中国企业面临的问题与未来发展的十大方向

中国企业面临的问题和未来发展的十大方向

我作为一个管理顾问，为中外客户服务已七年多，接触的国内客户也算是比较多的。我从十个方面来探讨中国企业面临的问题：

第一从“假老板”到“真老板”

从国外的情况来看，也有相当数量的企业是公众企业，也有少量独资的国有企业，我觉得他们与国内企业有许多不同的地方。

国内国有企业往往强调增值保值，但往往没能得到很好的解决。其实，一个企业最重要的是怎么让股东利益得到保证，怎样让企业赢利（承载一些特殊功能的企业除外），否则什么问题都解决不了。要做到这一点，最重要的就是如何管理管理者，这是一个很关键的问题。如果这个问题能够解决好，那么企业60%-70%的问题都可以得到很好的解决。

如何解决这个问题，我认为应从三个方面来考虑。首先管理者的选派是一个关键的因素。对于选派的标准，除了管理者的能力以及做人的品格之外，我认为还有一个关键问题，就是谁选派谁，也就是由谁来选这个管理者。国外企业的股东会选择一个专家组，来对管理者人选进行集中性评估。在专家组的组成里，有行业的代表参加，同时也有相当多专业人士和来自于咨询公司的一些高级经理人参加。国内的国有企业绝大部分是由官员选派企业家，由于一些复杂的因素，不一定很注重经理人的管理能力，而注重其它的标准。

第二点是设立激励机制。如果你选了一个很好的人，但没有办法使他的努力得到一个很好的回报，他也不会很积极工作的。机制就成了很重要的问题。我们过去讨论的包括年薪制等一些激励措施，还没有真正涉及到企业管理人员的股份和股权的使用。就年薪制来讲，即使你这个企业的领导拿100万、200万，这与他所经营的10亿、100亿来说，他的工资也是一笔很小的钱。如果不认真考虑这些企业家报酬的话，实际上很难解决对他的激励问题，所以我认为比较彻底的进行企业产权的改造，用期股期权等方式，彻底的让有能力的企业家或经理人去做，这样他才会把企业真正当成自己的企业，才能真正考虑企业的长远利益。这点对民营企业同样适合。一些做得比较大的民营企业发展到一定阶段，就会请专业经理人来做管理。如果这个管理者拿着很高的工资，但没有一定股份的话，那么通常情况下，也会自觉而不自觉地有短期行为，而不是维护企业长期的利益。

第三点是健全监督机制。即使你有了大批管理方面的人才，有了很好的激励机制，但若没有一个很健全的监督机制的话，还是不行。为什么呢？如果给他5%甚至10%的股份，相对于经营业绩来说，这个比例还是个小数字。他还有走错路的可能性。引用列宁的话来说，就是信任固然好，监督更好。也就是说制度化的监督很重要。要定期的对财务状况作检查，定期地对经营状况作检查。比方说让外面专业的中介机构去监督，让外部的舆论去监督。不是说这个经理人不好，而是因为有监督体系存在，经理人或企业家才会比较少犯错误。

我谈的这个问题实际上是如何对经营者建立激励与约束机制，这是一个老生常谈的话题，但却是企业发展的基础问题。这个问题如果不能很好的解决，中国的企业老板如果不能从“假老板”变为“真老板”，中国企业的进一步发展就会成为一句空话。

第二从好大到好强

在一定程度上，我们过去对企业发展一味的追求规模上的“大”，而不是企业扎实的发展。很重要的一个因素就是企业的经营者不是“真”老板，而是“假”老板。如果这个企业是他自己的或和他个人的利益具有紧密的联系，他会考虑经营决策会不会真正地使企业盈利，企业会不会真正地长久发展。否则，发展目标就不会这样。通常他会把企业做得很大，这样大家都会认为他的能力强，至于盈利多少，却是次要的。

去年上海的《财富》论坛，曾讨论中国企业何时能进入世界500强。但以我个人观点来看，进入世界500强应不是目标，而是结果。一个企业真正做好了，真正的强大了，那么它自然会大。但一个看似规模很大的企业，一个很粗放的企业，内部管理做得很糟糕，没有自己的核心竞争力，没有明确的经营方向，没有优秀的管理人员，那么即使很大，也是一个空架子。中国已进入世界500

强的大企业，如中国银行、中国工商银行、中石化、中国化工进出口公司等，从战略到具体的管理模式，将他们与国外的同类企业进行比较，可以看得出来，都有很大的差距。比方说银行转账业务，在国外的转账是个很简单的问题，但在中国可能要花相当长的时间，而且还有很多烦琐的手续，还需要专门的人去对账，去跑。我们的信息管理，还在手工操作阶段，一个业务员发传真、打电话所知道的信息，只有他知道，而企业的财务部门、管理部门都是在事后才知道。所以我认为进入世界500强应该不是目标，而是结果。如果不能仔细看清与国外企业存在的的差距，而一味走追求大的路子，我们很可能重复“大跃进”的教训。我曾经看过北大教授林毅夫先生写的一篇文章，总结我们50年的发展历史，说我们前30年所用的模式是一种赶超模式，制造多少吨钢铁，生产多少辆汽车等等，在数量上赶超欧洲美国。但这是一种失败的模式。而后来的20年，就是改革开放的20年，我们采用的是比较优势的模式，是在我们比人家强的地方，把我们的优势做大，做好，不是在别人强的地方去赶超别人。当然，这是从国家宏观的发展状况来讲。从微观的角度，从竞争的观点来看，追求大的企业也是在使用一种赶超模式。对企业也好，对国家的管理也好，真正有效的是你怎么去发现自己的核心竞争能力，怎么把你的企业做强，做得别人没有办法在你的领域超过你。

第三从策划到战略

巨人、三株、爱多、小霸王、秦池等，我们还可以往上加，这些企业当年红火但后来消逝的原因在哪里？今天我们可以总结出很多的失败的教训，但我认为很重要的一点是这些企业只重视策划而不重视战略。策划与战略这两个概念之间区别在哪儿？在于一个重视短期利益，一个重视长远利益。策划主要是指我这一仗怎么打，我这个活动怎么能做好，怎么叫它轰动；而战略是一个系统的工

程，是一个管理工程，它考虑的出发点并不是一年怎么样，而是三年、五年、十年甚至几十年怎摸样。也就是中国的一句老话：人无远虑，必有近忧。

战略的过程，从目标到内容，最后变成一个企业的经营规划，是一个巨大的系统工程，并不是我们过去所谓的战略规划。过去企业战略规划中出现的问题是战略规划很空洞，没有内容，它与具体的操作没有联系，实际这些内容是一环扣一环的，企业长远目标，经营指标，企业发展指标以及考核指标等应是一环扣一环的，这样企业才能通过制订战略过程变成真正是一个整体。

我们在座的各位可以认真地问一下自己的企业是不是一个有核心的、系统的可以操作的战略，我的经验是很多的企业认为自己有，但实际是没有。举一个例子：像我刚才讲的那些案例，他们一开始认为自己有，比如一年要完成多少营销任务，怎样去公关与推销。若是要问它企业的经营模式、经营结构、企业经营成什么样子，就是企业的远景目标，你会发现对这个问题是没有概念或是很模糊的概念，他们过于信奉“游牧民”的原则。所谓“游牧民”就是说我们有这么多的领域，每个人我都给你一个位置，你就自己去找吧。就象世界是片没有归属的大地，谁能带着自己的羊群找到最肥沃的草地，谁就是好的管理者。如果在一边把地上的草吃完了，那么你再去找另外一块土地，再去吃。“游牧民”时代在国家保护的时候，还有生存的余地，但现在各个领域开放，竞争很激烈，根本不可能有那么肥沃的土地让你去吃，吃完后再找新的土地。现在，有些企业也明白，他必须至少要象农民，去自己种点东西，这样才有收成。但具体种什么，收成什么，他们很不清楚，这就是我为什么说他们看似有战略而没有战略的原因。

第四从多元到专业

前面我们讨论了中国的企业如何讲战略的问题，其中一个方面是侧重于专业化还是多元化？对这个问题我是旗帜鲜明的，企业应该先把专业化做好，再考虑多元化，从自己最邻近的行业做起再往其它方面去走。中国的企业规模本来就不够大，如果把有限的资源投入到不同的领域里去，那么成功的希望是很渺茫的。

举一个例子，有一家上市公司一年营业额也就几个亿，但它涉及的行业却很多。假设它当年把资金只投入一个领域，我想他现在的经营状况应该会好得多，它现在就面临着下一步怎么走的问题，我给它的建议就是侧重于“专业”。把资金投入到自己强的领域去，把自己的企业办成专业性的企业。

再举一个国外的例子，这家企业也是我们的客户，如果不是行业内的人士谁也不了解它。它只生产工业用的缝纫机针，民用的机针都不生产。它在德国巴伐利亚州的一个山区里，但业内人士没有不知道它的，你躲不过它，它在世界的市场占有率超过60%，一年的营业额不是很大，也就是7亿马克，相当于30亿人民币，但它的利润却很高。这里面的道理也很简单：国际上管理界做过一个调查，一个企业的利润，与市场占有率有很大关系，若企业产品的市场占有率很高，那么它的利润也会很高。这家企业的利润是销售额的25%，这么高的利润在其他行业是很少见的。在竞争如此激烈的国际市场上却保持了几十年这种高利

润。它对自己员工的福利考虑得很好，由于企业在小山沟里较偏僻，它们就专门配备了小直升机接送重要员工。这样的企业在欧洲有很多，这样的企业实际上是德国工业和经济的支柱，也就是说德国的工业和经济的支柱不是西门子、大众、奔驰这种大型企业，为德国经济带来大量税收、就业、出口的是成千上万种这样的小公司，它们创造了德国出口的80%，就业增长率的90%，税收的70%-80%。

有人对一些大公司算过一笔账，它每年上交给国家的税收和国家专项拨给它的科研经费的补贴是一样多的。近几年不但没有增加就业而是不断的在裁员，而这样的小企业和其他新兴的企业却在不断的增加就业。德国对这样的中小企业有一个说法叫做——隐藏的冠军！这家生产工业缝纫机针的企业在它所在的行业里是绝对的冠军，但不是谁都知道，只有和他打交道的人才知道。我觉得这样的企业应该是我们中国企业学习的榜样。

罗兰-贝格曾经为奔驰公司做过咨询，在它发展的经历中，也经过一个多元到专业的转变。它的前一任总裁曾经有一个梦想，把奔驰公司变成一个全球最大的科技公司，至于什么样的公司他没有限定。为了这个目标，他作了很多多元化的努力，包括收购一些军火企业，收购一个航天企业，收购一个电子类的企业，这些企业都是绝对高科技领域，花了很多的钱，用了很长的时间，结果呢？是一家比一家亏损得厉害，只有汽车老本行还能赚钱，所以还能遮掩一段时间。新的总裁上任后，算了一个总帐，结果吓了一大跳！96年整个集团亏损76亿马克，往年都是赢利二十多亿马克。后来我们公司帮他们制订了重新回到核心产业的战略方案，把航天、电子、高速铁路的子公司、业务全卖掉，只保留了他们自己有很强能力的领域、能够和对手竞争的领域——汽车行业。大家知道后来他们收购了克莱斯勒公司，这说明他们由多元化到专业化是多走了一步。现在奔驰公司已是全球汽车行业第二大企业。

当我讲缝纫机针这例子的时候，我想国内也有这种企业。昨天听了格兰仕集团的领导人在天地纵横第二届官产学经济高峰会议上的一个报告，我作为一个外人观察他们的发展模式，我认为他们是冠军，而且是微波炉行业公开的冠军，这个冠军不是在每一个行业都适用的。格兰仕所处的行业特点，决定了它们能这样去做，格兰仕占有微波炉市场的60到70的份额。微波炉市场这个市场是比较小的，我曾经算过整个市场营业份额也就是30亿人民币左右，对海尔、TCL等大的企业来说没有必要和格兰仕去争，拼个你死我活，从业务量的增长上没有帮助，从利润上看也没有帮助，所以格兰仕通过专业化的经营能站得住脚，成为本行业的冠军。我觉得中国的很大一部分企业都是此种类型的企业，所以专业化的经营显得尤为重要。

第五从内战到外部竞争

我的口号是从“内战到外部竞争，到国际化，到全球化竞争”。也就是说如果你这个企业已经做得很专业的话，应该说是很有能力进入国际市场的。象格兰仕在微波炉行业具有很强的生产和开发能力，已有进入国际市场的资格，而不应有对国际市场的惧怕心理。如果在国内市场采用低级的象降价这种手段与国内的同行业进行竞争，最后可能一直在循环：一会儿降价，市场份额上来了，一会市场份额又被对手抢走了……我觉得国际上的竞争对手有相当的优势，但也有

劣势，如果你尽心的去做的话，是能够找到市场的。如果中国加入了WTO，全球化的竞争更是势不可挡。因此企业必须未雨绸缪，为此做好充分的准备。如果将精力和资源都投在国内，和国内的同行业自相残杀，最后可能都被外国企业吃掉了。

第六从强人到管理者

从一个强人变成管理者，就是说创业是一回事，一个企业在创业后稳步的发展又是一回事。创业需要胆识，需要一种赌博不怕输的心理，当然刚开始也没有什么好输的。但是到后来就需要很规范的制度管理，而不是靠一个人的影响力。我经常说管理10个人与50个人的方式不一样，500人到5000人就更不一样了。我们的一些企业家过去创业时可能更多的是靠自己的威望，在企业小的时候问题不是很大，甚至是更有效率的。但是企业壮大后必须有规范的东西，包括企业的计划、远景目标，怎样一个一个具体落实到某一措施和细节上，企业的管理人员和工作人员需要的信息要准确及时的传达到他们手中。这就是所谓的管理信息体系。（还有一个控制体系，就是企业出问题时怎样做出快速反应）。创业者可能有眼光，头几年的发展把握得很准，可企业的进一步发展，即二次创业，就是管理的规范化、制度化。我想问题检验标准应该是这样：一个企业的老总由于生病了，飞机失事了或车祸等原因突然不在了，那么这个企业还能不能运转呢？如果能的话，则说明管理规范。我们可以问一下，长虹的倪润峰走了会是什么样子？海尔的张瑞敏走了会是什么样子？这不是我国特有的现象，国外也同样存在，象一些中小企业，民营企业都有。国外战后创立的一些公司到八十、九十年代正好到了交接班的时刻。靠以前创业者个人魅力的方式去管理是不是还能做下去这是很难说的。

从强人到管理者国内也有一些很成功的案例。象万科公司的王石，应该说是一个很有智慧的人，也是我很钦佩的人。他自己退下来几乎不参与企业的管理，可企业还是依然稳健的发展；第二个就是科龙电器的潘宁，他退下去之后，由王国端继任，应该说是一个很平稳，很到位的过渡。如果我们企业不能好的完成由“强人”到“管理者”过渡的话，可能会在过渡时受到很大的打击。

举个在外国我亲身经历的一个例子，92年我在德意志银行工作，当时总裁名叫哈尔浩森，他是一个很有远见、很有政治参与意识的企业家，当时德意志银行处于东欧经济改革开始的几年，有许多事情需要政府和企业联合去做。到前苏联去投资，到东欧的一些国家去投资，捕捉当地民营化的趋势，这都是要政府、商业、银行业一起去做的。他当时是一个很具有领袖魅力的人，在银行界属举足轻重的人，但在93年突然不幸被恐怖分子枪杀，对德意志银行考验的时刻来了！它能经受得住考验吗？结果德意志银行做出了迅速的反应——董事会马上推出一个新的总裁，当时大家对继承者能否胜任持有很大怀疑。结果证明换人对银行的影响并不是很大，银行并没有受到很大的打击。很大程度上得意于德意志银行原先已有一套很完整的管理体系。

这说明如果企业有了好的管理体系，那么人的因素会降低一些。我并不是不欣赏企业家的个人魅力，企业在管理很好的基础上很大程度需要有魅力、有创新精神的企业家去做，但企业的发展基础应该是优良的管理体系。

第七从军事化到创新管理

我曾经在报纸上写过一篇文章：《不要以打仗的心态去看市场》，其中论点有感于当时彩电市场价格战。我们的企业应该更多的从客户——上帝的角度去考虑问题，其次再考虑怎样去打击对手，如果你把打击对手放在第一位的话，消费者很有可能不会买你的账。这篇文章引起了很大的反响。其中国防大学和山东经济学院有一位教授发表文章明确持反对意见。两个人的论点很鲜明——“我们还需要军事化管理”。

其实我立论的目的是想说，企业应该先把重点放在怎样改善自己的产品，怎样提高自己的服务上，其次再考虑和对手“打仗”。我觉得军事化管理应限定在某一时期，如中国企业在刚起步各方面制度规章未形成时，有必要施行。海尔的张瑞敏当初进入车间厂房时，工人在那大小便的情况都时有发生，这种时候实行军事化管理就很有必要。但我要指出的是未来，是下一个世纪，我们怎么生存？这时需要的更多的是创新精神。创新当然包括各个方面的创新。往往一讲到创新就联想到技术方面的创新，当然这是很关键的一点，可企业内部管理、企业营销、企业体系等各个方面更需要创新。企业的各个环节不可能一开始就用一种模式固定下来十年不变，很有可能两三年就要去修改或彻底打翻，这就是创新精神，这种精神和军事化管理是格格不入的。军事化管理适合“一个天才管一群笨蛋”。我们不可能都是天才，但至少应该是一部分天才加上一部分笨蛋吧。但一个天才的创新能力终究是有限的，关键的是要发挥大部分管理者和员工们的能力。这一点在国外有很多做法，如建立建议体系，员工提出能够降低成本、开拓销量等实实在在看得到效果的建议，会得到建议效果5%或10%的奖励和回报。

这仅仅是一种手段，而重要的是企业文化要有一种创新精神。如果企业内没有这种精神，则企业会越来越赶不上市场的发展。

第八从知名到忠诚

我们强调忠诚不要仅仅停留在知名度上，我们可以考证一下过去的几届标王。从这些企业的兴衰，大家从中可总结出他们的一些模式。他们在开始时知名度很高，一夜之间成为标王，知名度由几乎是零一下提高到80%的地步。但他们第二步没有做好，即没有把第一次的顾客变成第二次乃至第三次忠诚的客户。也就是他没有把新客户变成老客户，所以以后的发展就没有什么后劲。有点象“老熊掰棒子”这个寓言一样，只顾发展新客户，而新客户光顾后发现产品也就这个样子，他对你的品牌就不会很忠诚，不会把产品介绍给自己的亲戚朋友，这就是失败的很重要的原因。

我提醒我们的企业要从营销的角度多考虑让自己的客户更忠诚于我们。知名度好办，在中国这样的环境可以用很多手段提高知名度红遍大江南北，

但重要的是怎样使第一次对你的商品作出尝试的客户，成为你忠诚的客户，这就涉及到很多问题：如你的产品质量是否过关，服务是否到位等等。有些人会向我提问，对一生只购买一次的商品是否就无此必要了？比如讲买房子。但实际上并不是这样，大家都知道做房地产的万科，虽然房子一辈子就买一次最多两次，但他60%的新客户都是老客户推荐去的。万科有一些很好的做法，老客户推荐新客户去会得到奖励，当然这个前提是老客户对自己的房子确实满意，因为谁都不愿意去骗自己的亲戚和朋友，以后都是要做邻居的。可以看出老客户推荐给新客户的前提是产品质量过关，服务质量过关。

第九从利润到现金流量

一个企业能否活下去最关键的因素就是你有没有支付能力，也就是你能不能发出工资，有没有钱去采购原材料，能不能出得起广告费用……这就是财务上的现金流，自己能支配的资金到底有多少？我们的企业很不重视这一点，很多老总都算一个很虚的账，他觉得他的企业很红火，这红火的背后可能是他没有钱付工资。大多数企业破产是因为没有支付能力，70％企业都是拿不出钱才破产，拿不出钱的时候，大部分企业帐面上资产还是大于债务的。

秦池、爱多这些标王，虽然问题多多，如果当年你要看他的利润的话，他会拿出很漂亮的账面给你看。去年记者采访爱多老总胡志标时，他说，“我们的品牌就值５个多亿”。如果这样算的话，减去财务上的欠账，它还是一个很强大的企业。但实际上，它已发不出工资，无钱进原材料，拿不出广告费。我原以为这是国有企业的毛病，但看到爱多以后才发现我们的民营企业也要重视这一点。我们给爱多算一笔账就会发现它太不重视财务管理了。怎么算呢？它标王的代价是2.1亿人民币，也就是要花2.1亿人民币去做广告，而他98年产销量才160万台左右，一台VCD经他们大幅降价后毛利才100元左右，利润就更少了。在开始投标时他就应考虑到自己财务的承受能力。其他企业应从中吸取一些教训，我刚才为什么说国有企业尤其要重视这方面的问题呢？国有企业由于体制方面的原因可能更会忽略这个原因。一般来讲，最后对老总的评价就是账面上的利润。分析一个企业，首先要看它的现金流，再就是看应收账款和库存，以及毛利情况。若拿这些指标分析我们的大企业的话，象长虹的状况在年报中表现出来并不是很好。

从财务的角度讲，利润只是一个结果，真正要控制的可以看出不是利润，而是上述几项指标。

第十从复杂到简单

这是针对企业发展的历史来讲的。企业发展的不同阶段相对应有不同的模式。某些企业起初在某一小区域经营某一单一的产品，管理会较松散；第二步从简单到发展起来的时候就会混乱，内部没有一个秩序，也就是我们说的领导危机。这时组织结构应该有相应的转变，变成有销售、生产、采购、售后服务、人事等各个管理部门。当企业发展到一个程度后又会出现我们通常说的“专制”危

机。各个部门只管自己份内的事情，各个部门相互之间不协调，则其运转起来就很慢，根本赶不上市场的发展。

这时候要么以产品划分单元，要么以区域来划分单元，有的甚至以销售的渠道来划分单元，总的目的是让企业与外界接触，使管理变得简单和容易。对外界的反应变得快速，打破官僚的形式和结构，这样就避免了各个部门之间只顾自己的利益而不协作，达到产供销一条龙的效果，这就是对组织结构进行新的创新。

总的来讲组织结构的原则一是要随着时间的变化，过三五年要做一个调整；二是要更多考虑外部的变化，因为内部很好调整。因为外部环境变了，内部就不得不变，内部问题总是有办法解决的。最激烈的解决办法就是换人，通常情况下根据外部环境进行内部调整之后，用新游戏规则，即使使用原来的人效果也会很好！组织和管理的原则应该是追求简单。太复杂、庞大的机构将以牺牲效率为代价。

21世纪的营销挑战

西方管理界有一个说法，认为企业运营的结果是一个企业的目标之平方5效益，以突显企业目标的重要。而目标的正确设定，除了基于对自身核心能力了解之外，最重要的是对外部环境发展趋势的把握。

中国的营销管理在21世纪将是一个什么样子？

我有幸为东、西方的企业作营销咨询，也一直在观察中、外的营销管理发展。以我之见，在新的世纪我们将面临以下营销挑战：

?151营销（151 Marketing）

大众营销的时代将在新的世纪逐渐结束其使命，而一对一营销和最终客户直接对话将变得越来越重要。回顾改革后二十年营销发展的历史，可以看出营销界经历了以下几个观念的转变：第一个转变是客户地位的转变。客户由求助者变成了“上帝”（至少在营销者的口头上）。第二个转变是发现了大众传播以及广告的魅力，抛弃了过去“酒香不怕巷子深”的思路。第三个转变是认识到客户并不是一个统一的群体，“市场细分”成了营销领域先行者的口号。现在到了第四次观念革命的时候：在新的世纪里，市场细分也已经不够，一对一的营销观念和实践将导致所有相关环节的改变：广告宣传、渠道通路、物流体系、价格、服务都将围绕思路的转变而改变。

?利用高技术（High-Tech）

21世纪的营销将更多地利用新技术。营销将告别手工作业时代，而受制于已经诞生或即将诞生的新技术。新媒体（互联网）的出现，正在引发传统媒体的变革，网络、计算机和通讯技术的发展将使得上述151营销不仅越来越容易，而且越来越必要。营销管理也将更多地求助于新技术及软件的发展，营销的效益将因此有突飞猛进的提高。虽然无形的网络不能取代有形的销售网络的建设，但虚拟网络在展现全新销售渠道的同时也将大大提高有形网络的效益及价值。这是为什么在股市上互联网企业的市值往往是其营业收入的50-100倍，而传统企业的市值往往还低于其营业收入的原因。

?全球化（Think Global）

不管我们是否愿意，我们已经进入了一个全球化的世界。随着中国入关谈判的突破性进展，全球化已经摆在了我们面前。下个世纪的竞争将不再是国内企业间的竞争，而是全球性竞争。网络技术的发展，不仅仅为外国小企业进入中国市场提供了机会。也同时为中国中小企业进入世界市场提供了可能。利用一些专业公司如亚洲资源的网络而成功出口的企业已越来越多，谁先走了一步，就多一些机会。和上个世纪不同，在新的世纪里，即使是中小企业也须做国际化的梦想和事情，用西方管理界流行的术语就是中国企业应该朝大处想(Think big)和全球化上想(Think global)。

?小而强公司(Hidden Champions)

我相信下个世纪是小公司的天下。工业化时代的理念是越大越好，因为工业化的理念是规模效益。而知识经济时代的理念是以人为本、个性化、一对一营销。知识——即有用的信息——跟随着人，它不像资本可以被一些大企业龚断。因此未来企业的营销将会更分散，未来的成功企业将更多的是那些隐藏的冠军（Hidden Champions）,即那些在某一个特别领域具有近似垄断地位的、但因其小规模鲜为人知的成功企业。从这个意义上讲，下个世纪是一个更适合中国人的世纪，而追求加入世界500强则是追求一个过时的目标。

?联合意识（Alliance）

小型化的结果是企业间必然走向联合，以便为每一个客户提供系统的解决方案，而不是一个单个的产品。这要求我们在营销上有更多的战略意识，而不是一味地“打仗”。未来的竞争将是一个个联合体之间的竞争；而它的胜败取决于参与联合体的每一个（小）企业的质量和它们之间的协调。

保持中国特色（Act Local）

国际化程度越高，本土化的东西越有价值。因为只有它是唯一的。我们自然要借鉴国际上的做法，但同样更重要的是发掘中国自己特色的产品、营销方式。有两个趋势将对我们十分有利：一个是中国本身是一个相对统一的巨大的内部市场，再就是随着中国在世界经济地位的提高，“中国化”的产品、营销都会得到升值。

也许你会觉得这篇文章中的许多内容与自己无关。每个营销人员都面临很现实的问题，即如何卖掉自己的产品。上面这些很空洞的东西对销售似乎毫无帮助。但从这些大趋势中得出的结论都是现实的：在新世纪的营销竞争中，我们必须学会比市场细分更进一步的一对一营销，必须学会利用新技术，必须把自己放在全球市场中考量，但又不能做不切实际的“大企业梦”。我们必须学会联合和保持中国特色。谁能超前半步，谁就能从中得到益处。也许到本世纪中叶，当我们这一代都要入土时，我们才看得出，这是一些有用的提示。