项目管理达标考核标准

中建二局项目管理达标考核标准

表一、计划与组织

考

核10项，其中：保证项3 项

序号考核项考核标准权重分考核结果

1★公司是否与项目签订项

目管理目标责任书

企业与项目部签订《项目管理目标责任书》，责任书必须有成本、工

期、质量、安全、节点或阶段考核及奖罚条款等主要内容。

2项目经理的职责与权限

是否划分明确、清晰

项目经理的职责与权限有明确的规定或授权，且不得违背上级企业的

相关规定。（可在项目管理目标责任书或项目岗位职责书中明确）。

3项目组织机构是否完善1、项目部人员配备符合《项目管理手册》的规定：

10万平米以下或合同额2亿以下：5-20人；

10--30万平米或合同额2-5亿：15-30人；

30--50万平米或合同额5-10亿：30-60人；

50万平米以上或合同额10亿以上：不低于60人；

2、有项目人员岗位分配表及岗位职责书。项目经理、商务、技术、

质量、安全、材料、劳务等关键岗位的管理人员必须到位，分工明确。

3、岗位设置可一专多能，一岗多责。

4、基础设施项目人员数量配备可适当增加。

4职能负责人是否完整职能负责人是指：项目经理、商务经理、技术负责人、质量总监、安

全总监。小型项目（5万平米以下或1亿以下）质量总兼可以兼任。

5职能负责人资质是否符

合要求

项目经理应有相应注册建造师证、技术负责人职称应与局文件相对

应、安全总监是否有注册安全师资质、质量总监职称情况。

6是否定期进行综合自查项目应定期进行综合自查；公司应每月对项目进行综合检查；并有相

应检查和整改记录。

7是否按规定时间定期召

开例会并有例会记录

有每周例会制度，并有例会记录。1

8项目印章管理情况项目经理应明确对项目印章保管人的授权，且印章有专人保管。可在岗位职责书中体现此授权。有用印制度，有施印记录。

9★是否执行项目经理和商

务经理月度报告、生产

经理（或现场管理工程

师）日报制度

项目经理、商务经理必须每月向企业提交《月度报告》，项目生产经

理、现场管理工程师必须每天提交《现场每日情况汇报》。

10★

项目管理制度是否建

全、上级文件是否及时

传达

项目管理制度编制情况、《项目管理手册》实施记录、上级文件台帐

及执行情况。

小计10中建二局项目管理达标考核标准

表二、策划、收发文、图纸会审与施工组织设计管理

考核

17项，其中：保证项7 项

序号考核项考核标准权重分考核结果备

11★是否有项目管理策划

书

有企业与项目共同制定的项目管理策划书，并对项目管理策划书组织集

中讨论学习。

项目策划书是否涵盖

传统类（质量/安全/进

度/物资/劳务等）

项目管理策划书有质量、安全、进度、劳务、专业分包、材料、机械设

备等项策划内容。

项目策划书是否涵盖

商务类（成本/结算/合

约/法务/资金）

项目管理策划书有成本、结算、合约、法务、资金、财务等项策划内容。

14项目策划书是否涵盖

甲指分包的协调管理

项目管理策划书有甲指分包的协调策划。

15收发文本是否分类设

置，特别是经济资料

收发文按商务/工程及变更/其它往来函件分别登记，涉及经济类资料的

收发文要由商务人员登记保存。

16收发文本内容设置是

否完备

有收发文本，内容包括日期、主要内容、收发文单位名称、收发文签收、

经办人等主要内容。

17★收发文双方签字人员

是否有相应授权文件

在项目进场时，应要求监理/业主对其收发文人员进行书面授权；项目

经理对我方收发文人员进行书面授权。对方人员变动时应要求变更授

权。

18★合同相对方（业主/监

理/设计/分供等）的来

文登记是否及时完整

合同项对方（业主、监理、设计、分供等）的来文，分类明确登记，来

文涉及几个部门的，及时分发各自存档。分发后处理状况的档案各自存

档。

19★经济资料发文本的主

要内容栏填写是否详

细

商务类发文单独登记，主要内容登记符合下列要求：

1、报量：登记金额、时间段

2、二次经营：登记工程部位及事由，涉及金额、工期延长时间

3、工期顺延：登记事由，顺延天数

4、催告函：登记催告事由，涉及金额、天数

图纸是否及时会审并

有书面纪要，会审资料

是否完整，会审是否联

签

1、项目经理、技术负责人参加正式图纸会审，我方提交的问题应得到

解决；图纸会审纪要项目部要存档，各方签字齐全；

2、项目部根据会议纪要，形成正式的图纸会审记录，按照施工图发放

表发至每个图纸持有人；

3、图纸持有人对图纸进行标注（抽查）。

21★是否在图纸收到一个

月内编制施工组织设

计

在收到施工图一个月内，完成（阶段性或整体）施工组织设计的编制；

边设计边施工的项目，按已有设计资料和类似工程编制初步的施工方

案；收到正式图纸后，编制施工组织设计，并对原施工方案做相应调整。

根据进度计划编制相应的劳动力计划。

22★危险性较大的分部分

项工程是否编制专项

施工方案

危险性较大的分部分项工程必须要编制专项施工方案，编制要求见建质

【2009】87号文

23★施组及专项施工方案

是否进行了审批并交

底

按照局建二通[2011]42号文及其补充管理办法要求进行施组、方案的编

制及审批，施组及专项方案需局审批的应有局总工签字及局印章，局总

工授权公司总工审批的应有授权书，并不得转授权；需公司审批的应有

公司总工签字及公司印章；只需项目审批的由项目总工签字并有项目印

章。需组织专家论证的应有论证报告，专家签字齐全。项目技术负责人

组织对管理人员及作业班组进行方案交底。技术交底和作业指导书是否

齐全有效。

24专项方案规定的连续

监测记录是否完整

专项方案规定须做连续监测的，按规定的监测内容、方法、频次进行监

测，监测记录完整。

25现场档案资料（竣工验

收备案资料类）管理是

否规范

有管理人员分工表；专职资料管理人员在岗；有清晰的档案总目录和分

目录；资料归档整齐，内容齐全、同步、真实有效。

26试验室管理是否规范试验员是否持证上岗、试验仪器检定是否及时、出具的试验报告是否规

范。

27施工日记管理是否记录及时、数据真实、内容全面，有具体操作时间、详细部位、大

致工程量、施工机具、用工班组工种人数，负责人，参与检查人的姓名

及检查结果，记录人签字。

小计12

中建二局项目管理达标考核标准

表三、物资、设备及料具管理

考核

12 项，其中：保证项4 项

序号考核项考核标准权重分考核结果

28★图纸收到一个月内，是否

编制物资总需用计划

收到完整或阶段性的施工图之后一个月内，须编制相应物资总需用

计划。

29★物资材料采购管理大宗物资采购必须按规定经过统一招（议）标程序；30★物资材料采购管理所有进场物资的供应商必须在合格供应商名录中选择。

31是否有物资（材料/机械）

月度/节点需用计划或采

购计划

每月底前三天(25日前），项目部向上级物资部门上报下个月度的物

资需用计划；月度物资需用计划有预算部门审核并经项目经理审批。

32是否有物资（材料/机械）

进场计划表

项目部应定期向上级报送材料进场计划表，上级审批后方可执行。1

33进场物资的验收资料是否

完整

物资进场验收资料齐全，包括：发货票据、材质证明、产品合格证

等。

34★材料进场是否按规定进行

取样检测

须检测的材料必须按技术规范要求的时间取样检测，并有相应记录。

35材料进场是否有双人签收1、每一批进场的材料均应验收，一般情况下实行双人签收；

2、进场即由分包/劳务方领出的则由我方材料员及分包方/劳务方双人签字验收。

36材料领用是否有相关人员

签出且领用人员签收

我方自有人员领用材料时要有经项目经理批准的领料单；材料出库

有领用人员签字。

37分包/劳务队是否对材料

领用人有授权文件

分包/劳务队须明确专人负责材料的领用，领用人必须得到分包/劳

务队授权（授权文件上有公司印鉴或负责人签字）。

38是否有完整的进出库台账有材料进、出库台账并记录完整。

39是否按月编制物资的收、

发、存月报

按月编制物资的收、发、存月报

小计13中建二局项目管理达标考核标准

表四、生产及工期管理

考核

12项，其中：保证项2 项

序号考核项考核标准权重分考核结果

40施工进度计划是否通

过项目经理审批

有施工进度总计划、节点控制计划（开工前10天内完成）、季进度计

划（季末25日前）、月进度计划（25日前）、周进度计划，并经项

目经理审批。

41是否根据合同工期安

排项目节点/月/周/日

计划

必须有节点进度控制计划、月进度计划、周进度计划，工期紧张的还

有日进度计划，特别紧张的应有更细化的进度计划。

42施工进度计划是否向

现场施工管理人员和

班组进行交底

项目经理通过生产例会的形式向管理人员传达进度控制要求和措施，

有会议记录，会议签到齐全；施工管理人员向各班组进行作业安排交

底，落实进度计划，交底签字齐全。

43★夜间施工或特殊部位

施工管理人员是否在

岗

按照局十二大禁令要求，夜间施工或特殊部位施工必须有管理人员在

岗，以施工记录或抽查为准。

44工程类人员的施工日

记是否记录了每日工

作量完成情况

各工区或作业面的管理人员必须记录每日工作量完成情况，以施工日

志、每日情况报告表为证。

45实际施工进度是否按

时填写

每月按时填写实际施工进度情况并上墙，应包括：实物工程量及与计

划的对比情况、形象进度说明、劳动力投入、材料设备供应情况、存

在的问题及处理措施、下月计划安排。

实际进度是否按计划

进度（含可顺延天）进

行

实际进度对比计划进度无拖延（含已经业主确认的顺延工期）。1

47实际进度延后是否分

析原因

出现进度拖延，有原因分析及进度调整措施；进度调整不得超出总进

度计划（含已经业主确认的顺延工期）。

48可顺延的工期是否及

时报送给业主方

非我方原因工期拖延，在合同约定的时间内（无约定的14天内）向业

主申请工期索赔签证；未得业主认可的索赔工期累计到15天以上的，

及时报告企业采取其他措施。

49赶工措施是否经过批

准或确认

1、属于合同内的赶工措施，必须由我方上级批准

2、属于合同外的赶工措施，必须得到业主方的批准或确认。

50进度奖罚措施是否得

到落实

制定月进度/节点进度奖罚规定；按奖罚规定进行奖罚。1

51★

主合同的进度要求是

否分解到相应分包合

同内，并约定相应进度

奖罚规定

分包合同有明确的工期约定，并有工期奖罚条款，将主合同的进度要

求分解至相应分包合同内；实际工期奖罚按协议执行。

小计13中建二局项目管理达标考核标准

表五、分包管理

考核

13 项，其中：保证项7 项

序号考核项考核标准权重分考核结果备

52★是否在局合格供应商内采用

成建制劳务队伍并有相应评

价资料，是否经过招投标选

择

公司选择的劳务应必须为局合格供应商成建制队伍；项目必须保

存分包选择及评价等招投标资料。

项目管理人员考核办法

XXXX有限公司项目管理人员考核办法拟制：审核：主管：会签：批准：

项目管理人员考核办法 1目的为了更好的实现项目管理目标，提高项目管理效率，特制定本办法。 2定义项目管理人员是指与XXXX有限公司签订劳动（劳务）合同，并受XXXX有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员，施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围：凡属XXXX有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据建筑工程现场施工管理的特殊性，项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要，服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续，假期期满必须按时返岗，如未按规定程序办理相关手续的，按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次)，公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德，严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为，根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故，公司有权将其辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 4考核评分办法 4.1项目高层管理人员由公司工程技术部按月度对其进行考核评分，评分结果报综合管理部备案。

工程项目标准化管理考核办法

关于印发《中铁二十局集团有限公司工程项目标准化管理考核办法（暂行）》的通知集团所属各单位：现将《中铁二十局集团有限公司工程项目标准化管理考核办法（暂行）》印发给你们，请认真遵照执行。二○○九年十月二十二日中铁二十局集团有限公司工程项目标准化管理考核办法（暂行）第一章总则第一条按照铁道部《关于建设单位推行标准化管理工作的指导意见》（铁建设【2008】45号）和集团公司《推行项目标准化管理指导意见》（集团公司工管【2009】271号）的要求，为进一步规范企业和项目管理行为，强化执行力，改进工作作风，确保各项管理办法及项目标准化管理指南得到落实，控制好项目管理六大要素，完成各项经济指标，特制定本办法。第二条本办法适用于集团公司直（托）管项目经理部和工程（分）公司所属项目经理部。第三条检查遵循以下原则 1、“监督检查”和“服务指导”相结合。 2、随机抽查与常规检查相结合。 3、实事求是，分工合作，讲究实效。 4、有查必果，及时反馈，严肃整改。第二章组织机构

第四条集团公司成立以主管领导为组长，纪委书记、总工程师、总会计师为副组长，机关相关职能部门负责人为成员的项目标准化管理建设工作领导小组（见集团公司工管【2009】271号文）。第五条项目标准化管理建设工作领导小组下设一个检查组，检查组组长由分管在建项目的集团公司领导担任，工程管理部为牵头部门。成员由集团公司秘书处（办公室）、生产经营调控部、工程管理部、成本管理部、科技开发部、安全质量管理部、计测中心、财务部、人力资源部(党委干部部)、卫房离退部、宣传部、工会组宣部、纪委监察处等部门人员组成。第三章工作职责第六条集团公司主管领导：指导和保证检查工作深入开展，听取检查结果汇报，对存在问题采取相应措施。第七条集团公司分管领导（组长）：根据检查工作内容，做好检查组织、领导工作，对检查人员进行明确分工，对检查结果负总责。第八条检查工作组职责 1、在检查工作组组长的直接领导下，做好各项具体业务工作。 2、根据业务分工，及时编制检查实施计划，报检查工作组组长审核、汇总。 3、依据《集团公司工程项目标准化管理检查考核评分标准》（附件1），实事求是对检查对象进行考核、打分。 4、结合检查情况，对被检查的项目经理部及时提出整改、奖惩的初步建议。第四章检查内容第九条党和国家的方针、路线、政策及法律法规的贯彻落实情况。第十条上级单位、集团公司重要会议精神及领导指示、批示落实和执行情况。第十一条上级的文件、规定、决定和批件的贯彻落实情况。

项目经理工作考核标准

四川晟林建筑劳务有限公司项目经理工作考核标准第一条考核目的（一）公司发放项目经理奖金的依据（二）获得工资、职务晋升的依据第二条项目经理薪酬制度及组成（一）项目经理薪酬制度为年薪（二）项目经理薪酬组成：工资和奖金之和作为项目经理年薪第三条工资发放方式按每月月薪8000元人民币支付，本工资标准可根据建筑市场工资行情临时调整。第四条奖金来源及发放方式（一）奖金来源年薪除去工资的总和为奖金（二）发放方式根据考核标准，工地竣工、工地结算完成后支付。第五条考核扣除分值的基础：年薪除去工资后的奖金部分。第六条考核方式本考核标准以为总分100分算计算，分安全、质量、施工进度、成本控制、文明施工、上下级关系协调、文化建设等7个方面进行考核。其中分值的划分为：（一）安全方面总分值为30分 1、轻伤扣去10分：轻伤指工伤鉴定中的九、十级伤钱。 2、重伤有三个等级的划分：（1）工伤鉴定中的七、八级，扣去分值为15分。（2）工伤鉴定中的五、六级，扣去分值为20分。（3）工伤鉴定中的三、四级，扣去分值为25分。

3、重伤中的一、二级伤残，扣去安全总分值分值30分。 4、死亡：扣去安全总分值30分。（二）质量方面总分值为30分 1、一般质量事故：直接经济损失在2000元以内的，扣去分值为10分。 2、中等质量事故：直接经济损失在2000——10000元的，并且工程质量可以补救的，扣去分值20分。 3、重大质量事故：直接经济损失在10000元及以上、造成恶劣影响的，工程质量经补救仍存在隐患的，扣去分值30分。 4、特别重大质量事故：工程竣工扫描不合格、质量达不到合格标准的，造成恶劣影响的、给公司名誉和经济造成重大损失的，扣去分值为30分。（三）施工进度方面总分值为8分施工进度的标准：以业主方和项目部制定的进度计划为标准。 1、比标准施工进度慢 10 天以内的，扣去分值 2 分。 2、比标准施工进度慢 20天以内的，扣去分值 5 分。 3、比标准施工进度慢 30天以内以及超过30天的，扣去总分值 8 分。（四）文明施工总分值为5分 1、施工场地材料以及废料摆放零乱，缺乏干净、整洁、美观的，扣去分值 2分。 2、施工现场各工种对制作安装成品的维护不位，造成窝工浪工的，扣去分值 2分。 3、从高处乱扔材料以及工具、用具的，一经发现，扣去分值3分。 4、因文明施工管理不位，造成各种责任事故的，扣去分值5分。（五）成本控制方面总分值为15分 1、租赁损耗率2%-5%以内的，扣去分值为5分。 2、租赁损耗率5%——8%以内的，扣去分值为10分。 3、租赁损耗率8%以上的，扣去分值为15分。 4、模板、木方乱锯，轻度浪费（由公司人员照相取证考核），扣去分值为5分 5、模板、木方严重浪费（由公司人员取证考核），扣去总分值15分。 6、零星用工控制

标准化文明施工在项目管理中的作用

标准化文明施工在项目管理中的作用标准化文明施工，就是施工项目在施工过程中科学地组织安全生产，规范化、标准化管理现场，使施工现场按现代化施工的要求保持良好的施工环境和施工秩序，这是施工企业的一项基础性的管理工作。标准化文明施工实际上是建筑安全生产工作的发展、飞跃和升华，是树立“以人为本”的指导思想。在安全达标的基础上开展的创建文明工地活动，标准化文明施工，是现代化施工的一个重要标志，作为企业文化的一部分具有重要意义。一、是企业文化的有形载体所谓企业文化就是以企业理念为信心，包涵一切企业的制度、管理、产品及至生产关系、分配关系、人际关系等等；企业文化对不同行业来说，有不同的特色，就企业个体而言，这种特色是通过一系列精心的设计从视觉上表现强烈的个性特征，通过人的行为，从感觉上表现出企业的精神面貌，从产品上，凝聚企业文化内涵。对建筑行业来说，有别于制造业的地方在于产品生产是在不同的地点，不同的时间段，按项目进行产品加工，各个项目各有不同的环境条件，并且整个加工过程被置于客户、监理、质检部门的共同监督之下，是相对开放的加工环境。因此，建筑业要形成标准的生产管理模式其难度较大，资金投入较多，其意义也更为重要。它是体现企业的生存能力、生产能力、管理能力的一种基本的要素。由于建筑业的加工环境相对开放，因此，最能直观体现建筑业的企业文化的就是让每一个不同的工程项目都采取标准化文明施工的管理方式。这种标准主要包括生产环境、管理模式两方面。标准的建设是在充分考虑建筑业的行业特点，如环境的多样化，生产产品的不确定性，安全生产的复杂性，施工人员的不稳定性等的基础上，归纳共性，以国家规范、行业标准为基础，并与长期的企业经验积累相结合而综合制定的。因此，标准本身就是企业文化的集中浓缩，在项目施工中，标准的具体执行过程就是企业文化的一种有形载体，同时，标准的执行也是企业文化的一种很好的展示过程。宏达项目在2000年9月接受北京8.1认证中心专家审查时，给他们的第一印象就是非常好，具有严谨的工作态度，饱满的工作热情，这是让人认识企业精神的一个好的例证。二、是企业视觉识别系统的补充和活化一般企业为了宣传自己、包装自己，往往会采用企业自身独特的视觉形象识别系统，从标志牌的图案、徽记，到信封、信笺等都有统一的设计符号或色彩标识，这样会加强该企业的可识别性，给人留下深刻的印象，在复杂的环境中能一眼认出是某某企业。对建筑行业来说，仅仅有上述的统一标志是不够的，因为建筑业生产场地的流动性大，涉及范围广，施工队伍庞大而结构复杂，要想让每一个项目都是对企业的一种正面的宣传，就需要有很好的管理手段，在注重产品质量控制和有形的标识包装的同时，还需要有另一种能体现企业精神的东西，这就是标准化的文明的施工现场。

工程部绩效考核评分标准

工程部绩效考核评分标准一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。（一）项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。部门战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个

单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1、生产技术绩效考核指标体系施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。质量管理指标绩效标准主要包括建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和部门创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意

项目管理及考核办法(参考)

项目管理和考核办法一、项目部管理与考核的指导思想 1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。 2、组建相对稳定的项目部，项目部同时负责一至多个工程项目. 3、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。 4、工程项目承接：工程部主要以内部挂牌竞标或直接指派的方式将项目交付给项目部。 5、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明的原则，具体考核实行单项目目标考核和年底综合考评相结合的办法。 6、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。 7 、项目部必须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。 8、年终以项目部为单位进行综合考评，项目部根据员工出勤天数、工作业绩、责任、贡献大小等因素结合综合考评结果，具体考核到人。 9、项目部首先必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、施工成本等指标，本着为公司创造更大经济效益的原则。 10、树立服务客户、服务公司、服务业务，积极为公司市场开拓保驾护航的意识。二、项目部人员组成 1、效率优先原则。努力提高工作效率，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。 2、合理搭配原则。根据工程部施工管理人员工作年限、工作经验等合理搭配、优势互补的原则，确定项目部人员。 3、项目部的人员构成为：项目经理1名，施工员2-4名。 4、项目经理等级：分为二个等级，一级项目经理由工程部副经理兼任或施工管理经验丰富的一级建造师担任；二级项目经理由具有二级建造师或施工管理经验 5、施工员根据工作年限、施工经验、工作能力、工作表现等要求，按公司技术丰富的人员担任，工资待遇低于一级项目部经理。职称等级标准评定等级，并执

施工项目部标准化管理达标考评标准

施工项目部标准化管理达标考评标准序号考评项目标准分考评内容打分标准责任部门分管领导 1 体系建设15 1.1 机构设置 4 内设机构符合有关规定及投标承诺。项目部设置不符合原铁道部、铁路总公司、路局相关规定要求以及投标承诺和合同约定的，扣4分；无成立施工项目管理机构的公文，扣1分；未以公文形式明确具体的部门设置与分工，扣1分。办公室杨玉平 1.2 工作职责 3 部门、岗位工作职责明确，实施情况良好。未以公文形式明确部门的工作职责和岗位职责，扣1分；未建立安全岗位职责，扣1分；未落实“一岗一责”，扣1分；部门工作职责和岗位职责太简单，扣1分；职责未挂牌儿上墙，扣1分。办公室杨玉平 1.3 管理制度 4 1.3.1按原铁道部、铁路总公司及建设单位要求建立管理制度，内容齐全。主要管理制度缺1项，扣1分；制度未以公文形式发布，每项扣0.5分；制度依据不全，每项扣0.5分；引用错误或已废止的法规制度文件及标准，每项扣0.5分；制度内容与规定不符每处扣0.5分。办公室杨玉平 1.3.2管理制度修订完善及时，重要制度单独发文。未及时修订各种管理制度，每项制度扣0.5 分；重要制度未以公文形式单独发布，每项扣0.5分。办公室杨玉平 1.3.3制度制定结合实际，针对、可操作性强。制度制定未结合工程项目实际，制度简单，无针对性，可操作性不强，每项制度扣1分。办公室杨玉平 1.4 工作程序 2 按要求制定工作程序及内部工作标准。严格贯彻实施。工作程序和内部工作标准未发文公布。与管理制度不对应每项扣一分内容存在明显错误，每处扣0.5分。办公室杨玉平 1.5 管理规划 2 标准化管理活动，有相关规划及考核办法标准化工地标准化项目部标准化实验室等完善。未制定完整的标准化项目部、标准化工地、标准化实验室、标准化拌合站等创建规划，每项扣1分；标准化创建规划不含目标标准、时间节点、方法措施、责任落实、考核考评等五不部分基本内容，每项扣1分；规划明确的标准、措施等可实施性不强，扣1分；规划内容不符合规定，每处扣0.5分。工程部韩海生 2 资源配置30 2.1 人员配置 6 2.1.1主要管理、技术人员数量和资格符合要求。项目部门负责人及以上主要岗位人员以及专职安全生产管理人员任职资格不符合要求，每人扣1分；其他岗位人员任职资格不符合要求，每人次扣0.5分；项目部部门负责人及以上主要岗位人员以及专职安全生产管理人员配备数量不符合要求，每少一人扣1分；其他岗位人员配备数量不符合要求，每少一人扣0.5分。办公室杨玉平 2.1.2人员变更按规定报批，并经项目管理机构同意。人员变更未经建设单位审批同意，每人次扣 0.5分；擅自更换项目部部门负责人以及上主要管理人员或部门负责人以及以上主要管理人员长期不在岗，每人次扣1分。工经部雷昌龙 2.2 作业队伍 4 2.2.1作业队伍（架子队）配置及管理符合有关要求。未按原铁道部、铁总、路局、投标承诺和合同约定的要求设置架子队，以及发现使用“包工队”的，扣4分；架子队设专职队长、技术负责人各一人，领工员、工班长、技术、质检、安全、实验、材料员根据现场施工规模配置，主要人员由施工企业正式职工担任，任职资格符合要求，并经过岗位培训合格后工经部雷昌龙

项目标准化管理要求

附件1 项目标准化管理建议一、成本管理 1、由项目经理牵头组织学习公司责任成本管理办法，根据公司责任成本管理相关文件、参考中铁二十局项目责任成本管理实施细则，制定本项目责任成本管理办法及实施细则，明确组织机构、相关责任人和部门的职责。待公司项目评估后，再进行完善，对责任成本二次分解到各责任单元，签订责任合同，进行考核兑现。 2、由总工程师牵头，计划、工程部门配合尽快复核施工图数量，做好工程量清单编制工作。建立对上、对下工程量控制台帐，防止效益流失。 3、落实成本分析例会制度，每月召开成本分析例会进行成本综合分析。根据当月完成工程量计算各单元完成的责任成本，统计各单元实际发生的成本，两者进行对比找出盈亏原因；分析计划消耗量与实际量差异找出原因。针对存在的问题制定并落实改进措施。成本分析例会制度是使成本处于受控状态的主要手段，项目经理部各部门和各责任人要认真落实不能流于形式。二、劳务队伍管理 1、项目根据工程需要编报施工队伍需求计划并经公司领导签认，劳务队伍必须“三证一照”齐全，必须有投标承诺。对劳务队伍及时进行评价并上报相关资料。 2、制定队伍日常管理办法，建立劳务人员档案，详细登记每一人员

上场时间、下场时间，代发民工工资或严格监控民工工资发放情况，防止形成大量民工工资拖欠。 3、项目部要认真对参与招标的队伍进行资质审查，按照公司程序文件及相关办法要求进行劳务队伍招标管理，争取劳务分包降造率在22%以上。对公司列入不合格的劳务队坚决不能再用，不能使用当地队伍。 4、项目部要认真考核上场劳务队的施工能力及所用劳务的劳动技能鉴定，保证上场劳务队中熟练工种的人员数量，确保满足工程需要。 5、严格执行新《劳动合同法》相关条款规定，认真检查劳务队伍使用劳务情况，确保劳务队伍按劳动合同法要求签订用工合同，保障所用劳务的各项福利待遇。 6、给劳务队下发施工图时，复印图纸不能出现设计工程量；合同外人工量、台班量不能一人说了算，必须集体研究；正常的验工计价由项目一名领导牵头，相关部门到现场核对，不能等劳务队自行上报。 7、根据项目施工组织设计、公司成本定额，结合项目实际初步完成项目成本自测资料，分析盈利点、保本点、亏损点，做到心中有数，为劳务招标单价的确定提供参考。三、合同管理 1、严格执行集团公司、公司《合同管理办法》相关规定，确保各项经济业务按要求签订书面合同，5000元以上经济活动必须签订合同，经济合同必须经项目经理签字。 2、项目部外部劳务队伍在缴纳履约保证金和安全风险抵押金后，严格按集团公司劳务合同文本签订项目外部劳务合同，合同争议仲裁地点一

建筑企业项目管理人员考核办法

XXXX有限公司编号：HY-TX-013 XXXX有限公司项目管理人员考核办法拟制：审核：主管：会签：批准： 2015年6月5日发布

工程项目目标考核管理办法

公司项目目标责任考核管理试行办法第一章总则第一条为规范分公司项目管理，提高项目管理水平，最大限度的调动一线职工的积极性，通过节耗增效，提高广大职工工资收入，特制定本办法。第二条项目考核是公司内部目标责任考核，采用项目目标考核责任书的形式。第三条项目考核承包的原则：目标控制、基数合理、风险抵押、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。第四条项目考核实行全面责任考核，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目考核责任书中明确。第五条本办法适用于分公司承接的施工项目。第二章项目管理职责第六条公司与项目的关系 1、项目经理部是公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。 2、项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，受公司经理委托，履行公司与业主及总包签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。第七条公司的职责 1、审核（批）项目编制的项目施工组织设计及方案。

2、选聘与工程项目相适应的项目经理，引导组建精干、高效的项目管理班子。 3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目考核基数，并组织签订项目考核责任书。 4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。 5、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。 6、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。 7、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 8、及时组织对项目进行审核，并根据审核结论和项目考核责任书进行兑现。 9、负责项目的回访。第八条公司的权限在项目管理上，公司是管理中心，项目部是执行中心，以下几个方面的权利由公司实施集中控制。 1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理。 2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料及家具、用具、低值易耗品、工具、用具等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由公司按相关规定和程序决定。

工程项目标准化管理

工程项目标准化管理 1、总则 1.1 标准化管理的目的为进一步规范项目管理，加强工程项目的精细化管理，促进工程项目管理的科学化、规范化、标准化，不断提高项目管理水平和盈利能力。 1.2 项目标准化管理主要包括哪些方面？项目规划、项目组织、风险管理、合同管理、过程控制、资源管理、竣工验交、项目考核、项目文化建设及信息化建设等内容。 2、项目管理规划 2.1 一般规定 2.1.1 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、资源、组织、方法、程序和控制措施进行确定，以保证项目管理的正常进行。 2.1.2 项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 2.1.3 重、难点工程应单独编制项目管理规划。 2.1.4 项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应补充项目管理内容，使之能满足项目管理实施规划的要求。 2.2 项目管理规划大纲 2．2.1 项目管理规划大纲由公司经营管理部门组织相关职能部门编制，公司主管领导审批。

2.2.2 项目管理规划大纲内容包括：项目概括，项目管理目标规划，项目管理模式，项目管理组织规划，项目成本管理规划，项目进度管理规划，项目质量管理规划，项目职业健康安全和环境管理规划，项目资源管理规划，项目风险管理规划，项目信息管理规划，项目考核评价规划，项目沟通管理规划，项目维护与回访规划等。 2.3 项目管理实施规划 2.3.1 项目管理实施规划由项目部负责编制，公司项目管理主责部门审核，公司主管领导审批后组织实施。 2.3.2 项目管理实施规划编制依据包括：业主、公司等上级管理组织的指导意见，项目管理规划大纲，项目条件和环境分析资料，工程合同，协议及相关文件，同类项目的相关资料等。 2.3.3 项目管理实施规划的内容包括： a. 项目概括。在项目管理规划大纲的基础上，根据项目掌握的详细信息，对项目管理规划大纲的概括进一步细化，主要包括工程概况，工程所在地环境、水文地质条件，施工条件，业主、设计、咨询、监理单位情况，合同环境、合同约定目标等。 b. 总体工作计划。包括项目的质量、进度、成本、安全、环保、文明工地，信用评价目标，作业队资源配置计划，作业队需求计划、来源及组织方式，材料供应计划，设备使用计划，区段划分与施工顺序安排等。 c. 项目组织机构。包括项目组织结构图，职能分工表，项目部的人员安排等。

项目管理过程标准及绩效考核

项目管理过程标准及绩效考核时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；

项目标准化管理手册-全文(初稿OK)

总则 1 项目管理方针 1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规X 企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行； 1.2 系统化管理：规X项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。 1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。 1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。 2 手册中心思想“112233” “1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。 “1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“建设工程施工合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。 “3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。 “3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日

项目管理人员考核办法

乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司项目管理人员考核办法拟制：审核：主管：会签：批准：

2018年11月5日发布项目管理人员考核办法 1目的为了更好的实现项目管理目标，提高项目管理效率，特制定本办法。 2定义项目管理人员是指与乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司签订劳动（劳务）合同，并受乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员，施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围：凡属乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据工程现场施工管理的特殊性，项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要，服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续，假期期满必须按时返岗，如未按规定程序办理相关手续的，按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次)，公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德，严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为，根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故，公司有权将其辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。

项目管理人员岗位等级及薪资评定方案

深圳市XX装饰工程有限公司项目管理人员岗位等级及薪资评定方案（草案）为建立有效的激励机制，保障公司的经营效益和项目管理人员的收入水平，提高项目经理的业务和服务意识，更好的为客户提供专业、高效、满意的服务，同时在项目管理之间形成良性竞争的氛围，特制定本管理办法。、项目经理等级评定 1、等级评定范围及周期公司所有在职的项目经理均属于等级评定范围（不适用于实习、试用期的员工）等级评定以每年（或单个项目完成）为一考核周期，考评时间为每年12月25-31日。项目经理分为资深项目经理、优秀项目经理、普通项目经理三个级别；在每次评定之后即享有相应等级的待遇，新入职三月以内的项目经理均暂定为普通项目经理。 2、评定内容：见《项目经营管理考核细则》及《项目经理等级考核评分表》 3、等级评定调整时间目前公司项目经理的待遇暂时不变，公司对项目经理等级评定暂时按项目经理的现行待遇确定，所有在职的项目经理都属于等级评定范围，此办法在正式实施后，按每年一次（或单个项目完成）对项目经理的经营管理水平进行等级调整。项目经理基本素质和管理能力要求具有良好的职业道德品质和思想觉悟，遵纪守法，敬业爱岗，诚信尽责; 1 ）、具有开拓创新精神和良好的服务意识，事业心强，勇于承担责任; 具有团队精神，善于处理工作关系，维护工程项目相关者的利益，保守项目商业机密; 具有符合相应工程规模要求的专业技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验; 具有较强的综合管理能力、组织工作能力、社会活动能力、协调沟通能力、应对突发事件与抗风险的能力和业务谈判技巧; 6）、身体健康、精力充沛，能充分运用企业法定代表人及合同文件赋予的权力组织和实施工程项目的管理与运行。 7）、能够出色完成或超额完公司下达的各项目标管理工作指标，对目标利润的实现，回收工程款及结算办理具有丰富的管理经验。 8 ）、确保项目交付后的维修率处于较低水平。 5、各等级项目经理享有的相关待遇:

项目管理考核办法实施细则

项目管理考核办法实施细则第一条考核目的为了加强公司施工项目管理，提高项目管理水平，确保工期、安全、质量、效益等目标的全面实现,根据项目经理责任制及内控体系建设要求，特制定云南省云海工程公司项目管理考核细则。第二条考核细则编制依据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设施工企业项目管理资质管理办法》、《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》、《云南建工集团工程项目经济业务管理工作手册》、《云南建工内部控制规范体系-内控手册》、《云南建工集团云建集团政发[2015]116号文》。第三条考核对象：以项目经理为代表的现场管理团队。第四条考核范围：本细则适用于公司承建的所有施工项目。第五条考核方式、考核时间 1．项目管理考核分“过程考核”、“最终考核”二种考核方式。 2．过程考核适用于公司在建工程和已完工（已竣工）未结算的工程。本着奖优罚劣的原则，公司每季度对项目管理目标完成情况进行考核、评比一次，考核评比奖罚结果在公司内部进行公示。公司每年3月30日前整理完成上一年度项目管理考核评

比奖罚资料（附件2）报集团企业管理部进行备案。 3．最终考核适用于工程已完工（已竣工）、成本已关门、结算已审定、项目审计已完成的工程。项目部提供相关材料报公司考核小组进行考核。公司每年3月30日前将上一年度考核资料（附件1）整理齐全报到集团企业管理部。集团项目考核管理部门审核后上报集团领导审定，于5月30日前进行公布。第六条考核内容项目管理团队的履约能力及效果，主要以考核项目的各项指标综合评定。第七条考核评定等级设绩优、合格、不良记录、不合格四个等级。第二章项目管理考核机构及职责第八条公司成立项目考核管理小组考核小组组长：张跃考核小组成员：赵为先、李文春、顾绍富、李泰华、邹萍、王雅、姚仕军、杨永艳、闵树林考核小组办公室设在公司项目管理中心，办公室主任由项目管理中心主任邹萍兼任。相关部门：安全生产部、财务部、技术部、成本管理部、项目管理中心、审计部、党群工作部。第九条公司项目考核管理小组职责: （1）项目管理中心负责项目管理考核细则的修订、报批、下发及执行监督，负责制度日常管理相关工作；对项目过程中的

项目部管理人员考核办法

********新能源生物制气肥示范项目项目部人员考核办法博益润生新能源生物制气肥示范项目部年月日一、考核原则

项目管理人员的考核管理遵循“科学公正、突出重点、动态管理、奖优罚劣”的原则。二、考核组织领导为加强项目部员工考核工作客观、公平、公正的组织搞好对每位员工的考评，经理部成立考评领导小组。组长：彭飞、关忠友副组长：温红春三、考核项目项目管理人员的考核实行每月绩效考核和项目竣工后的项目考核，绩效考核按公司的有关规定进行，项目考核是考核项目管理人员在项目实施中的管理水平、管理业绩，根据工作态度、施工质量、成本控制、现场管理、安全管理、资料管理等各方面进行综合考核并量化记分，总分为100分（见附件1：项目人员综合评价考核表和附件2：月度工作考核表）。四、评分标准基本分为100分，其中综合考核权重20%，总分20分，个人工作能力考核权重80%，总分80分。参评人员根据考核内容先进行自我评分，然后由项目经理及主管领导结合被测评人的具体表现情况，按评分标准对测评人逐项进行加减分，计算出每个人的各项测评平均得分，各项平均分之和即为本月个人总分。然后按每个被测评人的得分排序。每月评比最后一名员工，由项目经理针对员工工作中存在的不足进行批评教育，员工针对自身问题填写绩效反馈面谈表(见附件

3)。若连续两个月评为最差，将上报公司人力资源部做息工处理或调离工作岗位，员工不认可考评处理结果可提交绩效考核申述表（见附件4）。五、考核纪律（1）、参加考核的人员要提高对考核工作目的、意义的认识，以保证考核工作顺利进行。（2）、参评人员都要正确对待自己和他人，客观公正、实事求是的反映情况，公平打分，保证考核工作的严肃性和公开性。（3）、每位员工都要正确对待测评结果，认真总结经验，再接再厉，发扬成绩，改进工作，认真反思，寻找差距，克服不足，迎头赶上、坚决克服。六、考核结果的使用考核结果与年终评先，岗位工资、目标责任奖励结合、挂钩。

代理机构评分标准

第三章评审办法和标准 1. 总则 1.1 本次招标代理机构比选的办法采用评分法。对在代理申请书递交截止时间前收到的代理申请书，评审委员会按照本章规定的方法、评审因素、标准和程序对代理申请书进行评审。没有规定的方法、评审因素和标准，不得作为评审的依据。 1.2 评审的地点由比选人决定，但比选文件备案时，备案部门有规定的从其规定。 1.3 经评审委员会评审, 得分在第一章“比选公告”规定分数以上的申请人，通过川报网随机选择1个申请人作为中选人。 1.4 比选人进行评审时，应当通知投资主管部门和有关行业主管部门等到场监督。 1.5 国家和省核准招标事项的项目，由市、州投资主管部门会同有关部门进行评审监督，但省直接监督管理的项目除外。 1.6 评审委员会成员中评标专家的评审费用和交通费用，由比选人按《四川省评标专家评标劳务费用标准指导意见》支付。 2. 强制性评审标准

3. 分值构成分值构成说明：（1）项目管理机构、代理业绩、报价、良好信用、不良信用、细微偏差的分值由比选人自主确定。项目管理机构、代理业绩、报价各子项的具体分值由比选人自主确定；良好信用和不良信用各子项、细微偏差每1处的具体分值限定在0-5分，比选人在此范围内确定具体的分值。备案部门对分值构成在本范围内有具体规定的从其规定。（2）比选人具体分值的确定应体现公平和效率原则，如高级职称的分值不得低于中级职称，中级职称的分值不得低于初级职称；类似项目业绩和类似项目个人业绩中，中标金额以上项目分值不得低于此中标金额以下的项目分值等。（3）比选人在“编列内容”中设定的分值为最高分值，各项评审标准中申请人所得分值超过设定分值的，以该项设定的最高分值计算申请人得分。 4. 项目管理机构评分标准（A = 40 分）

项目经理考核办法

项目经理考核管理办法（XG/RZ-08-2004）第一章总则第一条为了全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年度计划，取得好的经济效益，确保各项指标的实现，特制定本考核管理办法。第二条项目经理考核由分公司组织进行，公司总部进行指导。第三条考核的基本原则（一）坚持实事求是原则施工项目由于其本身的特殊性和公司承接项目的条件不同，根据项目的实际情况，制定其控制指标，以先进、合理、实用可行的原则，履行好承包合同。（二）以工程项目为考核对象原则凡进入项目的人、才、物以及发生的一切生产经营活动，不论是自营自建，还是公司外施工队伍外包，都纳入工程项目整体考核，其责任人是项目经理。（三）以工程承包合同为依据原则公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的，并作为对项目经理考核的责任目标。项目经理应对执行合同的全过程负责，工程竣工后应进行承包经营效益审计。（四）效益优先和责、权、利相统一原则公司对项目的考核重点放在成本控制上。实行项目经理负责制，使其在职责、权利、利益三者结合，充分调动项目经理的积极性，使工程项目施工在进度、质量、成本、施工、安全文明实

行强有力的管理，创建公司的品牌，从而实现公司效益最大化。（五）一次性原则项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构，项目是一次性的成本中心，项目经理是一次性的授权管理者，而且项目经理部原则上只能承担一个综合工程项目（单项工程除外），项目竣工后项目经理部自然解体。（六）公平、公正、公开原则考核指标要提前公示，考核后结果要公开。要让公司员工了解考核的过程。（七）定量考核和定性考核相结合原则考核中不仅要考核事先设定的定量指标，同时，还要考核该项目的整体形象。（八）财务委派制原则项目部的财务人员由公司委派，直属公司财务资产部管理。项目部对外所有资金往来由公司财务资产部调配，项目经理在核定的成本费用范围内有支配权。第四条目标考核形式根据所承担项目的合同工期，采取目标责任制形式考核项目经理，即公司与项目经理签订目标责任书（包含各项考核条款），项目完工后进行评估考核。项目经理工资按公司确定的岗位工资标准和日常考核结果发放,待项目合同履行完毕、经营目标考核后，根据考核结果，进行奖励。第五条管理目标（一）成本目标：指经分公司核定应由该项目部承担的目标成本，其中：现场管

《铁路建设项目施工单位标准化管理绩效考评实施细则》

东南铁安字东南沿海铁路福建有限责任公司关于重新印发《铁路建设项目施工单位标准化管理绩效考评实施细则》的通知各参建单位: 现将重新修订的《东南沿海铁路福建有限责任公司铁路建设项目施工单位标准化管理绩效考评实施细则》印发给你们，请认真组织学习贯彻执行。东南沿海铁路福建有限责任公司 2014年12月10日

抄送：公司领导及各部门。东南沿海铁路福建有限责任公司综合部2014年12月10日印发东南沿海铁路福建有限责任公司铁路建设项目施工单位标准化管理绩效考评实施细则第一条为深入推进东南沿海铁路福建有限责任公司（以下简称东南公司）铁路建设项目标准化管理工作，促进施工单位完善管理体系，规范管理行为，提高工作质量和效率，确保东南公司铁路建设项目标准化管理得到全面落实，成效不断提高，依据《中国铁路总公司关于印发〈铁路建设项目标准化管理绩效考评实施办法〉的通知》（铁总建设[2014]280 号，以下简称《实施办法》）等文件精神，结合东南公司铁路建设项目实际，制定本实施细则。第二条本实施细则适用于东南公司负责建设管理的铁路大中型建设项目，其他铁路建设项目可参照执行。第三条东南公司成立施工单位标准化管理绩效考评领导小组（下称领导小组），负责绩效考评实施细则的制定、组织实施、结果审定等工作。东南公司总经理担任领导小组组长，公司领导班子其他成员担任领导小组副组长（其中：分管安全质量的副总经理担任常务副组长），东南公司各部门、指挥部负责人担任领导小组组员。领导小组下设绩效考评办公室

（设在东南公司安全质量部），负责施工单位标准化管理绩效考评日常具体工作。第四条施工单位项目部应相应成立铁路建设项目标准化管理绩效考评工作组，项目部主要负责人为组长，项目部副职、总工为副组长，各部门负责人为组员，各负其责、落实责任，有效推进标准化管理工作。第五条施工单位标准化管理绩效考评是通过日常或集中检查、考核和评估，对标准化管理体系运行情况、管理行为及管理成效进行的综合考评。第六条施工单位标准化管理绩效考评是指东南公司根据施工单位进场后体系建设、资源配置、设施保障、过程管理等方面展开，重点促进施工单位强化管理保障、规范过程控制、严格合同履约，确保工程质量合格。第七条考评内容主要包括管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化、综合管理成效等五个部分，依据铁路总公司《实施办法》和施工单位投标承诺、合同约定，并按照东南公司标准化管理体系文件的相关内容来确定。具体内容如下： 1.管理制度标准化：主要包括管理职责、管理策划和制度建设等管理内容； 2.人员配备标准化：主要包括机构设置和人力资源管理，其中包括架子队管理等内容； 3.现场管理标准化：主要包括工作环境、基础设施和设备资源管理等管理内容，涵盖机械化、工厂化、专业化和信息化建设等工作；