疗养院的组织结构和人员编制
疗养院的组织结构和人员编制
一、疗养院的组织管理原则
疗养院的组织管理包括组织机构设置、组织领导体制、床位编设和人员编配等内容，它具有与医院原则上相似之处，但又有其自身的性质、特点、任务、规模、建筑设计，地理位置和隶属关系。从总体来说，疗养院的组织管理应遵循以下基本原则：①要以完成疗养任务为基本前提，这与疗养院收治的对象、数量和工作量直接相关，要科学地确定组织结构和编制；②要体现以疗养员为中心的服务宗旨，为了保证服务质量必须做到各类比例相对合理配比；③要适应疗养院的工作特点，因为疗养院是提供医疗服务、保健服务、康复服务、生活服务等综合服务的医疗机构，尤其是具有利用自然或人工疗养因子增强和改善疗养员机体功能的特点，因此在专业人才上要求有别于其他医疗机构；④要符合机构组织设置和编制的总的要求，即机构要精简高效，层次要合理科学，基层第一线要充实，有利于提高疗养院的工作效率和效益；⑤要适应国内外疗养事业发展的趋势，随着新技术、新设备和新方法的不断采用，要相应增加高新技术人才编制；⑥要考虑到疗养院的建筑环境条件，对建筑比较分散、疗养院占地面积较大、绿化美化任务特别繁重的，要适当增加人员编制。
二、疗养院的领导体制
疗养院的领导体制主要有两种形式：一是院长负责制；二是党委领导下的院长负责制。院长负责制就是院长全面主持疗养院的业务、行政工作，对疗养院的工作全面负责，如同医院实行院长负责制一样，疗养院院长处于中心地位，起中心作用，并作为疗养院的法人代表。设副院长若干人，在院长领导下分管相应的工作。院党委起保证监督作用，支持院长的工作，使院长有职有责有权。党委领导下的院长负责制主要在部队或其他特勤疗养院实行，即疗养院一切重大问题均由党委讨论，明确作出决定后，属于业务行政的工作由院长负责组织实施，属于政治工作则由党委书记（部队疗养院为政治委员）负责组织实施。上述两种领导体制究竟采用哪一种为佳，要视实际情况而定，但从长远发展趋势来看，将向院长负责制发展。不论采用哪一种领导体制，关键是坚持党的方针政策，贯彻民主集中制原则，工作中互相尊重、互相支持、
互相体谅、互相补充，保证疗养院的工作做到职责分明、制度健全、统一指挥、高效有序。
三、疗养院的组织机构设置
疗养院的组织机构设置大体可以分为两大类，它们分别是适应院长负责制的体制和适应党委领导下院长负责制的体制。
（一）适应院长负责制的组织机构设置模式
可分为小型、中型和大型三种形式。小型疗养院（100床以下）可设院长办公室、医务科、护理部、总务科、财务科，其中院长办公室内设人事、保卫秘书分别负责人保工作，其他职能与医院相同；医务科兼管门诊和预防保健工作；总务科兼管膳食管理职能。中型疗养院为200床以上，可增设人事保卫科、器械设备科、门诊部、膳食科等；大型疗养院为400床以上，可增设科教科、信息科、预防保健科、人事科、保卫科等，必要时还可设基建科。
图1 各级疗养行政管理组织机构图
疗养院的业务组织机构组成很难以疗养院规模大小来进行划分，通常在院长领导下，在医务科、护理部、预防保健科的协助下分设五大部分：①各种疗养科，根据疗养任务和建筑可分设一、二、三……科；②医疗业务科室，根据各院特点设立的疗养治疗各科，例如内科、老年病科、职业病科、中医科、康复科、体疗科、水疗科、蜡疗科、泥疗科等；③诊断检查科室，例如放射科、检验科、心电图、脑电图等功能检查室；④各护理组，根据疗养科分设护理组；
⑤预防保健，可设防疫组、计划生育组、家庭病床组等。
（二）适应党委领导下院长负责制的组织机构设置模式
这种模式主要适用当今部队疗养院，与第一种模式不同的是：①院首长代替院长，院首长包括政治委员、副政治委员、院长、副院长等，实行党委领导下首长分工负责制；②设医务处，分管医务、护理、科教等；③设立政治处，人事、干部、保卫、宣传等均属此外负责；④设院务处，负责办公室、总务、财务、基建等工作。其他组织机构基本与第一种模式相同。
图2 军队疗养院组织机构示意图
四、疗养院的人员编制
对于疗养院的工作人员编制我国尚无统一标准，因此各院差异较大。1987年，国内24所军队、地方疗养院和医学院校专家学者在编著《现代疗养学》一书时，对50所疗养院的现状进行调查分析后提出了疗养院人员编设的参考意见，现介绍如下：
（一）疗养院总人数编配
疗养院床位与工作人员的比例应根据疗养院的类型、任务、技术设备能力、设科数、建筑布局、地理环境等不同而定。其中干部疗养院由于担负诊疗任务较重，比例可略高一些，宜按1∶1.10～1.20设置；特勤疗养院按1∶0.8～0.9设置；地方综合性疗养院介于上述二者之间。
在疗养院的工作人员中，卫生技术人员（包括医务行政人员）不低于65%，行政工勤人员不得超过35%。
（二）疗养院机关工作人员编配
院领导编配数：200床以下的疗养院设2～3人，300～400床的设3～4人，500床位的设4～5人。
院办公室人员：设办公室主任、行政管理员、公务员、收发员各1人，秘书2人（其中1人兼任打字员），400～500床的疗养院可增设行政管理员或秘书1人。
医务处（科）人员：200～300床的疗养院设医务处（科）主任1人，医务助理员2～3人，统计、资料图书员各1人。400～500床的增设护理部主任1人，医务助理员1～2人，资料图
书员1人。
政治处人员：200～300床的疗养院设主任1人，科室党支部书记或政治协理员3～4人，干事2～3人，俱乐部主任、文娱图书员各1人，广播放映员2人，400～500床的可增设党支部书记或政治协理员2～3人，干事1～2人。
院务处人员：200～300床的疗养院设处长1人，助理员2～4人，会计或财务助理员2人。400～500床的可增设副处长1人，助理员2～3人，会计或财务助理员1人。
（三）疗养院卫技人员编配
疗养科卫技人员：可按以下公式计算：
所需人数=[编制床位数×床位使用率×每名疗养员所需的诊疗时间（分）/每名医师每天工作时间（分）]+机动数
注：①床位使用率一般按85%计算；②每名疗养员所需诊疗时间按平均为24分钟计算；③每名医师每天工作时间按6小时（360分）计算；④机动数按25%计算。各类疗养院疗养科的卫技人员与床位编配比例参照下表。
表1 各类疗养院疗养科卫技人员与床位数编配比例表
诊疗科和医技科室卫技人员编配：可按工作量计算，公式如下：
所需人数=[编制床位数×床位使用率×每名疗养员每天所需工作件数×每件所需工作时
间（分）/每人每天工作时间（分）]+机动数
（四）疗养院后勤保障系统人员编配
疗养院的后勤保障支持人员数要比综合医院为高，这是由疗养院的服务性质所决定的，编配比例如下：①工疗人员食堂；疗养食堂工作人员与床位之比为1∶12～15，工作人员食堂，其人员与工作人员之比为1∶20～25。②根据车辆编配汽车队人员，每辆车驾驶员1人，设队长1人和修理工1～2人。③洗衣房人员，按与床位之比1∶50～70设定（含缝纫工）。④锅炉房人员：200～300床设2～3人，400～500床设4～5人。⑤房屋和水电维修人员，其中水电工200～300床设2～3人，400～500床3～4人；木瓦工200～300床设1人，400～500床设1～2人，⑥物资仓库人员，200～300床设1～2人，400～500床设2～3人。⑦话务人员，设2～4人。⑧门卫人员，2～3人，可适当增加临时人员。⑨花房人员，一般为2～3人。⑩其他工勤人员，包括服务中心、招待所、幼儿园等，可根据实际需要编配。
表2 各类疗养院诊疗科和医技科室卫技人员与床位数编配比例表
表3 各类疗养院药品器械科卫技人员与床位数编配比例表
(岗位职责)组织机构和职责
（岗位职责）组织机构和职 责
2、组织机构和职责 目录 1.关于建立设置安全管理机构、配备安全管理人员的管理制度的文 2.安全管理机构设置、配备安全管理人员的管理制度 3.关于设置安全管理机构：配备安全管理人员的文 4.关于成立安全生产领导小组的通知 5.安全生产领导小组会议纪要、记录（每季度壹次纪要且附记录） 6.企业主要负责人安全生产职责 7.关于贯彻落实“安全生产责任制的制定、沟通、培训、评审、修订及考核管理制度”的通知 8.安全生产责任制的制定、沟通、培训、评审、修订和考核管理制度 9.关于发布实施安全生产责任制的通知 10.各级人员安全生产职责汇编 11.安全生产责任制落实情况考核表（和目标考核用同壹张表） 12.安全生产责任制培训记录表 13.安全生产责任制适宜性评审表 14.责任制更新后的发布文件 二、组织机构和职责
关于建立设置安全管理机构、配备安全管理人员管理制 度的通知 JTAQ【2012】4号 各科室、车间： 为了认真落实安全标准化的要求，进壹步提升企业 的安全管理水平，公司制定了“设置安全管理机构、配 备安全管理人员的管理制度”，请你们认真对照制度要求，做好落实工作。 南京市吉通铜业XX公司 二〇壹二年二月二日安全管理机构设置、配备安全管理人员管 理制度 第壹章总则 第壹条为确保公司安全生产工作符合法律法规要求，规范公司安全生产管理机构的设置和安全管理人员的配备，保障公司生产安全，特制订本制度。 第二条本制度适用于公司安全生产管理机构的设置和安全管理人员的配备。 第三条法规依据 《中华人民共和国安全生产法》 《中华人民共和国职业病防治法》
华为等几个公司的组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2.职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。 5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制； 2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
组织架构与岗位职责
“信息中心信息安全管理 组织架构与岗位职责”编制说明 《信息中心信息安全管理组织架构与岗位职责》是信息中心信息安全管理体系框架中的文档之一，这个文档是依据《信息中心信息安全总体策略》的相关要求编写，目的是为了初步建立信息中心信息安全管理岗位，明确信息安全管理人员的职责。 本《信息中心信息安全管理组织架构与岗位职责》文档共包括二章内容，第一章为管理角色与职责，描述了信息中心信息安全管理组织架构，以及主要的信息安全管理角色与职责；第二章为管理岗位及设置原则，示例列出信息中心主要信息安全管理岗位，并描述了信息中心信息安全管理岗位设置原则。
信息中心信息安全 管理组织架构与岗位职责 制定： 审核： 批准： 信息中心 二〇一六年十二月
目录 一、信息中心信息安全管理组织架构与角色职责 (4) 1.1 信息安全领导小组 (5) 1.2 信息安全领导小组办公室 (5) 1.3 信息安全管理小组 (6) 安全管理员 (6) 主机系统管理员 (6) 网络管理员 (7) 系统平台管理员 (7) 应用管理员 (7) 安全审计员 (8) 病毒防护员 (8) 密钥管理员 (8) 资产管理员 (8) 机房管理员 (8) 人事管理人员 (8) 安全协调人员 (9) 安全法律顾问 (9) 1.4 信息安全执行小组 (9) 二、信息中心信息安全管理岗位及设置原则 (9) 2.1 信息安全管理岗位 (9) 安全管理员岗位 (9) 网络系统管理员岗位 (9) 应用管理员岗位 (10) 2.2 安全岗位设置原则 (10) 多人负责原则 (10) 任期有限原则 (10) 职责分离原则 (10) 工作分开原则 (11) 权限随岗原则 (11)
大高校组织结构图
?组织机构是组织活动的存在形式，组织活动则是组织机构存在和发展的动力和源泉。没有组织机构就无从开展组织管理活动，更谈不上实现管理目标。就组织这一概念有人解释为：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力责任制度而构成的人的集合。 ?管理学家巴纳德则认为：组织是有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。任何一所学校要想正常开展教育教学活动，就必须把学校各类人员组合起来，构成一个有机的系统，这个有机的系统就是学校组织机构。学校组织机构就是为完成学校教育教学工作目标而将学校各个部门按一定形式组合而成的一个整体。 ?管理学家孔茨认为：组织机构的设计应当职责分明，使每个人都知道应该做些什么，谁对什么成果负责；应能够排除由于工作分配的混乱和多变所造成的故障；并能提供反映和支持组织目标的决策沟通网络。由此可见，学校管理者在设计学校组织机构时应考虑六个方面的因素：专门化、部门化、指挥系统、控制幅度、集权与分权、正规化。因为学校工作千头万绪、纷繁复杂，任何人都无法独自承担学校的所有工作，因此必须对学校工作进行分工并采取专门化、部门化，建立指挥系统，根据部门职能给予一定的权力，进行规范化管理以实现管理目标。 ?组织机构一般包括两大类： ?（一）行政性组织机构，是为完成教育教学任务、维持学校的正常运转而设立的。其形式为校长办公室、教导（务）处、政教处、总务处等。各部门有各部门的职责。 ?（二）非行政性组织机构，是为配合、监督、保证学校的各项活动而设立的。一般包括党、群、团组织和各种研究性团体。 十所大学组织结构图 ?青岛科技大学 ?清华大学 ?西南财经大学 ?中国海洋大学 ?北京航空航天大学 ?青岛大学 ?曲阜师范大学
组织结构的基本类型
第5章组织结构 5．1组织结构分析 5．1．1组织结构特性 组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨路确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 1．复杂性。 复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。 2．正规化。 正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。 3．集权化 集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。 5．1．2 组织结构设计的程序 ●确定组织目标 组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 ●确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类。如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、
营销管理、劳动认识等。明确各类活动的范围和大概工作量。进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 ●确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。 ●配备职务人员 根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 ●规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 ●联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。 5．1．3 组织结构体系 要使管理工作有效，一个健全的组织机构是极为必要的。因为，组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。 ●决策子系统 组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。现代化大型组织的决策中心，采取委员会的形式，以便于集思广益，提高决策的正确程度。 ●指挥子系统 指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，
华为等几个公司的组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式） 夷团眼謹平台 Ite住业揑府M Mαι??πg PRaGR 产品岛解决方秦运琶筒金业BG l*≡S.丑IL ■垣I 竿刀大学 企％內貳RR気阻城组IA （地区曲、桂農处｝ 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出 决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持 股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为 和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEo制度，轮值CEo在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT 经营管理团队： 在各个平台上分别设置经营管理团队（ EMT ）,各自按照其对应 客户需求的规律来确定相应的目标、 考核与管理运作机制， 在统一的公司平台上进行差异化 的运作和经营管理。按华为公司治理规章， EMT 是华为日常的最高责任机构，受董事会委 托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。 询!t ∣fi 华为狙诃址臥E-T^ JaAm ill ■辰辛角瓷內经玉■建团从fUT ） Jt 员构腔【只■損*逹I 4ΛJr -M* *Λ*?f * *** 4Λ ?Λ d-?*?t 斗人舟奏st ? ￡ A L 生 4M?M 5 M
现代企业组织结构类型
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型 一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二．组织结构图（Organization Chart）， 组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三．常见的组织结构类型和例子
由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
职责--组织结构和岗位职责
cheng cheng 组织结构和岗位职责 （经公司年月日股东会审议通过） 组织结构和部门设置 公司设股东会（不设董事会，设执行董事）和监事（不设监事会）。 股东会是公司的权力机构和决策机构，监事是公司的监督岗位。公司总经理对股东会负责，公司执行董事对全体股东负责。监事代表全体股东，对公司董事、经理班子成员和中层管理人员的行为规范、执行《合作开发协议》和公司《章程》进行监督；对上述人员违规违纪造成公司经济损失的，提起法律诉讼。 公司实行股东会领导下总经理负责制，公司以总经理总体负责、执行董事监督为原则。公司管理板块由人事行政部、财务部、工程技术部、投资发展部、营销策划部组成。 公司股东会、执行董事工作职权均严格按《合作开发协议》和公司《章程》及本文件等相关规定执行。经营班子工作职责、审核审批流程均按本规定执行。 公司组织结构如下图所示： （略）
公司领导及各部门工作职责 一、总经理工作职责 1、主持公司日常经营管理； 2、负责子公司涉及流程的维护和完善； 3、负责制定公司中长期发展战略、重大经营决策、资产重组方案和投融资计划，经批准后组织实施； 4、组织制定、报审或批准实施年度经营计划、生产计划、财务预决算方案、企业利润分配方案以及年度目标责任考核和奖惩方案； 5、根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后组织实施； 6、负责聘任或解聘公司中高级管理人员（副总或部门负责人）； 7、组织制定和批准实施企业组织结构调整、中层管理人员调整方案； 8、组织拟定公司人力资源规划和各项政策，并监督政策执行； 9、负责与政府机构、相关业务单位、社会公众以及媒体的联络公关，营造良好的经营环境； 10、负责公司各项管理制度的推行，切实推进集团颁布的各项经营管理流程、考核制度等； 11、组织起草重大公司合同，如施工总包合同、设计合同，除了重大合同之外，总经理有权直接审批、签订合同； 12、审核关键业务环节成果，如产品定位、销售定价和调整、采购计划等； 13、积极配合集团各项检查工作，如定期审计、工程检查等；
(完整word版)组织结构的种类及特点
组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3、事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型企业组织结构类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
公司组织架构图及岗位职责
黄金珠宝公司组织架构图及岗位职责 一、组织架构图设计说明 组织架构在企业十分重要，企业的经营和管理是围绕组织架构开展的，而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰，使其工作职责明确，工作目标性强。 从人力资源管理的角度讲，组织架构是排在第一位的，这说明其重要性。如果组织架构设置不合理，就会导致责权不清，工作混乱。 从企业管理学的角度讲，企业的组织架构分五种形式：（1）直线制；（2）直线职能制能；（3）事业部制；（4）矩阵组织形式；（5）多维组织形式。此组织架构设计的理由是： 1、根据公司目前状况，按职线职能制设计比较合适。所以， 此图按直线职能制的组织架构形式设计。 2、根据公司发展，和现代企业的管理特点，设置了营销策划 部，和行政部。此组织架构设计，使工作职能和责权划分清楚。 3、在人员配置上，使其一人多职的原则。
二、组织架构图
三、各部门岗位职责： （一）董事会职责 根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取执行董事及总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损 方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重 大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决 定其奖惩。 （二）执行董事职责 １、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。 ２、召集和主持高级管理层会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。 ３、提名公司总经理和其他高级管理人员的聘用和解职，并
制作公司组织结构图的方法
制作公司组织结构图的方法 导语： 公司组织架构图的作用不言而喻，那么究竟如何绘制组织架构图呢？其绘图方法最推荐的还是用计算机软件进行绘制。在本文中，我们就将为你推荐一种非常好用的绘制方式。 免费获取组织架构图软件：https://www.360docs.net/doc/bf2595253.html,/orgchart/ 用什么软件绘制公司组织架构图？ 绘制组织架构图，最好选择一款专业并且操作难度不大的组织架构图软件，比如亿图图示。亿图图示是一款专业的图形图表设计软件。软件采用最简单的拖曳式作图方式，无需任何基础也能快速掌握，自带近千种模板，上万个符号可以自由使用，即使是新手也能非常容易的制作出专业精美的组织架构图。
如何制作公司组织架构图？ 第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。 第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。
第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。
第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。
公司组织架构及岗位职责
公司组织架构及岗 位职责
国际贸易有限公司 成都办事处组织架构及工作流程（含设计师） 一、目的：1、确保能根据市场需要，搜集、开发最前沿的，最流行时尚的产 品吸引客户，打开销售市场； 2、确保能为公司选择到一批货期准、价格优、品质好的成品供应商， 让公司具有强大的、标准化的生产机构。 二、职责：1、负责开发样品的搜集与挑选；开发样品原始资料的制作;合作工 厂的信息收集及其产能、负荷分析；订单的前段开发到后段量产出货 的工艺及品质管控、确认； 2、成品供应商的维护和开发。 三、范围：负责成都及周边地区的所有合作工厂从前段开发到量产出货的相关 工作（设计师范围须包含广州等其它地方所有工厂）。 四、组织架构：
五、岗位职责： 总经理： 总经理 瑞赛丽国际贸易有限公司 经理 副总经理 经理助理 瑞赛丽北京瑞赛丽广州瑞赛丽成都瑞赛丽莫斯科财务跟单员主管 品管部 QA 跟单员及 QE QC IQC OQC
副总经理： 经理： 1．负责瑞赛丽国际贸易公司整体的营运策划及各办事处的管理者代表 的任命； 2．负责办事处组织架构、工作流程、供应商、产品价格、出货期、人员定岗/定薪的最终确认； 3．负责办事处所有公事费用的申请、报销审核； 4．负责公司其它办事处的相关管理工作。 经理助理：(预设) 技术开发部： 主管（设计师） 1.负责样品开发工厂的选择； 2.负责每季新样板的开发，以及与工厂之间的开发合作，收集最新的 市场信息和前沿的流行资讯，并把相关的市场需求以及流行资讯 及时传递到合作工厂，确保每季开发的产品能够符合市场的需 求； 3.负责公司产品广告的策划与制作； 4.负责按时完成经理及相关领导安排的其它工作。 主管（办事处）：（预设） 1.负责办事处的组织架构拟定及整体运作流程策划；岗位职责拟定； 工作岗位的设置拟定与办事处员工的招募、储备、培训与管理等； 2.负责供应商的信息调查、甄选、评估与维护，并根据本公司的业务 需要不断开发新的最佳供应商；
公司组织结构图
公司组织结构图 导语： 不论是创业公司还是大公司，都可以使用组织架构图来了解目前的企业人员情况，一方面可以掌握实情，一方面是方便统筹规划。那么在创业公司，组织架构图究竟该怎么绘制呢？ 免费获取组织架构图软件：https://www.360docs.net/doc/bf2595253.html,/orgchart/ 用什么软件绘制公司组织架构图？ 绘制组织架构图，最好选择一款专业并且操作难度不大的组织架构图软件，比如亿图图示。亿图图示是一款专业的图形图表设计软件。软件采用最简单的拖曳式作图方式，无需任何基础也能快速掌握，自带近千种模板，上万个符号可以自由使用，即使是新手也能非常容易的制作出专业精美的组织架构图。
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第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。
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XX电商类型公司组织架构及岗位职责
XX电商类型公司组织架构及岗位职责公司的组织结构： 各岗位职责 A、总经理相关工作： 一、工作职责： 1、负责公司年度营销计划的制定、推动与实施。 2、负责深圳省经销商的开发和管理。 3、负责产品的质量投诉及相关部门的公关协调。 4、负责指导监督，管理各区经理的销售工作。 5、负责对全体人员进行考核总结。 B、市场拓展部职责 一、工作职责： 1、负责深圳及周边地区OTC的开发与后期的维护工作； 2、完成所辖区域内所有客户内的分销、助销、货架目标，负责业务开展方案编写、实施及相关项目对外合作谈判并负责对合作项目的进度跟进、管理； 3、主动挖掘市场需求，为公司的产品和服务寻找新的业务增长点，达成公司指定的业绩指标； 4、与合作方建立并保持正常稳定的关系，保证业务良好开展。 C、电子商务事业部 C-1)运营工作职责 1、负责管理电子商务平台团队的带领及网店的整体运营操作 2、根据品牌要求完成线上店铺装修、挑选具有市场竞争力的品牌商品、商品定价、以及信息发布等事务。 3、对网店系统数据库进行日常管理，统计数据库中相关信息。 4、根据品牌促销要求，争取网络媒体资源，制作和制定在线促销活动。 5、维护和协调与品牌供应商的关系，并定期采购商品。 6、带领客服团队达成公司指定的业绩指标。 C-2)推广工作职责：
1、协助运营专员负责各店铺日常管理，完成店铺营销工作；负责策划并组织店铺促销活动，进行产品宣传和推广，管理和拓展网路渠道网店产品的销售推广工作； 2、市场调研：收集分析市场信息、销售数据，建立和维护报表反馈机制; 3、协助运营专员宝贝日常上下架及店铺维护、产品投资营销策划：编辑优化商品介绍，店铺页面，确保信息精准、更新及时，提升用户体验 4、各种资源的整合：负责与各合作方的接洽以及活动执行、各种工具的运用及活动的参与; 6、企业的品牌塑造及宣传工作； 7、上级临时安排的其他工作任务； C-3)设计工作职责: 1、负责网站页面设计、风格定位、图文广告制作及其它页面设计及架构建设 2、负责网站产品界面的视觉设计及产品的在线推广宣传设计工作，管理视觉团队，提升店铺整体视觉效果，负责网店的设计与美化与信息收集； 3、公司主推产品、直通车产品、热销产品的页面创意、制作 4.、公司宣传海报，画册等等的设计。全面主持设计工作，担当创意核心、设计 指导、效果统筹、设计沟通的任务。 5、认真做好各类信息和资料收集、整理、汇总、归档等工作，为公司旗下各项目的成功开发提供优质的素材。负责完成营销部和上级下达的各项任务指标； 6、上级安排的其他事项工作 C-4)技术开发工作职责： 1、负责公司网站初期的系统开发、测试和发布，以及中后期的维护、网页内容 的更新等工作。 2、参与技术支持：电子商务系统后台设计与优化ERP系统开发与优化、CRM 系统设计与优化、用户数据分析和应用以及其他的一些平台操作。 3、负责商务网站的交易，维护协会商业运转，商务购物渠道、交易方式。 4、负责系统文档的编制工作和系统相关的培训工作 5、负责公司分配的其他工作
公司组织架构图及岗位职责
公司组织架构图 总 经 理 财务主管 行政人事 会 计 成本审 核 采 购 出 纳 仓 管 司 机 销 售 一 销售助理 销 售 二 销 售 三 销 售 主管 技术主管 管道工 钣金工 技术助理
公司员工职责 总经理： 1、主持公司的日常经营管理，负责公司安全运营，组织实施公司决议 2、制定、执行、修改和废止公司的基本管理制度和具体规章 3、设置、调整或撤销公司内部管理机构 4、依有关规章制度决定公司职工的奖惩、调资、晋级、处分和辞退 5、负责公司营运资金的筹集、调拨以及费用的审批 6、负责经营绩效的分析及考核各职能部门的工作 7、开发新项目 采购、仓管： 1、严格执行公司各项物资政策及相关材料需要，虚心接受相关部门的监督检查，出现问题及时调整。 2、根据材料计划和财务资金情况，编制采购计划，保质保时供应材料。 3、及时掌握仓库实际库存材料和物资情况，便于编制采购计划。 4、根据产品需要，对于前期未采购过的产品：进行市场询价，货比三家，然后向经理汇报，确认供应商产品的品质及价格同意后进行采购供应。 5、合理安排采购顺序，对紧缺物品及需长距离采购的物品应提前安排采购计划及时购进。 6、负责签订购货合同，采购资料整理存档保管（一式二份，自己保留一份另一份交予财务）。 7、必须要有几家稳定可靠的供货渠道，支撑公司的大方向的运作。 8、定期对供应商做筛选及淘汰，选择最具备价值的供应商。 9、杜绝口头申请，电话申请材料询价及定货，以邮件、流转单为准 10、确认流转单，按销售要求、安排送货 销售： 1、努力完成上级下达的销售目标 2、按计划及要求摆放客户，建立档案，并保持量的客户关系 3、了解市场动态及竞品信息，及时上报上级领导 4、进行市场调查，发掘有市场潜力的地区和客户 5、与客户确认签单前，必须与客户确认采购单内容及确认订单内容签字 6、在与客户签订合同时，请提供2份，留存一份，另一份交给行政 销售助理： 1、对公司的传真进行管理，将收到的传真及时送达相关人员 2、负责协助公司人员工作文档的打印工作及保存留档 3、负责公司信件的登记和收发工作 4、登记销售流转单，每月核算销售完成额及未完成销售额 5、协助销售完成销售流转单，及时提醒销售人员的销售流转单进度
10大高校组织结构图之欧阳光明创编
织机构是组织活动的存在形?组 式，组织活动则是组织机构存在和发展的动力和源泉。没有组织机构就无从开展组织管理活动，更谈不上实现管理目标。就组织这一概念有人解释为：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力责任制度而构成的人的集合。 ? 欧阳光明（2021.03.07） ?管理学家巴纳德则认为：组织是有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。任何一所学校要想正常开展教育教学活动，就必须把学校各类人员组合起来，构成一个有机的系统，这个有机的系统就是学校组织机构。学校组织机构就是为完成学校教育教学工作目标而将学校各个部门按一定形式组合而成的一个整体。 ?管理学家孔茨认为：组织机构的设计应当职责分明，使每个人都知道应该做些什么，谁对什么成果负责；应能够排除由
于工作分配的混乱和多变所造成的故障；并能提供反映和支持组织目标的决策沟通网络。由此可见，学校管理者在设计学校组织机构时应考虑六个方面的因素：专门化、部门化、指挥系统、控制幅度、集权与分权、正规化。因为学校工作千头万绪、纷繁复杂，任何人都无法独自承担学校的所有工作，因此必须对学校工作进行分工并采取专门化、部门化，建立指挥系统，根据部门职能给予一定的权力，进行规范化管理以实现管理目标。 ?组织机构一般包括两大类： ?（一）行政性组织机构，是为完成教育教学任务、维持学校的正常运转而设立的。其形式为校长办公室、教导（务）处、政教处、总务处等。各部门有各部门的职责。 （二）非行政性组织机构，是为配合、监督、保证学校的各项活动而设立的。一般包括党、群、团组织和各种研究性团体。 十所大学组织结构图 ?青岛科技大学 ?清华大学 ?西南财经大学 ?中国海洋大学 ?北京航空航天大学 ?青岛大学 ?曲阜师范大学
几个公司的组织结构图
疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴