度

在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

三、人际关系学说的实践思索

霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。

（一）人是企业发展的动力之源

人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投人，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。因此，企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。针对不同的员工，不同层次的需求分别对待。要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足，还要有更

深层次的社会需求的满足，即受到尊重，受到重视，能够体现自我的存在价值。例如，在管理过程中为了满足员工的社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。

(二)有效沟通是管理中的艺术方法

管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管理者更应认识到这一点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。

（三）寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径

发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，也应对此有所重视。员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题。只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。

总之，管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠。最大限度地开发人力资源将成为现代企业前进的主旋律，“重视人、尊重人和理解人”

的管理思维模式才会为企业创造美好灿烂的明天。

【管理故事】霍桑实验的“访谈研究”

在霍桑实验中，“访谈研究”产生了十分重要的成果。为理解工人的情况，梅奥认为应该采用一种交谈式的或非指导性的方式来与工人交流。在最初访谈中，观察人员注意到，女工“怕有权的人”，但是，只要试验人员较为关心其需要，她们的羞怯和惧怕就会消失，而更自由地与公司职员和观察人员交谈。在进一步的试验中，访谈被改变为事先不规定内容的方式，工人可以任意发表意见。访谈者的任务就是让人讲话，而每次访谈的平均时间从原计划的30分钟延长到一个小时至一个半小时。在做了这样的改变后，工人在随后的访谈中表示，工作条件已有所改进（事实上并无变化），工作报酬也有了改善（其实工资标准仍然一样）。由此看来，是一个“出出气”的机会，使工人感到她们的处境改善了。

访谈中工人的“诉苦”被搜集研究后发现，这些诉苦同所讲到的事实一般没有什么关系。例如，一个工人诉说他工作环境中的噪音、温度和烟尘，而进一步的考察表明，他真正关心的是这样一个事实：他的兄弟不久前死于肺炎而他担心自己的健康也受到损害。因而从实质上来说，诉苦不是处理某个事件的具体诉求，而是一种探讨个人或社会情况的需要。根据这样的发现，监工开始接受新的训练，他们被要求成为“访谈者”，多听少说，善解人意。这种新型的监工重视人的因素，掌握了处理社会和个人情况的技巧，这种关注人际关系的领导方式对士气提高和产量增长产生了明显的作用。

资料来源：丹尼尔〃A〃雷恩管．理思想演变．中国社会科学出版社，1997．

第三节管理理论的“丛林式”发展

第二次世界大战以后，对管理学研究有兴趣的人越来越多，心理学家、社会学家、人类学家、经济学家、哲学家、数学家等等，都从各自不同的背景出发，用不同的方法展开对管理问题的探索，由此带来了管理理论的空前繁荣，并具体表现为多种理论同生共存。哈罗德·孔茨把这种现象形象地描述为管理理论的“丛林”。

一、行为科学理论

作为一门独立的学科，行为科学产生于20世纪40年代末，即1948年在美国芝加哥召开的世界跨学科会议上创立了行为科学。20世纪30年代在霍桑试验基础上创建的人际关系

学说，在企业和其他组织的管理中发挥了一定的作用，使得从事这方面研究的人和理论层出不穷。1943年美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；1960年麦克雷戈提出“X理论----Y 理论”；赫茨伯格提出了双因素----激励因素和保健因素理论；布菜克和莫顿创立了管理方格图理论等等，都不断丰富了行为科学的理论内容。

行为科学理论以心理学、社会学、社会心理学及人类学等学科为理论基础，强调用观察和实践的方法去研究人类行为的产生、发展和控制，探求行为与需要、动机、目标及环境之间的关系，揭示人的行为的规律，以提高对组织成员行为的预见性和有效控制，试图为管理者提供领导和激励组织成员的有效方法。行为科学理论与科学管理理论的不同点表现在：由以“物”为中心的管理，发展为以“人”为中心的管理；由对“纪律”的研究，发展为对“行为”的研究；由“监督”为主的管理，发展到“自主激励”为主的管理；由“专制式”管理，发展到“参与式”管理。

20世纪60年代中叶，行为科学的又一重要动向是组织行为概念的出现，其特征是既注重职工个人的因素，又注重组织的因素(例如工作任务、组织结构、隶属关系等)。德国卢因“团体力学理论”和美国的阿吉里斯“不成熟——成熟理论”等，都着重研究组织中的群体行为和群体行为模式，强调管理的民主性和职工参与管理的重要性，即通过利用各种形式，让各级管理人员和职工有提出建议、参与决策、参与管理的机会。这样，职工可以在实现组织目标的同时，也能获得个人社会需要和心理需要的满足。

行为科学理论虽五彩缤纷，但归纳起来主要集中在四个领域：

1．对人的需要、动机和激励的研究

包括需要层次理论、双因素理论、成就激励理论、期望理论、公平理论、强化理论、归因理论等。

2．与管理方式有关的“人性”问题的研究

主要包括：美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出的“x理论----Y理论”，围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响；美国的行为科学家克里斯·阿吉里斯把马斯洛的需求层次理论加以发展，提出了“不成熟----成熟理论”。他认为，在人的个性发展方面，如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个性。

3．有效的领导方式问题的研究

主要包括三大类，即：有关领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等等。

4．有关组织团体行为的研究

团体是由两人或两人以上组成、并通过人们彼此之间相互影响、相互作用而形成的。团体可分为正式团体和非正式团体；也可划分为松散团体、合作团体和集体等等。团体行为理论主要研究团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依赖关系。比如，团体的目标、团体的结构、团体的规模、团体的规范以及信息沟通和团体意见冲突理论等。

二、管理科学理论

管理科学理论的代表人物主要是美国的伯法(E．S．Buffa)等人。该理论认为管理工作可以用数学模型来表示、分析，他们反对凭经验、凭直觉、凭主观判断来进行管理，主张采用科学的方法，探求最有效的工作方式或最优的方案，以达到最高的工作效率，用最短的时间、最小的支出，取得最大的效果。管理科学理论以现代自然科学和技术科学的最新成果，如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、控制论、信息论等为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息、时间等资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策，使整个管理从以往的定性描述变为定量的科学预测。

管理科学理论的内容主要体现在三个方面：运筹学、系统分析和决策科学化。

运筹学是管理科学理论的基础，管理科学理论的发展与运筹学的研究和应用是分不开的。在第二次世界大战期间，由于军事上对德作战的需要，从1939年开始，首先在英国成立了许多运筹学小组，其后美国也很快开始从事这方面的研究。第二次世界大战后，各国继续进行研究，并应用于生产管理，高等学校也开设了这方面的课程，并出版了一批教科书。1948年，英国成立了“运筹学学会”，1950年出版了《运筹学季刊》。美国在1952年也成立了“运筹学学会”，1953年又成立了“管理科学协会”，开始出版了《管理科学》杂志。这些学会的成立和杂志的创办，使“管理科学”在理论上的发展十分迅速。到20世纪70年代，运筹学的发展重点转向实际应用，其影响更加广泛，也取得了显著的成效。由于研究的不同，运筹学形成了许多新的分支学科，如规划论、库存论、排队论、博弈论、搜索论、网络计划技术等。

系统分析是由美国兰德公司1949年首先提出的，主要是把系统的观点和思想引入管理当中，其特点是解决问题时要从全书出发，进行分析和研究，制定出正确的决策。

决策科学化是指要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法，对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，作出正确决策。

目前，“管理科学”的研究，已经突破了操作方法、作业水平的范围，向整个组织的所有活动方面扩展，要求对组织的所有活动进行整体性、系统性、全面性的研究。