《人力资源管理概论》考试复习材料.doc

第一章人力资源管理基本概念与原理

人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者（微观主体）、劳动力的使用者（用人单位）和劳动力的调节者（外部环境）所构成的。

提高收益型或收益率型效益（即常说的效益）是一切企业经济和管理活动的目标、出发点和归宿。人力资源是指在一定时间空间条件下，现实的和潜在的劳动力的数量和质量的总和。

人力资源具有以下特点：

1、自有性。

2、生物性。

3、时效性。

4、创造性。

5、连续性。

人力资本的概念：（书本P7、P8）

人力资本是指体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能格健康的总和，它反映了劳动力质的差别。

（现代人力资源管理理论以人力资本理论为根据，人力资本理论是人力资源管理理论的基础部分和重要内容，两者都是在研究人力作为生产要索在经济增长和发展理论中的作用而产生的，因而常有人将两者相提并论。）

人力资源管理基本原理可分为:（书本P9）

1、战略目标原理

2、系统优化原理

3、同素异构原理

4、能级层序原理

5、互补优化原理：知识互补，能力互补，年龄互补，性别互补，性格互补，地缘互补，学缘互补，关系互补

6、动态适应原理

7、激励强化原理8、公平竞争原理

9、信息激励原理10、文化凝聚原理

人力资本投资的途径：（书本P9）

人力资本形成于对人力的投资，山于投资内容的广阔和形式的多样，人们借鉴舒尔茨的观念，通常将人力资本投资的范围和内容概括为：

1、正规学校教育

2、职业培训

3、医疗保健

4、企业以外的组织为成年人举办的学习项目

5、迁移及成本人力资源管

理中常见的误区：晕轮效应，投射效应，首因效应，近因效应，偏见效应，马太效应，回报效应，妒忌心理，戴维心里，攀比心理

第三章企业战略与人力资源战略规划

战略性人力资源管理的基本目标：（书本P46）

1、能力目标：即使员工拥有其工作所要求的知识、技能、和能力；

2、行为目标：即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精

神。

企业不同发展阶段的人力资源战略核心：（书本P47）

（一）初创阶段：

该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存和发展，尽快度过创业期。特点：

%1企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情②人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经凝，工作量不打，但公民做难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系若企业的成败③企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作. 核心:①吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要②制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法, 充分发挥关键人才的作用，加速企业发展③发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础

（二）成长阶段：

成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速和稳定的发展。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：

（1）企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急：

（2）企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快：

（3）创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展

为了实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是：

（1）进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；

（2）完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；

（3）建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。

（三）成熟阶段

成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的巅峰时期。在这个阶段企业业绩效最高，资金充裕，能力能强，企业能很好地满足顾客要求，其制度和结构也很完善，决策能得到有效实施,是企业真正的黄金阶段。

特点:①企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降②随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退③有语音企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可-能造成人浮于事的局面④ 各个工作岗位满员，空缺岗位很少,人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降.核心:①激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力②吸引和留住创新人才，保持企业创新人才的基础

（四）衰退阶段

这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机升始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和在造，使企业获得新生。

特点:①企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩

%1人力成本突显，企业人力资源经费锐减

%1企业已经失去活力，内部缺乏创造性,官僚风气浓厚，制度繁杂,缺乏有效执行，五相推脱责任的情况经常发生

%1企业向心力减弱,离心力增强.

核心:①妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率

②调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才，为企业重整/延长企业寿命和寻求企业重新创造条件

企业战略与人力资源战略之间的关系：（书本P51）

1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础

2、人力资源战略为企业战略的制定提供信息

3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障

人力资源战略规划的内涵：（书本P53）

人力资源战略规划，概括地说，就是自制为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势，而针对目前变化的环境带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。

制定和事实人力资源战略规划的意义（书本P54）

1、人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件

2、人力资源规划是组织管理的重要依据

3、人力资源规划狡合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用，

?1、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性

基于战略的人力资源规划模型（书本P57）

战略性人力资源规划要求规划主体（即组织）在组织愿景、组织H标和战略规划的指引下针对人力资源

活动的特点，把握人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。人力资源战略规划的模型步骤：

1.认识组织愿景，组织目标和战略规划

2.认识组织目标对人力资源活动的影响

3.编制组织发展对人力资源的需求清单

4.分析组织内部人力资愿供给的可能性

5.分析组织外部人力资源供给的可能性

6.编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划

7.制定人力资源规划的实施细则和控制体系

8.实施人力资源规划并对其进行跟踪控制

9.采取纠偏措施和重新审视组织愿景，目标和规划

人力资源战略规划的程序和方法（书本P59）

第一阶段：信息收集、整理阶段

第二阶段：确定规划期限阶段

第三阶段：预测供给与需求阶段

第四阶段：反馈调整阶段

人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患（书本P76）

1、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。

2、可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。

3、降低企业的风险。

4、适用于各个不同发展阶段的企业

5、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度

6、有助于企业留住优秀员工

人力资源外包的风险隐患：

1.收费标准问题

2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题

3.安全问题

1.员工的利益如何保障问题

5.可控性问题

人力资源外包的影响因素（书本P79）

（一）环境因素

（二）组织及文化特征

（三）人力资源管理系统

第四章组织发展与职位设计

职位设计的概念和原则（书本P87）

职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要,科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的要求。

1、因事设岗原则

2、规范化原则

3、系统化原则

4、最低数量原则职位设计的形式：

1.职位轮换

2.工作扩大化

3.工作丰富化

4.以员工为中心的工作再设计

职位设计的权变因素（书本P91）

1、组织因素2.环境因素3.人员因素4.技术因素

组织结构设计的定义和原则（书本P99 ）

企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清务部门、务岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。原则：

第一、目标一致原则第二.精干高效原则第三分工与协作原则

第四集权与分权相结合原则第五稳定性和适应性相结合原则。

组织发展的特征（书本P104）

1、组织发展是一个动态的系统

2、组织发展是一个相互作用的过程

3、组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略

4、组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理

组织发展的基本内容（书本P105）

1、组织方面2.技术方面3.个人与群体方面

组织发展变革的压力（书本P108）

（-）技术的不断进步

（二）知识的爆炸

（三）产品的迅速老化

（四）劳动力素质的变化

（五）职业生活质量的提高

企业组织发展的新势：扁平化，小型化，弹性化，虚拟化

组织发展的不同阶段（书本Pill）

1、传统官僚机构阶段 2.复杂性组织阶段 3.适应性组织阶段

第五章人员选聘与面试

员工招聘的概念和原则（书本P118）

在现代人力资源管理中，员工招聘是指为了实现组织目标，山人力资源管理部门和其他职能部门战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织道,以填补空缺岗位的过程。

原则：

1、公开、公平原则2.竞争、全面原则3.能级、择优原则4.低成本、高效率原则

员工招聘的基本程序（书本P120）

1、根据组织人力资源规划确定人员净需求

2、进行职务分析，攒写工作描述和职位说明书，确定空缺职位的任职资格和关键指标

3、了解组织内部人力资源的分配情况，确定能否通过人力资源再配置填补空缺职位。

?1、人力资源部门开展招聘宣传，发布招聘信息

5、审查求职者申请表或简历，进行初次筛选

6、经过笔试、面试、评估中心测评等多种方式作出录取决策

7、与新员工签订合同，进行职前适应性培训，将其纳入职业生涯规划

8、招聘评估

招聘策略包括：（书本P124）

1、招聘地点策略2.招聘时间策略3.招聘渠道和方法选择 1.组织宣传策略

对招聘者个人素质的要求：

1.良好的个人品质与修养

2.具备多方面的能力

3.广阔的知识面和相应的技术要求

组建招聘团队的原则：知识互补，能力互补，气质互补，性别互补，年龄互补

内部招聘的途径和方法主要有：（书本P128）

途径: 方法：

1、内部提升1、管理与技能档

案

2、内部调动2、职位公告

3、工作轮换3、职位竞标

4、返聘

内部选拔的优点：

1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员?匚会认为自己的才干得到组织的承认，因此

他们的积极性和绩效都会提高。

2.山于现有的雇员在组织已经工作了一段时间,对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿,因此人员流失的可能性比

较小。

3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。

1.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。

5.有利于保持组织内部的稳定性。

6.减少识人用人的失误。

内部选拔的缺点：

1.被拒绝的申请者可能会感到不公平，失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导, 认真做解

释和鼓励工作。

2.在雇员群体中会引起妒忌，攀比的心理，进而会引发拉帮结派。

3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。

1.可能引发组织高层领导的不团结。

5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

6.如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才事时，就可能会遇到现有员

工的抵制，害员工的积极性。

外部招聘的途径主要有：（书本P131）

1、招聘广告2.校园招聘3.人才中介机构4.网络招聘5.员工推荐

校园招聘的缺点：

1.许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备

2.刚刚进入劳动力市场的毕业生，山于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望

3.学生气较重，在工作配合等级管理，制度理解执行等方面会有欠缺

1.流行率较高，不能给企业一种安全感，其至有时候第一份工作就是他们的跳板

5.校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。

网络招聘的实施：

1.发布招聘信息

2.搜集，整理信息与安排面试

3.进行电子面试

招聘测试工具的信度、效度（书本PMO）

（一）信度（可靠性）

员工的荥用测评的信度指的是测评的稳定性与一致性

（二）效度（有效性）

效度是指根据求职者自在今11组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。

招聘经济成本核算与评估（书木PM9）

招聘的经济成本是指取得和重置人员而发生的费用支出。

它包括：

1、历史成本的核算2,离职成本的核算 3.重置成本的核算

招聘的时间成本核算与评估（书本P155）

1、反应时间2.定岗时间3.到岗时间

第七章职业生涯设计与管理

职业的概念和特点：（书本P200）

人为维持自己生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续的活动方式。它具有以下几个特征：

1、社会性2.连续性3.经济性

职业生涯的概念：（书本P200）

职业生涯，指一个人终生连续性的职业经历，特别是职位的变动及工作理想实现的整个过程。

职业生涯设计的概念（书本P201）

职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素和社会因

素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。

职业生涯的作用（书本P202）

（-）职业生涯设计对个人的作用

1、帮助个人确定职业发展目标 2.鞭策个人努力工作 3.引导员工发挥潜能 1. ?评估工作成绩（二）职业生涯设计对企业的作用

1、保证企业未来人才的需要 2.使企业留住优秀人才3,使企业人力资源得到有效开发

职业发展阶段分为：（书本P204）

1、职业探索性阶段 2.立业与发展阶段 3.职业维持阶段 4.职业衰退阶段

职业锚的含义：实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。

职业锚的类型：（书本P207）

1、技术智能型职业锚2.管理型职业锚3.创造型职业锚4.自主独立型职业锚5.安全稳定型职业锚

个人职业生涯设计的步骤：（书本P215）

（一）确定人生H标（五）职业生涯路线的选择

（二）自我评估（六）设定职业生涯目标

（三）职业生涯机会的评估（七）制订行动计划与措施

（四）职业的选择（八）评估与回馈

职业生涯管理概念：（书本P218）

职业生涯管理是指组织部门根据组织发展和组织人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展甘标。

职业生涯管理流程：1.员工自我评价2.组织对员工的评价3.职业信息的传递4.职业咨询与指导5.员工职业发展设计组织内部职业发展通道模型:第一种发展途径垂直运动第二种发展模型是向核心集团靠拢第三种

发展模型是在机构内部不同功能部门之间的轮换

第八章员工培训与发展

激励理论的概览：

1、 需要层次理论

2、 双因素理论

3、 ERG 理论

4、 期望理论

5、 激励需要理论

6、 公平理论

激励的特性是：（书本

1、系统性 2.易逝性 激励理论概览：1.需要层次理论

6.公平理论

员工培训和开发的含义：（书本P234）

员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度4个方面的行为方式得到提 高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务 员工培训和开发按以下几种来划分：（书本P234）

1、 从培训与工作的关系来划分：

2、 按培训目的来划分

3、 按培训对象在公司中的的地位来划分

为什么要进行员工培训与开发：

1.

来自内部劳动力市场理论的依据 2.企业增强自身竞争优势的需要

员工培训与开发的原则（书本P237） （-） 战略原则 （二） 长期性原则

（三） 按需施教、学用一致原则 （四） 投入产出原则

（五） 培训方式和方法多样性原则 （六） 全员培训与重点培训相结合 员工培训体系构建的要求（书本P240）

1.结合企业文化

2.紧扣企业目标 3,强化其他人力资源管理活动的支持

培训效果评估的概念（书本P251）

所谓的培训效果评估也就是对培训进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身做一个价值判 断 培训效果的层次分析

1.反应层面

2.学习层面

3.行为层面 1.效果层面

第九章员工激励类型与模式

3.

社会性 4.信用性 5.有限性

2.

双因素理论 3. ERG 理论 4.期望理论 5.激励需要理论

影响员工激励的因素（书本P278） （一） 企业外部环境

1、经济发展水平 2.传统文化 3.社会环境

（二）企业内部环境

1、管理方式2.领导方法

（三）个体因素

1、收入水平2.受教育程度3.年龄和工龄4.性格特5.个人价值观

奖惩激励的特点（书本P281）

奖励极其技巧

善用惩罚

寻求奖惩的最佳结合点

特殊激励的特点（书本P284）

1、晋升激励

2、工作环境激励

3、授权激励

?4、培训激励

5、文化激励

寻求奖惩的最佳结合点：

1.奖励和惩罚要相互结合点

2.以奖为主，以罚为辅

3.奖罚要适度

4.奖罚应指向具体行为

授权激励作用；1.有效的授权以多种方式为长期竞争优势提供基础

2.有效的授权激励有助于员工的成长

3.有效的授权激励有助于共同远景的形式

1.有效的授权有助于学习型组织的形成

误区：拒绝授权授权之后放任不管:牧羊式的放权无反馈式的授权

如何做好职务雕塑：1.深入了解员工2.诚心诚意3.双向交流

不同企业员工激励模式可分为：（书本P292）

1、国有企业激励模式构建 2.非公有制企业激励模式构建

3.中小企业激励模式构建

4.企业发展阶段与员工激励模式

中小企业激励模式构建：

1.中小企业激励员工存在的难点：

第一：山于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬，高福利来激励员工

第二：企业缺乏一个系统的，完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引留住人才

第三：企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围

第四：企业缺乏良好的企业文化

2.中小企业员工激励措施：

第一.中小企业的薪酬制度，般可选用'底薪+奖金”的模式

第二.运用职位，机会和培训激励

第三.运用股权激励第四.运用企业文化激励

不同员工类型的激励模式（书本P298）

1、指挥型的激励技巧 2.关系型的激励技巧3.智力型的激励技巧 1.工兵型的激励技巧

团队激励必须做好以下工作：

1.给团队制定清晰的目标

2.评定团队等级，提高团队地位

3.肯定团队的成就，及时提高团队成就感

4.培养良好的团队文化，搞好团队精神建设

5.在团队内部尽量多展开活动，以增加团队的凝聚力

6.增加对团队的成员的激励

7.了解团队成员的需求

第十章绩效考评与绩效管理

绩效计划的概念：（书本P309）

绩效计划是绩效管理中的第一个环节，是发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。

目标管理的特点：（书本P310）

1、强调组织计划的系统性 2.强调目标制定过程本身的激励性

3.目标管理重视人的因素

4.目标管理重视成果目标管理的程序：（书本P311）

确定目标f执行计划一过程检查一自我调节

绩效沟通的概念：（书本P313） 绩效沟通是绩效管理系统的一个重要组成部分，也是促成绩效管理系统目标实现的重要手段 绩效沟通的原则：（书本P313）

第一：沟通应该真诚 第三：沟通应该具有针对性 第二：沟通应该及时 第四：沟通应该定期 绩效沟通的方式：（书本P313） 绩效沟通的方式可分为：正式沟通和非正式沟通 两类 绩效沟通的内容：（书本P314） 工作目标和任务、工作评估、要求与期望 绩效沟通的技巧： 1.倾听技术：第一。呈现恰当而肯定的面部表情 第三.呈现出自然开放的姿态

2. 反馈的技巧：第一。多问少讲 第二。 第三.反馈应具体 第四。 第五.应侧重思想，经验的分享， 第六.把握良机，适时反馈 绩效考评系统的设计原则：（书本P316） 1、绩效考评制度化原则 4.公开原则 行为考评法：交错排序法 表法 强迫选择表 绩效考评的有效实施： 1.制定计划 2,考评前的技术准备 绩效考评结果的运用：（书本P334） 1、选拔与招聘 2.人力资源开发与培训

4.报酬方案的设计与调整 4.协调处理内部员工关系 5、认识和调动员工潜能 PDCA 分析：计划（制定内力计划,指出努力的目标） 检查（绩效考评，自我评价） 绩效考评的总结： 1.绩效考评总结的内容 2.绩效考评总结的技巧

不同类型员工考评模式可分为：（书本P342） 一般营销人员的考评模式 第五:沟通应该具有建设性 第―◎ 第四。 沟通的重心放在我们 对事不对人，尽量描述事实而不是妄叫评价 而不是指手画脚地训导 避免出现隐含消极情绪的动作 不要随意打断下属 3.客观公正的原则 6,效益原则 强制正态分布法记录考核法评级量表法行为观测量 行为瞄等级评价法 2.责任与权利相结合的原则 5.沟通原则

对偶比较法 关键事件法 3.收集数据，资料和信息 5.绩效改进 实施（II 常的努力，I I 常的指导帮

助） 3?绩效考评总结报告 13.高层管理人员的考评 中小企业的考评： 中小企业绩效考评的内容：1.工作总结

2.中层管理人员的考评 4.技术研发人员的考评 2.员工自我评价

3.分类考评 1.考评沟通

第十一章薪酬设计与薪酬管理 目前薪酬体系存在的主要问题: 1、 对薪酬功能的错误定位 2、 薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节 3、 薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱 4、 薪酬系统的激励手段单一。激励效果较差 5、 薪酬管理过程不透明，沟通不足

全面薪酬体系包括以下内容:

1.货币性薪酬体系

2.非货币性薪酬体系

货币性薪酬体系：

1.固定薪酬;基本工资年度奖金福利津贴在职消费

2.可变薪酬:股票期权股票增值权受限股票绩效奖励计划虚拟股票

为什么非货币薪酬体系广泛使用:

1.能为货币薪酬计划提供补充

2.能使公司激励计划的度过更加平稳

3.加强公司的经营目标

4.认可突出的绩效5,适用于大多数员工

企业发展阶段与薪酬战略：

1.成长期薪酬战略

2.稳定期薪酬战略

3.收缩期薪酬战略

薪酬决策的主要内容：

管理一定程度上就是决策，企业在薪酬管理的过程中必须作出一些重要的选择或决策。主要包括：薪酬

决定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理等3方面。

战略薪酬对提升企业竞争优势有以下作用：

1、增值功能2.激励功能3.配置和协调功能1.帮助员工实现自我价值的功能

职位薪酬具体步骤：

第一.职位分析第二。职位评价第三。薪酬调查第四。薪酬定位第五。薪酬结构设计

第六.薪酬体系的实施和修正

俺＞:

1.实现了真正意义上的同工同酬

2.有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低

3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力

缺点：

1.由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积

极性必然会受挫，篡至出现消极怠工或者高职的现象

2.山于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于对于多变的外

部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工

不同群体的薪酬制度设计

（-）高级管理人员

对于高级管理人员，当前国内主要实行经营管理者年薪制。年薪制一般山5个部分组成，即：

年薪=基本薪酬+年度红利+长期奖励+附加福利+特别待遇

（二）研发人员

研发人员是知识型员工，他们的工作热情和创造性直接影响着企业核心能力的培养。因此，要非常重视研发人员的薪酬设计。应注意以下几点：

1、研发人员的薪资水平要看企业的性质和发展阶段

2、研发工作往往以项目为基本组织形式，研发人员的岗位不固定

3、技能因素是很重要的方面

（三）销售人员

对于销售人员的薪酬体系，在理论和实践中都较为成熟，主要有以下几种：

1、纯佣金制5、浮动定额制

2、纯薪金制6、同期比制

3、基本制7、落后处罚制度

4、瓜分制8、排序报酬法

9、谈判制

薪酬管理的发展趋势

1、从“职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系转变

2、内在薪酬的重要性II益突出

3、绩效奖励计划越来越普遍

4、团队薪酬、团队激励计划成为现代薪酬管理的内容

5、跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容

团队的类型:项目团队固定工作团队功能团队网络化团队

第十二章劳动管理与雇员流出

企业劳动关系的内容与概念

概念：企业劳动关系指企业的所有这或其委托代理人、企业的经营者与员工及其工会组织之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。

内容：是指劳动关系主体双方依法享有的权利和承担的义务。

劳动合同的内容：

1.劳动合同期限

2.工作内容

3.劳动保护和劳动条件

4.劳动报酬

5.劳动纪律

6.劳动合同终止条件

7.违反劳动合同的贲任

劳动合同签定的程序和内容

包括四个步骤：

一是企业或组织公布招聘简章二是劳动者自愿报名；三是全面考核四是择优录取

影响我国劳动关系的因素有两点：

一、社会环境对劳动关系的影响二。企业自身因素对劳动关系的影响

我国劳动关系冲突处理的原则：

第一：调解和及时处理原则第二：合法原则第三：公正原则

雇员流出的概念：是指从一个企业领取货币性报酬的人彻底中断作为企业成员的关系过程。

雇员流出影响因素：个体因素与工作相关因素个体与组织之间的适合性因素组织因素

与态度和其他内部心理过程相关的因素

雇员流出的后果可分为以下两个方面：

1、雇员流出对企业的影响2.雇员流出对离职员I ：本人的影响

企业处理雇员流出存在的问题；

1.裁员的随意性很大，用人单位一方说了算，对工会及职工的意见置若罔闻，视为耳边风

2.用人单位裁员时，性别歧视现象严重，裁女不裁男已成为公开的秘密

3.年龄歧视成为当前用人单位裁员时普遍存在的问题

1.裁员标准模糊，一些国有企业负责人借此徇私舞弊，排除异己

5.员工在出现第一次过错时就予以解雇

6. 6. 一些企业裁员未依法履行报关程序

7.只裁减人员不给予经济补偿，一些用人单位只享受权利不承担义务

8.知法犯法进行裁员

第十三章人力资源管理效益与发展趋势

人力资源管理变化的背景：1.知识经济的发展~2.经济全球化~3.力织的发展变化~4.工作性质的转

变5.管理理论的发展

人力资源管理效益的衡最方法

1、审计法2.分析法

人力资源管理变化的背景

人力资源管理的变化不仅体现在更加重视人力资源管理的成本收益分析上，也体现在整个人力资源管理的环境和背景发生的深刻变化上。

一、知识经济的背景二.经济全球化三.组织发展变化

四.工作性质的转变五.管理理论的发展

人力资源管理美国、日本的模式Array美国模式的特点：

?人力资源的市场化配置

?以详细职业分工为基础的制度化管理

-刚性工资制度

?注重物质刺激和人才提升的跳跃性

-对抗性的劳资关系

-人力资源的全球化引进

-硬性的管理方式

日本模式的特点：

?终身雇仙制

-年功序列工资制

?企业内工会和合作性劳资关系

-重通才、轻专家

?注重在职培训

-注重精神激励的工资福利政策