设计管理流程

设计管理流程
设计管理流程

设计管理流程

一、设计管理的目的

对设计进行控制和管理是为了实现将开发商的理念和要求有效的贯输到设计人员,将顾客的需求转化为开发商的要求,最终确保设计成果能满足产品的要求。

二、设计前准备工作

1、现场踏勘

充分了解①项目所处的地理位置及建设用地范围地形、场地内原有建筑物、构筑物、要求保留的树木及文物古迹的拆除和保留情况等;②场地周围道路及建筑等环境情况;③工程所在地区的气象、地理条件、建设场地的工程地质条件;④市政接驳位置;⑤明确永久基准坐标点和高程点(两个或两个以上)。

2、对场地进行初步地质勘查

了解建筑用地地下土质的大概情况。①场地高程(孔口高程);②地下水埋藏及分布及对建筑材料的腐蚀性;③土层的结构类型、分布、深度、岩土层的工程特性,以及各工程地质层的物理力学性质指标;④场地和地基的地震效应和抗震设防烈度等。

三、产品定位(设计任务书)及提交设计资料

1、产品定位(略)

2、设计资料包括:

①用地红线图;

②规划设计要点(或规划设计条件告知书);

③踏勘情况书面汇总;

④项目名称;

⑤建设用地规划许可证;

⑥产品设计标准。

四、设计单位的确定

1、指定

2、邀请几家进行方案设计竟选

五、规划设计

设计单位依据设计任务书及规划设计要点结合公司对项目产品的设计要求,而编制的文件。

1、总体规划(概念性总体规划)

本阶段设计单位提供的成果:①总平面规划构思图;②总图/首层平面图;③基地及建筑物基本数据;④建筑物剖面图;⑤总平面交通组织分析图;⑥总平面景观分析构思图;⑦各组团的建筑概念设计;⑧各单体平面构思图;⑨工作模型;⑩各建筑组团面积分配表;⑾可供选择的总体规划草图。

2、评审

由项目负责人召集集团各相关部门的人员对设计成果进行评审。主要从以下几个方面进行审查:

①满足设计任务书(或产品定位书、产品设计标准)要求;

②符合规划设计要点;

③符合国家及地方有关工程建设的政策和法令;

④开发成本。

3、方案设计

通过评审确定了总体规划后,由设计单位提交以下成果:⑴总平面规划图;⑵经济技术指标;⑶总平面交通组织分折图;⑷总平面消防分析图;

⑸总平面环境分析图;⑹地下车库(室)平面图;⑺目照分析图;⑻建筑

节能措施说明书;⑼建筑组团主要立面图;⑽建筑组团主要剖面图;⑾建筑单体各层平面图;⑿整个小区建筑鸟瞰图;⒀沿街建筑透视图等。

4、获取审定设计方案通知书和工程规划许可证

业务部门提交以下文件到规划部门核审,获取审定设计方案通知书和工程规划许可证。

⑴总平面图;

⑵各单体平、立、剖面图;

⑶沿街立面图;⑷方案说明书;⑸其他。

5、地质勘察报告

在取得了审定设计方案通知书后,为了下步工作(初步设计、施工图设计)需要,必需根据总平面图对具体建筑物下进行布孔和详细勘探。其目的是为了查明场地地层分布特征及工程地质和水文地质条件。为设计施工提供所需地质资料,具体要求如下:

⑴、提供附有坐标、建筑物平面图的勘探点平面布置图;

⑵、查明拟建场地在勘察深度范围内土层的结构类型、分布、深度、岩

土层的工程特性,以及各工程地质层的物理力学性质指标,提供设计

所需的各岩土层参数及桩基持力层参数。

⑶、查明影响场地和地基稳定性的不良地质作用的类型、成因、分布范

围、发展趋势和危害程度,如有,提出整治方案的建议;

⑷、查明场地地下水埋藏及分布,并进行评价、判断对建筑材料的腐蚀

性,必要时提供其渗透系数,水位变化幅度及规律;判断基坑开挖降

水对周围建筑物的影响,提供降水方案及有关参数;并提供抗浮设计

稳定水位。

⑸、提供拟建场地和地基的地震效应,并根据国家批准的地震动力参数

区划图和有关规范作出场地的抗震设防烈度,提供设计基本地震加速

度和设计特征周期,划分场地类别及对抗震有利,不利或危险的地段。

⑹、对建筑场的稳定性及适宜性进行评价,论证分析地基基础方案及相

关的岩土工程冶理措施,对基础施工及工程竣工后应注意的岩土工程

问题提出建议。

6、初步设计

该阶段由设计单位提交如下成果:

⑴、设计总说明;

⑵、各专业的说明书;

⑶、建筑总平面;

⑷、建筑单体细化;

⑸、建筑单体平、立、剖面图;

⑹、主要建筑墙身剖面;

⑺、外墙材料色彩选择并提供样板;

⑻、建筑单体标注尺寸的彩色立面设计;

⑼、重要节点详图如:栏杆、玻璃及金属构件等大样图;

⑽、建筑基础平面图;

⑾、各层柱网平面布置图;

⑿、梁布置图;

⒀、水、电主要设备及材料表。

7、初步设计文件深度应满足以下审批要求:

⑴、应符合已审定的设计方案;

⑵、能据以准备主要设备及材料;

⑶、可以据以做工程设计概算;

⑷、能据以进行施工图设计;

⑸、能据以进行施工准备。

8、初步设计审查

本阶段分外部和内部两个部分:

⑴、外部:由业务部门送达到当地城建局,由城建局负责联系有关部门

对初步设计进行会审批复。会审的目的主要是对各专业的设计方案或

重大的技术问题的解决方案进行综合技术分析,论证技术上的适用性、可靠性和经济上的合理性。

⑵、内部:项目负责人、产品技术中心除完成外部会审的内容外,还要

认真核对是否符合产品设计标准中例明各项要求。

9、施工图设计

根据开发商开发区域的划分,设计单位提供全套的各专业的施工图,

设计深度执行建设部[2003]84号文《建设工程设计文件编制深度规定》。

10、施工图设计深度应满足以下要求:

⑴、能据以编制施工图预算和招标

⑵、能据以安排材料,设备订货和非标准设备的制作;

⑶、能据以进行施工程和安装;

⑷、能据以进行工程验收。

11、施工图审查

分外部和内部两个部分。

⑴、外部:送施工图有关资料及到当地具有资质(建委认可)的审图公

司进行会审,主要目的除初步设计审查中的内容外主要审查对《规范》、《强条》执行情况。

⑵、内部(同初步设计审查)。

12、施工图设计质量审查应提交以下资料:

⑴、各专业施工图2套;

⑵、规划局建筑工程设计规划要求通知书及附图;

⑶、工程勘察、设计合同(原件);

⑷、地质勘察报告2份(原件);

⑸、结构计算软件名称及计算书电子文件;

⑹、热工计算书。

时代光华-管理流程设计与管理流程再造

管理流程设计与管理流程再造 内容提要 第一讲流程再造――管理的第三次革命 1、通过业务流程再造适应变化和竞争 2、流程再造的概念 3、流程再造的意义 4、流程再造的背景 5、流程再造的原则 第二讲流程再造的前提和条件 1、市场变化与内部管理流程分析 2、流程再造的组织条件 3、管理团队的建设 4、员工激励机制的重建 5、营造良好的环境条件

第三讲流程图的绘制方法 1、确定科学有效的流程的指导思想 2、初步确定流程 3、定流程范围和参与部门 4、绘制流程图 第四讲现有流程的诊断 1、现有流程问题分析 2、流程试行 3、流程改造 4、最终确定流程 第五讲流程的再造与推动 1、流程再造的难点 2、流程再造的设计 3、流程再造的推动 4、如何避免失误 第六讲流程再造与管理信息化 1、运用现代管理手段管理流程 2、流程再造与管理信息化的关系 3、管理信息化系统的运用 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造(BPR)的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造(BPR)的概念与产生背景 1.概念 20世纪90年代,美国麻省理工学院迈克·哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineering)的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

如果进一步扩大企业流程再造的概念,就不仅仅是对流程进行再造,而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则,大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程,流程表示企业的工作程序,流程被规范化以后,在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时,流程再造专家通过调查发现,其中一个小时用于病人的麻醉,相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备,一个小时的折旧费可能就是几百美元;而且麻醉期间并不需要无菌,完全可以在手术室旁边设一个麻醉室,这样一来,手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时,现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5-000元,那么现在一天就可以多收入5-000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的,所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现,日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处,但只有5名工作人员,福特公司非常奇怪,派人去考察。经过调研,发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理,把员工人数从500人缩减到125人,节省了一大笔资金。 2.流程再造的背景

设计管理制度汇编(附流程图及附表)

力勤控股集团管理体系程序文件文件编号 版本号2013-1 生效日期2013. 设计管理制度(试行) 修改状态修订情况 生效 日期I II III IV 起草职务日期 审核职务日期 审核职务日期 审核职务日期 签发职务日期

1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理,促进项目设计管理标准化、规范化,提高设计管理水平,实现房地产最佳经营运作模式,获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针,做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”,充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块(地产事业部)的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部,集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块,其他(多元化)产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司,以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部: 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作,包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责: 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理,根据项目所在地相关技术规范,提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。

设计开发管理流程

设计开发管理流程文件代码:拟制:发布日期:审核:版本:B0 页次:1/7 批准: 文件修(制)订履历一览表 N0. 版 次 《管理文件审查单》 编号 发布日期修(制)订说明拟制审核批准备注 1 2 A1 B0 - 061103006 首次发行 1、对《产品设计开发流程》进行BPI优化; 2、文件名称由原来的《产品设计开发流程》更 改为《设计开发管理流程》; 文件发放范围及份数(在“( )”中打“√”表示需分发的单位,在“[ ]”中填写该单位发放文件份数): (√) 总裁办[ 1 ] ( ) 管理者代表[ ] (√) 研发项目中心[ 1 ] (√) 营销中心[ 1 ] (√) 品质中心[ 1 ] (√) 电池事业部(制造部)[ 1 ] (√) 电池事业部(PMC)[ 1 ] (√) 物流中心(采购)[ 1 ] (√) 物流中心(仓库)[ 1 ] ( ) 信息中心[ ] ( ) 财务中心[ ] ( ) 人力资源中心[ ] ( ) 蓝牙事业部[ ] ( ) 精密模具事业部[ ] ( ) 精密塑胶事业部[ ] ( ) 其他:[ ] 文控员备注唯盖有红色的DCC正本受控章方为正式有效文件。

设计开发管理流程文件代码:拟制:发布日期:审核:版本:B0 页码:2/7 批准: 1 目的 规范新产品设计开发作业,以确保新产品设计开发的品质、进度、成本等,满足公司内部和客户需求。 2 适用范围 适用于集团总公司的新产品设计开发。 3 定义 无 4 职责 4.1 研发项目中心 负责主导设计开发全过程,包括:设计输入、输出、评审、验证、确 认及更改。 4.2 相关部门(品质中心、电池事业部、物流中心等) 参与设计开发。 5 工作流程图及流程说明 5.1 工作流程图见第3页《设计开发管理流程图》。 5.2 流程说明见第4-6页。 6 支持及引用文件 《设计作业规定》 《FMEA作业规定》 《样品评审及物料承认流程》 记录代码记录名称归管部门保存年限 10.2.1-3 开发设计任务书(充电器)研发项目中心2年 10.2.2 模具制作要求书研发项目中心2年 10.2.3 模具制作技术协议书研发项目中心2年 10.2.4 BOM表(临时)研发项目中心临时 10.2.5-1 检验标准及测试方法(机械)研发项目中心2年 10.2.5-2 检验标准及测试方法(电子)研发项目中心2年 10.2.6 物料规格书研发项目中心2年 8 附录 附录1:设计输出评审资料

开发公司工作流程完整版

开发公司工作流程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

地产开发有限公司 工作管理流程 二〇一七年五月二十八日 目录 1.方案设计管理流程 (1) 2.初步设计管理流程 (2) 3.施工图设计管理流程 (3) 4.项目总平面图及室外市政、景观、综合管线设计管理流程 (4) 5.施工图会审管理流程 (5) 6.设计变更管理流程 (6) 7.开工准备工作管理流程 (7) 8.工程进度计划管理流程 (8) 9.质量缺陷修补及质量事故处理流程 (9) 10.基础及主体工程结构验收管理流程 (10) 11.单位工程竣工验收管理流程 (11) 12.技术资料管理流程 (12)

13.项目综合性验收及工程移交物业管理流程 (13) 14.保修期内工程维修管理流程 (14) 15.材料检验管理流程 (15) 16.工程项目总承包招标管理流程 (16) 17.监理招标管理流程 (17) 18.分包工程招标管理流程 (18) 19.甲供材料与设备采购招标管理流程 (19) 20.甲定乙供材料与设备定价管理流程 (20) 21.工程合同管理流程 (21) 22.费用签证管理流程 (22) 23.工程款支付管理流程 (23) 24.工程结算支付管理流程 (24) 25.履约保证金退还管理流程 (25) 26.经济部工作检查考核管理流程 (26)

27.经济部档案资料管理流程 (27) 28.文书档案管理流程 (28)

方案设计管理流程 编号:技术-01 相关部门技术部 相关领导 编号:技术-02 相关部门技术部相 关领导

式样、设计管理流程图

文件名称:式样、设计管理流程文件编号: 版本 /次:A/0 更改单号: 第1页,共1页生效日期: 1 目的 对公司的式样、设计图纸进行统一管理,避免混乱,减少浪费。 2 适用范围 公司所有的式样,包括供方的样品、顾客提供的样品、生产或检验参照的样品、顾客签封的样品、新开发产品的样品等。 3 职责 生产部负责公司样品的管理,建立台帐、定期盘点、定期清理无保留价值的样品。负责报废样品的处理。 4 内容 4.1供方样品的管理 4.1.1由生产部门登记,入库、出库时要进行登记。定期进行盘点掌握库存情况,有需要时可以随时查找,避免重复采购。 4.1.2不合格的零部件样品由采购部门退回厂商或销毁,避免与合格材料混淆。 4.1.3库存的零部件样品生产部门每半年清理一次,清理出过期的、无保留价值的样品列出清单,由生产部门经理确认后进行报废处理。 4.1.4新产品试生产的料件由生产部单独存放,避免与生产混料。试产通过后,生产部门将储存的该产品所用的合格材料及零部件转交库房。 4.2顾客提供样品的管理 4.2.1从顾客处取得的样品,生产部门根据产品型号,样品获得的时间,进行统一标识后填写《式样登记表》将用途及主要参数(测试、测绘、对比试验等)登记表中。 4.2.2顾客样品每半年清理一次,失效、无保留价值的顾客样品列出清单,生产部进行报废处理。 4.3新开发样品的管理 4.3.1生产部门将顾客提供的式样填写在《式样登记表》。取走样品时,市场人员要在《式样登记表》上签字。剩余样品要做好标识,注明型号、生产日期、数量保存于样品室中,同时在样品目录清单上记录。 4.3.2经顾客确认签封的样品,作为试生产和检验依据的标准,产品开发阶段由生产部门负责保管,正式生产后由生产部门转给品管部保管。 4.3.3新开发的样品由生产部门每半年清理一次,失效的、无保留价值的样品列出清单,由部门经理确认后进行报废处理。 5记录 5.1式样登记表

房地产公司设计管理部门管理流程

房地产公司设计管理部门管理流程xx地产开发有限公司 总设计师办公室管理手册 (初稿) 年月日 1 目录 第一章工作职责、范围 1、部门概述……………………………………………………………………… 2、原则和要求 3、工作职责和范围……………………………………………………………………… 4、岗位职责…………………………….. 4.1 部门经理岗位职责及岗位要求……………. 4.2 建筑师岗位职责及岗位要求…………. 4.3 结构工程师岗位职责及岗位要求…………. 4.4 强、弱电工程师岗位职责及岗位要求…………. 4.5 水暖工程师岗位职责及岗位要求………… 4.6 精装修工程师岗位职责及岗位要求………… 4.7 景观工程师岗位职责及岗位要求………… 4.8 资料员岗位职责及岗位要求………… 第二章管理流程及执行表格 第一部分总则

第二部分设计招标管理 (一) 目的 (二) 使用范围 (三) 原则和要求 (四) 职责 (五) 程序和内容 1. 设计控制计划 2. 设计任务书 3. 招标邀请函 2 4. 设计单位推荐 5. 设计单位初选 6. 发标 7. 评标 8. 签约 第三部分设计过程控制管理 (一) 设计过程的跟踪控制 (二) 设计评审 1. 方案设计阶段 2. 初步设计阶段 3. 扩初设计阶段 4. 施工图设计阶段 (三) 设计输出文件的审查与验收 (四) 设计控制总结

第四部分设计变更管理 (一) 变更分类 (二) 管理程序 (三) 设计变更的控制第五部分施工图管理第六部分景观设计管理流程 (一) 景观概念方案设计 1. 景观设计单位选择 2. 景观方案设计控制 3. 设计评审 4. 履约评价 (二) 景观实施方案设计 3 1. 景观设计单位选择 2. 景观实施方案设计控制 3. 设计评审 4. 履约评价 (三) 景观施工图设计 1. 景观设计单位选择 2. 景观施工图设计控制 3. 设计评审 4. 履约评价 第七部分精装修设计管理流程 第三章设计任务书编制指引 第四章方案/初步设计审查指引

设计部工作流程及管理制度

设计部工作流程及管理制度 固定安排: 一.每周五下午5:00组织召开本部门例会: 传达公司精神;总结一周工作;安排、布置工作任务;调整下属工作状态;部门日常工作:维持本部门工作秩序。 管理设计任务:跟踪设计进程,协助、督促设计师在限定时间作出设计方案。审核设计方案和施工图纸、工程预算、装修合同。 协助设计师与客户签订装修合同。 将已签订的装修合同相关施工部分副本移交工程部、财务部。 二.为了加强公司对信息资源的管理及提高签单成功率,特制定如下规定: 客户资源的登记、派单:客户资源的收集渠道由上门客户(包括来电话咨询的客户)、业务员带单客户、公司派单客户等组成。故所有的信息资源必须跟单登记,然后由设计师上报总监,总监进行统一管理,并派单给设计师。 凡是上门客户,由前台人员接待洽谈,了解情况后前台反映给设计总监,设计总监安排设计师服务,登记客户来访记录。谁接待的客户谁负责跟单,并每次将情况都填写《跟单记录表》,直到客户已签合同或

另找他人装修为止。凡是业务员的客户,必须及时跟单追踪,并提供基本的资料(如业主姓氏、 楼盘名称、面积、户型图等) 派单原则:效率优先,兼顾公平,目的:提高谈单成功率,体现公司专业化服务,调整设计师的工作状态和意愿。让客户不至于盲目选择设计师,既避免设计师无效工作,也减少客户资源的流失。对客户资源进行汇总,做好客户资源的收集、管理、规划、分析等工作,使客户资源管理更加系统化。分析客户特点和定位,深入分析和挖掘,派适合设计师不同信息来源,如报纸、网站、杂志或其他朋友介绍、户外广告等等。不同风格需求,如现代简约、新中式、古典、田园风格等等居室类型,如平层、复式、别墅等等不同性格特点,如对价格敏感的、高傲,不屑一顾的、强辩形的、专业形的等等。 跟单:设计师接单后,应及时出图、报价、约客户沟通,并及时、准确的记录《跟单记录表》,以便反馈给设计总监。跟单过程中设计师对客户进行回访、跟踪,及时了解客户的动态,以提高签单率。业务员、设计师应保持及时沟通,使业务员、设计师能及时了解自己客户的具体情况。凡是公司单源, 设计师等不得私自认定为无效客户,必须经确认上报部门认可后方可停止跟单。任何人不得浪费公司

流程管理体系建设及流程架构设计

问题: 一.为什么我们做了一轮又一轮流程,但是效果不好呢? 二.为什么我们设计一套又一套制度和标准,但是总是束之高阁呢? 三.为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化,总是忽视落地执行呢? 四.为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢? 五.为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理,导致一轮又一轮的流程管理项目成效差,甚至失败,因为他们(也有一些中国咨询公司都是这个理念)注重的是流程设计(画流程图)或优化,而忽视了如何使流程真正有效的落地! 《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪:流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力, 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分, 然而它对战略执行结果具有决定性的影响! 流程管理的精髓是:提升组织的整体绩效和竞争力!”

一、【背景】 实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境,如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷:质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理,都只是手段,是药方,而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本,流程管理是所有其他管理的基石! 如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题,很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题,但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作,需要靠自身才能达到目标,目前,各类组织都认识到了流程管理的重要性,但是却缺乏专业人才,导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具,已广泛的应用在国际知名企业,如:丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业,国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】 互动——实际操练,体验(流程设计、指标设计、流程架构设计等); 三、【课程优势】 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳; 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力; 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件(国际知名企业广泛使用中)。 四、【课程价值】 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪:流程型组织 了解组织战略落地机制 理清流程、战略、指标和IT系统关系 区别职能管理与流程管理,理清工作流与流程及制度与流程的关系 掌握组织流程管理体系建设方法 认识21世纪流程型组织(精益流程管理)的价值 学习和掌握标准流程语言 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系 帮助解决流程与指标的关系问题 掌握流程监控的方法和机制 了解组织价值链概念和流程层级 掌握端到端流程以及层级式流程概念 了解流程型组织特征、优势和适用的组织 了解流程型组织建设的总体规划 了解组织流程管理变革的注意事项 了解流程“人性化”的价值和意义 五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员

管理流程设计与管理流程再造试题与答案

管理流程设计与管理流程再造试题与答案 单选题 1.下列哪个不是合理的员工激励机制回答:正确 1. 优化薪酬与福利 2. 创造学习与晋升机会 B 3. I进惩罚措 C 施 4. 建立员工股权收益机制 2.组织发展的阶段性危机第一阶段一般表现为回答:正确 1. 领导权的危机 2. 自主权的危机 B 3. 控制权的危机 4. 市场竞争的危机 3.关于流程图我们不用下列哪种图形回答:正确 1.A歯圆 c 2.B椭 c 3.C菱 r 1 4.D J 4.下列关于流程图说法错误的是回答:正确 1. 横坐标表示部门和岗位的名称 2. 纵坐标表示时间顺序 3. 节点一定要有编号,这个编号可以重复的 4. 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级 5.下列哪个不属于绘制流程图的原则回答:正确 广 1. A 完整

2. B 简明 3. C 厂便于计算机操作 4. D * 通俗易懂,不强求太多的规 范 6. 对于非增值活动流程,我们应 1. A 保留 2. B 毫不保留的删除 3. C '* 不能随便删除 4. D 不清楚 7. 非增值活动的流程对企业来说 适当保留 制定计划 3. 改进计划 9.计划评审技术就是 回答:正确 1 A r II 2. B H (? II 3. C r 4. D 络计划技术 10.下列哪个不是流程自动化后的意义 回答:正确 1. A 减少滞后时间 回答:正确 回答:正确 1. A 最好没有 2. 对关键流程无关 3. 4. 毫不留情将其删除 8. PDCA 循环中,P 指的是 回答:正确 1. ? 市场调研 2. 4. 实施计划 C

设计部工作流程图

设计部工作流程 1.确定设计部该项目负责人(确定设计和程序负责人,设计师为第一负责 人); 2.第一负责人负责确认方案,分配项目进度。 需要确认内容: A).拓扑图(栏目架构+功能需求) B).整体风格、色彩倾向 C).资料(网站名称、logo、栏目内容等) 明确项目进度: A).设计阶段 B).实施阶段(第一负责人确认完成全部功能需求) C).内部测试+资料添加+项目部署 D).项目经理确认+客户确认 3.设计师出设计稿;设计确认(设计师、项目经理、客户); 出设计稿-自检-部门经理确认-项目经理确认-客户确认; 4.项目实施;程序自检-部门经理确认-项目经理确认-客户确认;源码备 份; 5.内部测试+资料添加+项目部署; 6.交付后台管理权限,操作说明文档,操作培训,光盘; 7.跟踪检查、维护;

附件01:设计部工作记录表 附件02:设计部内部网站验收标准及关注重点 设计部工作记录表 编号:2011--

注:此表由项目全部参与角色共同填写,旨在提高项目完成质量与效率;项目第一负责人保存此表。 设计部内部网站验收标准及关注重点 网站设计 1.关注网站的策划组织及方案合理性 从网站策划的角度审查方案对于客户需求的合理性及技术可行性,最大程度的避免一错俱错及返工修改现象。 2.设计阶段的客户沟通 项目设计人员应积极和客户或项目经理沟通,准确摸清客户需求,最大限度的高效达成客户设计需求。 3.网站结构设计 频道与栏目的内容或功能定位清晰; 频道与栏目的设置能突出重点; 频道与栏目分级合理,有明确的划分标准;

频道与栏目名称设定准确、直观,直接清楚地表达频道或栏目的定位及承担的功能; 网站内部不同频道、栏目及不同层级的网页之间的联通方式和程度,与网站的实用性和易用性具有紧密的联系; 在各页面固定位置设置风格统一的导航栏; 各层级及同级间的网页导航便捷; 导航文字准确、直观、易识别。 4.网站表现风格及静态实现 不同行业不同地域不同项目网站表现形式应有自身特色,在网站设计上体现行业特点、符合客户整体VI形象、突出表现客户在同行业的核心竞争力、突出表现客户的核心业务,尽量从易用性和人性化的角度出发设计网站和相关服务; 有统一的色彩风格和主色调、能体现自身特色; 各层级页面均包含设计上协调一致的网站标志(LOGO)图案及文字; 网页设计稿各个模块行距、列距应尽量统一; 网页字体应使用标准字体,字号不可畸大畸小,可向用户提供字号选择功能; 网页整齐,不变形,不出现表格错位、文字错行、文字行距不统一的情况; 网页切图文件尺寸不宜过大;如无必要使用切图,效果尽量实用css表现;

设计院业务流程管理

***水利勘测设计研究院有限公司分院 项目流程管理规定 (试行) (一)总则 为加强分院管理,规范总院与各分院业务流程,根据业务特点,制定本规定。 本规定适用于各分院,总院负责与各分院协作的部门为战略发展部。 本规定主要涉及项目的招投标、合同管理、设计质量审查、成果存档和资金拨付等方面的流程问题。 (二)项目获取 分院的项目来源分为业主直接委托和招投标两种情况。委托项目经与业主单位商定后进入启动程序,投标项目在投标公告发出后进入启动程序。 对于投标项目,分院在获取项目信息后,应根据项目和竞标单位情况及时填写《项目投标流程表》并同招标文件电子版一并报送战略发展部,经协调一致后编制投标所需《商务标》及《技术标》。其中,《技术标》由各分院编制完成,《商务标》基础资料由总院统一提供,根据不同情况确定编制单位。编制投标文件的同时,由总院向招标单位支付投标保证金。投标程序完成后,分院应负责及时回收投标保证金。 1

(三)合同管理 项目正式启动后,分院应将拟订合同初稿报战略发展部,经院主管领导批准后与业主单位签订项目合同,并根据招标文件要求由总院支付履约保证金。合同签订后,应将合同原件(2份)及时报送战略发展部存档管理。 (四)技术审查 在报批合同的同时,由战略发展部办理项目入库。项目入库后,由战略发展部确定项目审查级别,重要项目由总院负责审查,其余项目由分院自审报备。总院审查项目应在工程总体布置阶段由技术总监与分院总工共同议定工程规模、主要建筑物级别及其结构型式。项目设计完成后,报技术总监审查,完成修改后报院主管领导批准,加盖相应印章后方可报送业主单位进行专家评审。自审项目在完成分院内部审查,履行相应后续后报送业主单位进行专家评审。 (五)设计档案管理 项目经评审、批复后,除报送业主单位外,分院还应报送纸质及电子版成果各1套至战略发展部存档管理。 (六)资金拨付 项目经批复并报送设计成果后,应及时协调业主单位,由总院开具设计费发票,收取设计费。在完成设计费收取、投标保证金和履约保证金的回收后,由总院根据公司有关章程向分院拨付相应款项。 2

管理流程设计与流程再造

《管理流程设计与管理流程再造》 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造(BPR)的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造(BPR)的概念与产生背景 1.概念 20世纪90年代,美国麻省理工学院迈克·哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineering)的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念,就不仅仅是对流程进行再造,而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则,大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程,流程表示企业的工作程序,流程被规范化以后,在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时,流程再造专家通过调查发现,其中一个小时用于病人的麻醉,相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备,一个小时的折旧费可能就是几百美元;而且麻醉期间并不需要无菌,完全可以在手术室旁边设一个麻醉室,这样一来,手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时,现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5-000元,那么现在一天就可以多收入5-000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的,所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现,日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处,但只有5名工作人员,福特公司非常奇怪,派人去考察。经过调研,发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理,把员工人数从500人缩减到125人,节省了一大笔资金。 2.流程再造的背景 当前企业面临的“三C”挑战(因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C,所以我们叫做“三C”挑战): ◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明,要求也越来越高,他们需要个性化的服务,因此要求企业研发个性化的产品,满足不同层次的客户需求。 ◆来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 ◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化,科技高速发展,企

开发公司工作流程

地产开发有限公司工作管理流程 二〇一七年五月二十八日

目录 1.方案设计管理流程 (1) 2.初步设计管理流程 (2) 3.施工图设计管理流程 (3) 4.项目总平面图及室外市政、景观、综合管线设计管理流程 (4) 5.施工图会审管理流程 (5) 6.设计变更管理流程 (6) 7.开工准备工作管理流程 (7) 8.工程进度计划管理流程 (8) 9.质量缺陷修补及质量事故处理流程 (9) 10.基础及主体工程结构验收管理流程………………………………………………………… 10 11.单位工程竣工验收管理流程………………………………………………………………… 11

12.技术资料管理流程…………………………………………………………………………… 12 13.项目综合性验收及工程移交物业管理流程………………………………………………… 13 14.保修期内工程维修管理流程………………………………………………………………… 14 15.材料检验管理流程…………………………………………………………………………… 15 16.工程项目总承包招标管理流程……………………………………………………………… 16 17.监理招标管理流程…………………………………………………………………………… 17 18.分包工程招标管理流程……………………………………………………………………… 18 19.甲供材料与设备采购招标管理流程………………………………………………………… 19 20.甲定乙供材料与设备定价管理流程………………………………………………………… 20 21.工程合同管理流程…………………………………………………………………………… 21 22.费用签证管理流程…………………………………………………………………………… 22 23.工程款支付管理流程…………………………………………………………………………

房地产开发有限公司初步设计管理流程

房地产开发有限公司初步设计管理流程1.流程概况

2.流程图

3.工作程序 3.1.总工室进行初步设计的资料收集,主要包括: 3.1.1.总结各部门、专家对方案设计的审核意见; 3.1.2.项目开发中心提交政府部门对方案设计的批复意见; 3.1.3.总工室提供“地质初勘报告”及市政条件; 3.1. 4.成本控制中心提供初步设计限额指标; 3.1.5.营销策划中心明确单体户型要求,室内装饰建议; 3.1.6.物业公司提供材料设备选型建议、智能化建设建议; 3.1.7.总工室准备经审批的主要建材、设备标准。 3.2.总工室发出资料提供要求后相关部门未能在1个工作日内提供设计任务书输入文件导 致设计任务书时间拖延,配合部门负责人及经办人扣罚100元/次,总工室提供考核信息;总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料,扣罚50元/次,计划管理中心考核。 3.3.编制《初步设计任务书》 3.3.1.总工室根据设计资料编写《初步设计任务书》、初步设计阶段设计管理工作计划。 3.3.2.总工室组织相关部门和人员进行《初步设计任务书》评审。成本控制中心、总工室、 工程管理中心、营销策划中心、分管领导、总经理、集团外观委员会参与评审并形成决议。 3.3.3.各部门参与初步设计任务书的评审重点: 1)总工室:市政道路管线资料的正确性,各专业设计成果内容及深度要求,各节点设 计进度安排及中间图纸提交要求,结构设计成本控制节点及要求; 2)成本控制中心:设定项目分项成本概算要求、检查主要设备选型要求;

3)工程管理中心:检查主要设备选型要求; 4)营销策划中心:参与设备选型技术标准制定。 3.3. 4.未在计划时间内编制委托书任务书由计划管理中心考核。 3.3.5.未在计划时间内组织设计任务书评审会由计划管理中心考核。 3.3.6.总工室负责整理评审纪要,并填报《设计任务书会签表》,总工室、成本控制中心、 工程管理中心、营销策划中心以及分管领导参与会签,总经理审核、集团总裁审批后执行。总工室主任负责将评审意见落实到最终版的设计任务书中。 3.3.7.总工室2个工作日内未完成修改,扣罚总工室主任50元,总工室主任可根据部门 内任务分配情况追究专业设计人员责任,扣罚100元。计划管理中心考核。 3.3.8.对各部门意见,总工室无反对理由且未落实到位,扣罚总工室主任50元,总工室主 任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任,扣罚100元。计划管理中心考核。 3.3.9.《初步设计任务书》审批通过后由总工室提交所选择的设计单位进行项目初步设计。 3.3.10.委托书、任务书,经审批后未在2个工作日内发向设计单位,对总工室主任及相关 专业人员工程师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。 3.4.初步设计 3.4.1.设计单位根据《初步设计任务书》要求进行设计。 3.4.2.总工室安排设计中期交流,及时沟通解决设计过程的问题,关键事项形成记录。保 证按计划和设计要求深化完善设计,并负责对设计单位提交的设计成果的初审和签收。 3.4.3.总工室根据项目所在地政策需要,提供相关设计资料交项目开发中心进行规划、消 防、建设、人防、园林、环保、市政等政府部门征询意见工作。

7.分阶段设计流程管理制度

分阶段设计流程管理制度 一、目的 根据集团经营策略和项目定位,通过对概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计及施工配合阶段的过程管理,控制建筑效果和技术指标,使设计不断优化,提高集团项目的技术竞争力,实现经济效益和社会效益的最大化。 二、适用范围 适用于中珠集团、中珠控股房地产开发之所有新建、改建、扩建之项目。 三、原则 3.1工作原则 3.1.1市场意识——客户至上。 3.1.2成本意识——以经济效益和技术条件为技术管理基本出发点。 3.1.3注重依据——个人工作文件夹、过程记录可追溯性。 3.1.4计划意识——个人工作的时间计划性、实际工作完成率。 3.1.5标准意识——严格按照公司及部门的相关标准化制度完成工作。 3.1.6团队意识——依靠团队,注重流程。 3.1.7经验总结意识——注重经验提升、知识沉淀。 3.1.8沟通意识——有效的信息沟通技巧。 3.1.9因地制宜——充分尊重项目所在地的设计习惯及地方要求,各设计阶段应根据当地情况及公司要求,综合考虑设计公司。 3.2管理原则 3.2.1分阶段设计原则 设计分为概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、施工阶段设计配合等5个阶段,其中可以根据项目的复杂程度及公司决策,决定是否合并概念设计和方案设计,可以根据项目的复杂程度、地方的管理规定及公司决策,决定是否需要进行初步及扩大初步设计。 3.2.2分阶段管理原则 20233 4F09 伉/U20680 50C8 僈25060 61E4 懤26931 6933 椳s

概念设计方案设计、初步设计阶段由总部设计管理部进行负责管理,施工图设计、施工阶段设计配合由项目公司工程部负责管理,遇重大技术问题及变更事项时报总部设计管理部审批;建筑(结构、机电等)、外幕墙、装修、泛光照明、园林景观等都按此进行分工管理。 3.2.3设计评审原则 设计管理部负责组织概念设计、方案设计、初步设计等阶段的设计评审,项目公司工程部负责组织施工图设计阶段内部评审及外部审查,概念设计、方案设计等阶段成果必须通过公司评审后方可进入下一道工序,施工图图纸必须通过公司内审和外部审查后方可用于施工。 3.2.4设计管控原则 3.2. 4.1供方管理 设计管理部会同成本管理部负责组建设计供方信息管理库。信息库应包含设计供方信息,供方服务评价管理等,设计管理部负责配合成本部定期更新。 3.2. 4.2招投标管理 方案设计供方原则上采用方案招标的形式确定,设计管理部根据项目特性,在设计供方信息库中选择3-5家供方进行方案邀请招标,根据方案评审结果确定方案设计供方。施工图设计阶段,项目公司根据项目地域特性,在设计供方信息库中选择3-5家供方进行邀请招标或议标,根据供方的服务评价历史及报价确定设计供方。 3.2. 4.3设计计划管理 设计管理部负责根据项目总进度计划,与项目公司、报建部一同编制规划方案设计、初步设计、施工图设计计划。 3.2. 4.4图纸管理 项目公司负责依据总包合同、分包合同、分项合同等确定适合的图纸份数,并完成相应的图纸管理工作。 3.3设计管理工序节点及责任人

管理流程设计与管理流程再造试题及标准答案

单选题 1:下列哪个不是合理的员工激励机制(3分)标准答案:C 1.A:优化薪酬与福利 2.B:创造学习与晋升机会 3.C:引进惩罚措施 4.D:建立员工股权收益机制 2:组织发展的阶段性危机第一阶段一般表现为(3分)标准答案:A 1.A:领导权的危机 2.B:自主权的危机 3.C:控制权的危机 4.D:市场竞争的危机 3:为更好的分析企业流程,最好用何种方式表示流程(3分)标准答案:C 1.A:文字 2.B:图表 3.C:流程图 4.D:不清楚 4:一般几年修改一下企业的长期发展战略规划(3分)标准答案:B 1.A:一年 2.B:2~3年 3.C:5年 4.D:10年 5:下列关于流程图说法错误的是(3分)标准答案:C 1.A:横坐标表示部门和岗位的名称 2.B:纵坐标表示时间顺序 3.C:节点一定要有编号,这个编号可以重复的 4.D:流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级 6:绘制流程图的第一个层次是(3分)标准答案:A 1.A:公司级 2.B:职能部门 3.C:某一个部门内部 4.D:员工 7:对于关键流程的说法错误的是(3分)标准答案:C 1.A:绩效的低下 2.B:位置的重要 3.C:难于实现 4.D:落实的可行 8:对顾客的重要性的流程,下列哪种情况,我们视其为关键流程(3分)标准答案:A

1.A:实施成本较低 2.B:实施成本较高 3.C:一律视为关键流程 4.D:不确定 9:PDCA循环中,P指的是(3分)标准答案:B 1.A:市场调研 2.B:制定计划 3.C:实施计划 4.D:改进计划 10:下列哪个不是流程自动化后的意义(3分)标准答案:D 1.A:减少滞后时间 2.B:便于追踪业务进程 3.C:减少纸张消耗 4.D:流程整合了 11:下列哪个是管理信息化系统(3分)标准答案:A 1.A:MIS 2.B:Windows 3.C:DSS 4.D:ESS 12:下列哪个不是管理实现信息化的需求(3分)标准答案:D 1.A:企业决策的需要 2.B:市场竞争的要求 3.C:管理信息化对企业是一个生死攸关的问题 4.D:实现企业盈利 13:下列对企业实施ERP不成功的原因说法错误的是(3分)标准答案:D 1.A:企业原有的信息化建设水平较低 2.B:员工素质整体水平比较低 3.C:缺乏ERP实施风险的预测 4.D:ERP系统的不成熟 14:BPR的目标是为最终目标(3分)标准答案:C 1.A:提高员工满意度 2.B:客户的满意度 3.C:企业的效益 4.D:公司在社会上的认可度 15:流程式组织结构层次较职能型(3分)标准答案:A 1.A:少

万科房地产集团公司管理制度及流程汇编 完整版

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单

设计管理制度和流程

设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部 目录 第一章总则1 目的1 职责1 适用范围1 第二章设计招标管理1 设计招标原则1 招标程序和内容2 设计计划2 设计任务书 2 2 2 2 招标邀请函 2 设计单位推荐2 设计单位初选 2 发标2 评标3 签约 3 第三章设计过程控制管理3 工程设计计划3 设计过程跟踪控制3 设计评审4

方案设计审查 4 初步设计审查 4 扩初设计审查 4 施工图设计审查 5 设计输出文件的审查与验收5设计控制总结5 工法审核6 文件归档6 附表6 《工程项目设计任务》 6 《设计任务修改审批表》6 《设计跟踪检查记录单》7 《设计输出文件审查表》8 《施工组织设计报审表》9 《工程施工进度计划表》9 《进度调整计划审批表》10 第四章设计变更管理流程11概述11 11 11 定义11 原则11 设计变更分类11 使用单位原因11 施工单位原因11 设计单位原因11 公司领导要求11

设计变更流程12 12 12 12 附表12 12 14 第五章施工图管理15 第六章设计图纸自审制度15 第七章新技术研究16 轨道技术研究16 工法的研究与开发16 BIM研究16 第八章设计管理工作流程16 设计管理流程16 设计招标管理工作流程16 总体设计管理工作流程18 初步设计管理工作流程19 施工图设计管理工作流程20 设计审查流程21 总体设计、总体技术标准和技术要求审查工作流程21 初步设计审查工作流程22 重大技术方案审查工作流程23 施工图审查及会审工作流程23 设计变更流程24 工法审核流程25

第一章总则 目的 (1)加强公司云轨项目的设计管理工作,规范项目建设过程中设计管理人员的工作职责、工作内容和工作程序,提高项目技术质量和设计管理水平,建立技术管理体系。 (2)鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。 (3)保证设计工作的进度,提高工程设计质量,确保得到符合要求的设计成果。 (4)提高工程质量,降低工程造价,加快工程建设进度。 职责 (1)设计部负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。 (2)设计部项目经理在设计部经理领导下承担该项工程的设计管理任务,拟定《设计任务书》,组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评估比,对设计成本质量、进度、合同信息及各单项设计间的组织协调等工作全面负责,对各单项工程之间的衔接、协调和总体方案质量负主要责任,并负责编写设计管理组织方案。 (3)设计部设计工程师等相关人员负责方案设计、初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。 (4)重大的设计项目,由设计部经理担任设计总负责人或由事业部总经理指定设计总负责人。 适用范围 适用于公司新建、在建的云轨项目,从方案招标开始到施工图经强审单位审核完成为止,交付件为经强审单位加盖印章的施工图。 第二章设计招标管理 设计招标原则 (1)确保企业选择合格的设计单位,并充分体现公司的意图和期望,得到符合要求的设计成果,确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。

相关文档
最新文档