IT管理面临的挑战
企业IT管理面临的挑战
--陈述所在企业有关IT管理面临的挑战或者问题,进行初步分析后给出你的建议和想法一、企业IT管理面临的挑战
什么样的企业IT架构是理想的？在很多新技术不断涌现的今天，企业用户似乎有了越来越多的选择，但是更多的选择在有些时候也可能会意味着无所适从。新技术到底带来哪些新的企业IT架构模式？不同的架构又会为企业带来什么？未来的架构会是什么样？
企业架构的搭建已经日渐成为企业信息化的基础，从前东建一个系统、西开发一款软件的企业IT系统搭建模式已经成为过去，就像软件开发从最初的作坊式开发发展到今天的软件工程一样，企业IT架构的规划也将是一项系统工程。
尽管不同的企业会根据自己的实际情况采用不同的新技术，SOA（面向服务架构）、ILM（信息生命周期管理）、虚拟化都可能是它们的技术外衣，并据此形成不同的企业IT架构模式，但在所有这些不同的背后我们还是能够找到它们的共通之处，即它们的本质驱动力都是来自业务驱动。CEO和CIO们也从来没有像今天这样对企业架构产生如此大的兴趣。几年前85%的架构工作在物理层和逻辑层，但现在50%转移到了业务层面，这种向业务驱动的转变是未来IT系统的一种特征。
以数据为中心的架构:强调数据一致性和质量；以数据为中心的架构不仅要保证IT
系统内数据的一致性，更重要的是要提高数据的质量。
在信息时代，数据只有转化成有用的信息之后才能体现其价值，而要达到这个目标，
首先要能够集中处理来自多个数据源的数据，其次数据质量也要有所保障。企业管理层在进行决策时总是希望获得更多信息，无论它们是来自企业业务系统还是文档、内容管理系统。另一方面，如果来自多个数据源的数据总是不一致，不仅会导致更高的维护成本，而且一旦使用了过时数据必然会限制业务流程的实施速度并妨碍流程自动化的实现。事实上在实际应用中，有太多信息封闭在相互独立的系统中，全面获取正确的信息并非易事。
对于许多大型企业用户来说，以数据为中心的架构最初是出于对企业核心地位“基
本数据”的管理，即确定客户、产品、雇员和其他核心参考数据的特征和属性。在一个全球化的大企业中，客户或产品数据一般分布在几十个甚至数百个CRM 、ERP 以及其他系统中，而这些系统通常来自不同的厂商。
而且每套数据通常都是针对工程、销售、市场等特定业务需求以及特定区域定制的。
结果，企业从上至下呈现的是一个四分五裂的数据海洋，从而不可避免地会在运用商业智能（Business Intelligence ，简称BI ）时导致错误结果。因此IBM 、甲骨文、SAP 、Siebel 等软件供应商推出了一系列基本数据管理解决方案，兼有发布和预订机制、规则建设 维护 技术架构
IT 管控
可配置的流程自动化控制以及一个协助数据经理协调不同数据系统的知识库。而有些干脆是在原有的应用系统之上增加商业分析功能。它们的目标都是为了建立一个规范的基本数据集，并将这个规范的数据集推向遍布企业的各种数据库。
在抽取来自不同数据源的数据的同时，确保数据质量是另一个重要问题。因为用户在最终拿到数据之后要基于它们进行分析得到有用的信息。
除了控制基本数据，企业用户还需要在结构化和非结构化数据系统之间建立联系。XML、SOA、企业搜索技术使得建立这种联系更加容易，成本也更低。越来越多的工具可以把面向SQL、面向对象、面向内容的存取方法以及企业搜索技术结合起来，在各种关系数据库、XML存储系统、大型机、文件服务器、内容管理系统，甚至电子邮件系统中实施查询操作。
这样一来，企业决策层不仅能够看到各种业务系统中可能存在的流程问题，而且企业搜索系统随处可查的动态查询功能还能增强传统BI系统的能力，将尚未装载到数据仓库中的实时数据也纳入BI系统的挖掘范围。
有分析师认为，这种通用的搜索和报告方法最终将导致数据仓库的淘汰，其中的关键在于能够同时存储关系型数据和XML数据的数据库技术。
通常为了分离OLAP或数据挖掘应用，人们必须进行数据装载、数据净化、数据卸载、重新格式化数据等复杂的操作，服务器的数量和复杂度也成倍增加。但将来软件供应商会试图把系统简化到只有一个核心的数据库或类似的产品，它能够在数据库引擎内直接处理所有任务。
当然，完全实现基于服务的信息和通用数据存取尚需时日，OASIS和其他标准组织也正在针对一些垂直行业以及这些行业之间的信息互通制定各种规范，以便不同系统能够更有效地通过XML来共享信息。
要利用有用的信息，企业用户必须着眼对全局的了解。以数据为中心的企业架构正是试图从全局的角度提供完整、一致、准确的信息。
二、江苏省电信公司IT管理的现状分析
1、现状分析
1)江苏省电信IT管控现状诊断
A.IT人员分布情况：
机构层次IT专职人员
数量
占员工总数
比例
主要分布部门
省级11
1.98%
企业信息化部、市场部等
本地网级436
南京68 2.58% 计算机中心\计费\发展规划部苏州47 1.85% 计算机中心\计费
无锡37 1.74% 计算机中心\计费
常州50 3.51% 计算机中心\计费
扬州37 2.11% 计算机中心\计费
泰州23 1.35% 计算机中心\计费
徐州61 3.43% 计算机中心\计费
连云港22 1.96% 计算机中心\计费
宿迁8 1.48% 计费中心
淮安15 1.16% 计算机中心\计费
南通25 1.03% 计算机中心\计费
镇江24 1.81% 计算机中心\计费
盐城19 1.01% 计算机中心\计费
表一
从表一数据不难看出，江苏电信的人员特点：
IT人员占整个员工比例偏小
IT人员分散没有整合，无论是省公司层面还是本地网层面。
IT人员技能参差不齐。
部分人员实际上在做具体的业务工作,包括帐务工作,互联网设备维护工作等
B.省公司IT人员分布情况：
C.IT管理现状模式分析
IT战略是否在组织结构和流程中得到支持
企业还未能完全认识IT的价值，把IT作为一个简单的工具来使用，或忽略其在企业管理中的创造性能力。
制定企业战略时往往忽略IT的现状，同时IT支撑企业战略的行动较为迟缓。
缺少公司领导和各部门都认同的投资回报的算法
IT管理流程是否畅通，决策点是否合理，是否有流程的考核机制
IT管理流程尚未明确建立，部门间责任界限和KPI不明确。
忽略了IT项目与其他通讯工程项目的个性化，没有将IT规划、计划、审批、实施、维护等工作单独考虑，或单独考虑的力度还不够。
系统建设和管理分散在各本地网和业务部门；
IT投资缺乏总体协调，投资效益较低
对IT技能是否有明确的定义，现有的IT技能如何管理
没有细致划分IT的岗位，技能要求不具体。
缺少前瞻性的人员培养和培训
缺乏对业务、IT技术、项目管理等精通的复合型人才；
具有工作经验的技术人员向其他部门流失和增补有缺口。
IT人员职业发展通道较窄，阻碍了技术人员爱岗敬业和发挥自我潜能的信心。
IT项目小组如何组成、小组工作规范如何界定
能组成跨部门的项目实施小组，通过项目管理手册、任务计划等项目管理手段，基本达到项目各阶段要求。
组成跨部门的小组经验少，缺少绩效考核的支撑，项目经理管理难度大。
IT部门处于企业何种地位，部门的结构是否清晰
已成立省公司企业信息化部，建立与本地网的管理通道；
由于未明确具体流程，企业信息化部与其他部门责任界限不明确是否对IT部门的角色进行清晰和合理定义，对IT部门和岗位职责是否定义
由于部门人员数量不足，部分岗位责任明确。
部分工作量大、任务重，很多重要的工作没有达到专人专岗。（如数据管理岗位、规划计划预算岗位等）
对跨部门的工作如何规定？是否对第三方进行统一管理？
没有明确的管控流程，界定各部门在企业信息化工作中的族人
未明确制定供应商（第三方）管理流程
对IT部门和人员进行考核，现有的绩效管理制度是否有效
IT部门、IT部门内部岗位绩效考核制度基本建立。
相关部门对于IT的职责不明确，相关绩效考核缺乏。
2)国外大型电信运营商IT管控模式
A.Verizon公司IT管控模式
现有236,000员工，其中IT人员12，000多人，约占5%。
实现IT的集中化管理，不隶属任何一个区域公司，由CIO负责。
Verizon的IT定位是由过去的成本和计算中心，支撑业务的工具转变为成本加利润中心，成为业务的关键驱动力。提出了现在和未来“IT＝电信”
的理念。
IT管控采用业务预算投资相结合的方式。业务部与IT部门对投资进行案例分析（BUSINESS CASE）确定业务影响和成本效益分析，由财务部的审
查小组进行评估，批准后由IT部门进行实施控制。
业务部与IT部之间的制约关系主要通过签订SLA和SOW实现。对于运营的支撑为SLA，在年初，业务部与IT部门签定，确定指标数据。开发方
面采用SOW，签订合同。
B.Verizon公司IT组织架构
数据服务部对内提供IT服务，已有30年的历史有1万多名员工，是最大的IT组织之一。
主要负责应用开发、维护整合工作。
提供数据存储仓库、高速度数据网、HELPDESK服务等。
Verizon IT为独立的分公司，对外为其他各个公司提供IT的商化。
充分利用VERIZON通信能力、IT能力和合作伙伴能力提供电信、IT服务和医疗保健等创新产品和服务，为公司进行创收。
C.SBC公司IT管控模式
IT基本情况
?IT部门的专职人员约15,000人左右，其中9,500开发人员，3000运营人员，2000营收账单人员。统一的内部专网，9个数据中心。2002年的IT预算是25亿美元。
以组织整合促进信息系统整合
?SBC由多家公司合并而成，信息系统特别分散，SBC公司以组织整合促进信息系统整合。
?将合并前各公司的IT部门从原有的组织架构中分离出，由总公司的管理客户服务的高级副总裁统一领导，具体工作由高级副总裁的下级执行
副总裁兼首席信息官负责。
?分四条线垂直领导，这四条线分别是总体服务规划、计费、软件研发、专业技术管理。
?专业技术管理负责9大数据中心的运营、数据网络和客户关怀等各系统（计费除外）的建设、维护等工作。
D.AT&T公司IT运作情况
公司情况
?原AT&T经过多次拆分后，以AT&T Wireline 的IT部分为例， AT&T Wireline 业务部分共有员工35000人，IT员工共3000人，其中
1800人属于IBM，1200人属于AT&T。
IT基本情况
?作为历史悠久的传统电信运营商，加之不断的拆分和重组，AT&T的IT系统问题较多。目前AT&T的IT处于整合过程中，业务部门和
IT部门之间的协作差，没有SLA，系统实施没有负责人，常常做到
最后不了了之。
在系统整合方面，AT&T公司计划将IT组织管控的重组和系统整合统筹考虑，着重采取以下四项措施
?要建立强有力的IT组织来保证，建立软件开发和测试中心，对软件进行整体测试；
?建立业务部门和IT部门良好的沟通机制和需求管理流程；
?建立项目优先排序流程，在高层领导的参与支持下，完成项目筛选过滤。对进行中的项目要随时监控，发现失误，及时纠正甚至停止
项目（AT&T投资12亿美元的计费系统项目因为及时停止，使损失
得以降低）；
?通过系统整合和集中，降低IT成本，实现整体IT成本每年降低10%的目标。目前计费系统已从原来的100个降低到50个，下一步计
划减至5个；进行数据的整合和迁移，将现在5个数据中心减至4
个；提高系统的可用性和服务的可靠性。
E.国际运行商IT管控情况的总结
采用集中的管控模式，强调组织和管理集中，带动信息系统集中和整合；
有明确的组织架构，人员数量多和实力强；
制订流程处理与业务部门、业务战略的接口，有些制定了SLA协议；
IT部门专业化程度较高，有能力按照SLA的要求，参照商业运作的方式为业务部门提供服务。
F.五个方面最佳实践总结
2、江苏电信IT管控体系构建思路
1)建设省市两级组织架构、两级维护体系
江苏电信IT支撑系统的发展趋势：系统建设统一化、系统部署集中化、系统维护标准化、系统管理规范化、系统使用分散化
构建江苏电信IT管控体系的几个原则
?集中建设、集中管理、分散使用相结合
?集中的技术维护与分散的应用维护相结合
?分散的业务需求与集中的技术实现相结合
?统一管控与差异需求相结合
?IT人才队伍高、中、低层次相结合
?构建业务部门、技术部门、合作伙伴的IT支撑价值链体系
?建议：整合两个层面的IT组织机构
?建议：省公司层面组织架构整合方案
?进一步突出省公司企业信息化指导委员会的作用
◆协调IT部门和业务部门的关系
◆考虑到企业信息化与其他建设项目的差异，需要单独设立资金预算、项目审
批的流程。
◆加强对全省IT总体运作情况和重要项目的执行情况进行评审。
?根据职能分工，整合分散的信息化力量
◆整合分散在各部门的信息化人员
◆明确整合后的责任分工
?进一步加强省公司企业信息化部力量
◆落实企业信息化工作与公司战略相结合的任务，做好规划、设计、开发、建
设、维护管理等工作
◆切实做好标准、规范等技术管理工作
◆构建IT支撑中心，切实做好技术支持工作
?建议：省公司企业信息化部主要岗位设置
?现有岗位：信息化规划预算、 OA主管、计算机技术主办、OA主办；
?根据信息化部的职责及现有工作内容越来越大，拟尽快设立以下岗位：数据规
范及架构、系统分析与技术架构设计、需求分析与应用架构、BSS应用开发管理、BSS应用推进管理、维护管理、项目管理;
?根据MSS的建设进展需要增加设置的岗位： MSS应用推进（2）、维护管理、项
目管理;
?根据OSS的建设需要增加的岗位： OSS应用开发、 OSS应用推进(2)
?建议：成立省IT支撑中心,构建IT骨干队伍
在全省范围内,构建一支大约200人的IT维护骨干队伍,辅助信息化部和IT支撑中心做好各应用系统的维护支撑工作。
?建议：分步构建省IT支撑中心,构建IT骨干队伍
? 建议：分步构建省IT 支撑中心,充实骨干队伍
? 建成省公司层面的IT 支撑中心和全省的IT 维护骨干队伍 阶段 事件
人员需求 2004年 成立IT 支撑中心
成立BSS 实施维护开发小组
20人 成立数据架构和规范小组
6人 2005年 成立MSS 实施维护开发小组，充实BSS 组 10人+10人
成立OSS实施维护开发小组20人
2005-2006年成立数据中心网络等基础设施小组10人
成立前瞻性研究开发小组5人左右的
合计81
随着系统的集中建设和维护，构建全省的IT维护骨干队伍，形成大约200人的IT 维护骨干虚拟团队，确保各应用系统在全省范围的正常使用；人员来源：
?从全省电信范围招聘部分人员，调整部分本地网开发维护人员，充实省IT支撑
中心人员；
?从学校招聘部分学生；
?从社会招聘部分经验丰富的人员；
?建议：本地网IT组织和队伍整合
?根据BPR指导意见将本地网发展规划部更名为企业管理与信息化部
?明确本地网IT部门的职责
◆协助省公司开展新系统的研究和试点工作，推动规范、标准、制度在本地网
的有效执行
●协助省公司制定IT技术方案、了解IT对本地网支撑情况
◆参加省集中应用系统的开发
◆做好本地网的需求管理，协调业务部门需求
◆专业化维护、管理本地网IT系统
◆在本地网开展系统培训工作
?整合本地网IT维护队伍
◆根据业务和技术相对分离的原则, IT部门承担应用系统的开发、建设、维
护、管理等;业务部门提出业务需求并使用应用系统.
◆重点整合计费中心、计算机中心等部门的专业技术人员
◆随着职责的分离,建立好内部管理流程，确保支撑到位.
?加强省公司IT部对分公司IT部门垂直领导的力度，明确省、市维护单位的责任界限
2) 建立业务流程、规范绩效考核
基于流程的部门分工合作
IT 管控流程架构
建立预算管理流程
R：主要负责
I：提出建议/意见
D：决策
建立运行维护管理流程
R：主要负责
I：提出建议/意见
D：决策
3)加强IT管控模式规则 IT管控模式规划图
2006年,基本实现IT的全面转型
?根据规划和系统建设的计划和进度,2005年BSS上线运行, MSS全省推广,OSS
启动规划和逐步整合,EDA开始实施和落实(包括数据模型\ODS\DW等),经过2006年的努力实施,大部分系统可以逐步投入使用；
?经过组织架构的调整和整合,管控机制的建立,人才队伍的建设,到2006年全省
可以从应用、技术、组织管控、人才队伍等方面基本实现IT的全面转型。
竞争能力提升杠杆八：加强IT管控模式–概要
竞争能力提升杠杆八：加强IT管控模式–三年路径图
竞争能力提升杠杆八：加强IT管控模式– 2005年关键行动和KPI
企业人力资源管理面临的挑战
企业人力资源管理面临的挑战 （1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引 不到优秀人才。 （2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。 （3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面 的理解，企业文化缺失现象严重。 （4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。 中小型服装公司人力资源管理该怎么做 在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。 一、选人4)确定的人数要大于招聘计划人数。 企业人力资源管理的劣势 （1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。 （2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。 （3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。 （4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。 小型服装公司人力资源管理该怎么做 在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。
当代管理者面临的挑战
当今的管理者面临如下四个挑战 一、挑战性的横向领导 领导其她部门与自己同等级别的人员,影响组织外部的利益相关者,就就是水平或者横向的领导行为。随着组织的日益灵活,领导者解决这一困难愈发具有挑战性。当一个部门的领导负责一个紧急项目时,她必须取得其她部门的合作,任何部门的消极配合都可能会导致项目的搁浅。横向领导对组织效能越来越重要,特别就是在规模巨大的组织中。组织中的领导必须有能力协调与外部的关系,而这些利益相关者,远远不在组织内部领导者的权力之内,但她们的合作行为却非常重要。 案例: 例如日本的精益生产, 家乐福的天天低价,无不与企业的外部合作休戚有关。 组织规模越大,拓展的外部空间就越大,组织行为与外部环境的相互依赖程度就越深,也就越有必要展开有效的横向领导。要有效的实施横向领导行为, 可以从以下三个方面来进行。首先,必须清楚需要理顺哪些横向关系。横向关系最大的特点就是不稳定性与复杂性,大多数项目结构比较模糊,常常没有行动的具体边界, 项目进行阶段不同, 要领导的对象也不同。从理论上说任何项目都需要任何人的合作。这就是横向领导面对内容摘要在激烈的市场竞争中,组织变革已成为常态。企业管理者必须面对四个挑战,即要能够有效的展开横向领导,激励多元化的下属并获得其信任,管理上级并与其建立良好的工作关系,以及在组织变革后重新构建已经破碎的组织文化。 关键词:横向领导驾驭下属管理上级引领文化的真正挑战。 有时,这种横向领导还会延伸到组织的外部, 如领导必须面对银行家、政府、客户、供应商等。组织内外的关系构成了横向工作关系网络,领导者应能够识别出其中的关键点。胜任的领导者对组织中人事关系极为敏感,对组织外部的资源也心知肚明,这就是有效实施横向领导的关键方面。其次,领导者要分析谁可能合作,谁会给予抵制。领导对象来自不同的部门, 甚至就是组织之外,她们的价值观与工作方式迥然不同。如销售部、生产部与营销之间的矛盾司空见惯;银行家、股东与供应商之间利益根本不同。领导者必须认真分析她们的利益所在,以及她们合作或抵制的潜在原因。对合作与抵制的程度进行分级,使用合适的策略逐一攻克。在变革的时代,能够有力影响横向关系中的人物,就就是强有力的领导者。最后, 制定出致人而不致于人的策略。领导必须善于造势,用有利的信息、知识、工作履历与个人品质等各种权力要素,来增强影响力。比如,对那些不愿合作的外部人员,可以通过她所尊重的朋友或者客户来影响她,也可以用会议中精心挑选的参加者来施予压力,这都就是以迂为直的方式。有很多身处领导岗位的人,其实最多算就是一个执行规则的管理者,她们不善于在变革的环境中去影响人。领导者必须善于使用权力与影响力来进行横向领导。然而, 领导力终有它的边界。当领导力在横向领导中受到挑战时, 组织变革便会提上日程, 如实行独立自主的事业部制。而对于外部横向领导面临的挑战,则需要从公司的战略上进行解决。
国企海外项目管理挑战与对策
国企海外项目管理挑战与对策 一、海外项目管理的风险 （一）政局动荡风险。对企业来说，西方发达国家拥有成熟的施工管理技术，且门槛高，国内同行业很难涉足。大部分的海外项目集中在工业化落后，基础建设薄弱、欠发达的亚、非、拉国家。而恰恰是这些地区，往往政局复杂，社会治安混乱，项目的运行存在极大的风险，这种风险往往是突发的、不可预见的，一旦发生其危害也是最大的。（二）当地通胀及汇率风险。对于承包商来说，工程是否赚钱还有另外一个方面需要考虑，因为工程最后结账的时候会使用三种货币，美元、人民币及当地货币。由于有些国家政局不稳，经济相对来说并不是很稳定，所以用当地货币支付并不能保证在工程结束后按合同上原有的金额结算能赚到钱。还有就是在政局不稳的国家，工期比较长的工程在建造过程中原料会因为不稳定的市场而花费更高的成本。（三）劳工管理风险。除了政局和市场因素，人为因素也必须要重视。如果承包商是在南美或者劳工管理不够合理的地区建设工程，就会出现因协调不当而罢工等事件。承包商在当地施工时，应当地发展需求一般都要使用本地人去施工，由于这些地区社区和工会会在施工过程中提出一些不合理要求，一旦无法满足就会集合工人罢工。承包商签订的每个合同都时间约定，罢工不但会影响工期，所以这也是一项挑战，对外承包工程需要谨慎考虑。（四）法律风险。当下还没有任何一项法律能涉及到海外工程建设，由于没有法律依据作参考会因为解读当地法律条文过程中出现分歧。比如当地的语言和具体的含义都会造成项目组在具体工作中拿捏不定，这种情况在海外工程承包中时常发生。应对这种情况就需要签订合同前做好预算，把各种可能发生的情况规划好。（五）设备周转风险。对外承包工程其实就是带着企业自己的施工机械到当地施工，工人绝大部分是当地人员。购买用来施工的机械在成本中占很大的比例，但是由于海外工程整个施工时间过长。机械难免会出现正常损坏。如果施工前没有做好准备，储备相关机械零件，向国内调配零部件同样是一笔不小的支出。 二、海外项目规避风险的对策 （一）做好信息的采集工作，建立预警机制。海外工程承包一切风险都要进行评估，以防出现无法挽回的经济损失，其中政局动荡是这些风险中最需要也是
公共管理面临的突出困境与突围
公共管理面临的突出困境与突围 摘要：随着改革开放以及社会公共管理制度的不断调整，人们对于公共管理问题越来越关注。加强现代公共管理手段创新，提升公共管理主体治理能力已成为新常态下公共管理不能够回避的问题。本文着重分析了当前公共管理领域所面临的各种困境，并针对公共管理困境，探讨了新常态下公共管理的出路和突围。 关键词：公共管理；困境；突围 自建国以来，随着政治、经济与社会文化等方面的不断发展，我国的公共管理也在不断调整和完善。20世纪70年代以来，在世界范围内一场新公共管理运动蓬勃兴起，这场运动中诸多理论和观念，对我国的学术界以及政策界也产生了深刻的影响。在新常态下，我国的公共管理也面临着新的挑战。如果能够走出困境，实现全面深化改革目标是本文着重探讨的一个问题。 一、公共管理新思维必要性 20世纪70年代以来，在世界范围内一场新公共管理运动蓬勃兴起，这场运动中诸多理论和观念，对我国的学术界以及政策界也产生了深刻的影响。非西方学术界的“政府再造”、“摒弃官僚制”等改革政府机构的激动情绪，不同程度地影响着世界各国公共管理理论和管理观念。目前，公共管理中存在的诸多弊端，已经成为人们发泄不满情绪的众矢之地，加强现代公共管理手段创新，提升公共管理主体治理能力已成为新常态下公共管理不能够回避的问题。从上个世纪七十年代开始，发达国家经济陷于滞胀，世界上的许多国家都开始进行不同程度的政治、经济体制改革，在改革的过程中，也都开始反思其公共管理模式，一场声势浩大的新公共管理运动蓬勃兴起。在这场运动中，“摒弃官僚制”成为一个最响亮的口号。无论是英国撒切尔时期所提出的以市场为取向的公共管理新思维，还是美国里根时期具有强烈的“新泰勒主义”倾向的公共管理新思维，公共管理改革的重点都着眼于官僚制本身，而其后历届政府在公共管理改革思维模式上，基本上都延续了同样的观点。这些改革都在不同程度上更新了公共管理的传统观念，对于我国的公共管理，注入了新的理解和阐释。 二、我国公共管理领域现实困境 1.治理主体结构需要不断完善，治理手段需要不断创新 目前，从总体上看，我国社会和谐、政治稳定，行政生态环境符合我国经
第一章 管理人员面对的挑战(三项基本原则)
管理人员面对的挑战 课程目的 完成这个课程后,你就可以 ▲认识自已作为管理人员应该担任的角色,并能随时代变迁,说出自己的职责有什麽改变. ▲明白工作上使用沟通技巧的重要性. ▲明白三项基本沟通技巧的效用. ▲掌握机会,在日常与人交往之中,善用所学的技巧. ▲讲解沟通管理学的训练过程. 适当时间 本课程所介绍的各种技巧可以帮助你 ▲在以后的沟通管理学课程中,熟练运用三项基本沟通技巧。 ▲在工作上采用这三项基本沟通技巧和员工,同事, 顾客及上司沟通. ▲在以后的沟通管理学课程中,熟练运用三项基本沟通技巧。 ▲在工作上采用这三项基本沟通技巧和员工,同事, 顾客及上司沟通. 学习原因 参与这个课程后,你就可以 ▲更加了解自己作为管理人员所搬演的角色. ▲改善与其他人的关系. ▲深入了解沟通管理学的原理,对以后的训练过程更有信心. 接受挑战 时移世易 以往我们只能举头望明月, 现在，人类已经可以在月球漫步．三十多年前要放置一副电脑需要一个大房间，现在我们已经有手提的微型电脑．事物不断变化，而且速度惊人，正影响生活的各个方面，在工作方面也不例外．由于世界性竞争激烈，科技不断进步，员工背景不一，今天的商业运作与以往的已经是大大不同．以下各方面都反映出这些转变： - 市场需要更高品质的产品． - 有需要以更少资源制造更多产品． - 更注重为顾客提供妥善的服务． 角色转换 作为管理人员，你扮演的角色也已经转变，比以前更富挑战性除每日负责管理工作，如运用有限的资源，解决纠纷及确保工作依时完成等等以外，今天的管理人员还要肩负很多其他的任务。要确保在一个不断变化的工作环境中取得成功，每个机构都需要工作效率高的管理人才。
建设工程项目管理经验交流会会议纪要
建设工程项目管理经验交流会会议纪要 2015年7月15日，由中国建设监理协会主办，吉林省建设监理协会协办的建设工程项目管理经验交流会在长春市召开。全国各地建设监理协会、各分会（专业委员会）、企业代表共400多人参加本次大会。吉林省住房和城乡建设厅副厅长范强到会并致辞，中国建设监理协会会长郭允冲作重要讲话，中国建设监理协会副会长兼秘书长修璐作“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，龚花强等11名专家、教授及企业负责人在会上作专题演讲。会议由中国建设监理协会副会长王学军和中国建设监理协会副秘书长温健分别主持。 本次会议旨在贯彻住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见和工程质量治理两年行动方案，应对工程监理服务价格市场化新形势，增强监理企业适应建筑市场发展和改革的能力，促进监理行业可持续发展。在会议各方的共同努力下，圆满完成了会议预定的各项议程。 一、郭允冲会长到会并作重要讲话。郭会长简要介绍了2014年监理行业发展情况，分析了监理行业发展存在的老问题及新情况，对监理企业的发展提出了三点要求：一是要加强企业质量安全管理体系的建设，落实项目总监理工程师质量安全六项规定，加强对项目的监理机构和监理人员的考核
检查等。二是要加大科技投入，全面提升监理行业的技术水平。把现代的科学技术、信息技术与传统技术结合起来，提高企业的核心竞争力。三是要坚持原则，依法、依照强制性标准规范履行职责，提高企业的诚信度，提高企业的知名度。 郭会长指出，面对政府行政体制改革及监理价格放开等新情况，监理企业必须从自身下功夫，依靠科技进步，加强管理创新，提高综合素质，要做优做强，做精做专。郭会长还举例论证了当前市场经济条件下，监理企业还是有很大的发展空间，要学习国外先进的管理理念，发展综合性的监理咨询企业。 二、会议分析了当前监理企业面临的机遇与挑战。副会长兼秘书长修璐同志关于“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，在与会代表中产生了共鸣。修璐同志结合当前改革发展形势，介绍了什么是新常态。提出了新常态下建设监理行业发展面临的主要问题：一是价格问题；二是五方主体责任问题；三是强制性监理政策调整问题；四是市场准入政策调整问题；五是行业协会组织建设问题。结合以上问题，修璐同志分析了建设监理行业与企业发展机遇与挑战，提出原有适应政府行政管理制度的行业和企业发展思路与做法受到挑战，必须做出相应的调整；同时对监理行业定位，企业转型升级提供了难得的历史机遇，将促进部分定位从事施工阶段监理工作的企业全面升级，部分有条件企业
新公共管理面临的挑战
新公共管理面临的挑战 一、新公共管理的基本含义 开始于30年代的政府职能和职能的扩张，长期奉行凯恩斯的国家干预政策，加上石油危机的，进入70年代，西方国家普遍出现了空前的财政危机、管理危机和信任危机。[1](p46) 为此，西方国家在实践中很快兴起了被称为“新公共管理”的政府管理模式。它起源于英国、美国、澳大利亚和新西兰，并很快扩展到其他西方国家和家。 [2]（序p4） “新公共管理”作为一种实践和理论，从实践上讲，他是一组政府针对现实的政府行为和政府管理的新理念、新和新模式。旨在克服政府面临的危机、提高政府的效能和合法性。从理论上讲，他是基于对传统公共行政模式的考量，对行政（administration）与管理(management)概念的再认识，对公共部门的抨击的回应，对经济理论的变革、对私营部门变革和技术变革的再审视，[3]（pp1-23）以国家和社会之间关系的调整和政府自身管理手段、过程、模式的重塑为主线，以解决新政府管理社会和管理自身事务问题为宗旨，以经济、效率和效能为基本价值的管理理论和心智的努力。 对于“新公共管理”的内涵，实践者和理论工作者有不同的论述。有代表性的观点有三种。一种是OECD组织的认识，认为新公共管理就是增强和提高公共产品和服务能力的两个途径：一是“提高公共组织的生产绩效，目的是提高人员、发展、合格人才的招聘以及绩效奖励等方面的人力资源管理水平。”二是：“充分利用私营部门”。[4]（p11）胡德(Hood)则从管理过程的角度看待“新公共管理”，包括七个方面：公共政策领域中的专业化管理，绩效的明确的标准和测量；格外重视产出和控制；公共部门内由聚合趋向分化。公共部门向更具竞争性的方向发展；对私营部门管理方式的重视；强调资源利用更具有更大的强制性和节约性。[5](pp4-5)欧文.休斯(Owen.E.Hughes)从一般管理的框架入手得出了新公共管理的综合性的框架。认为“新公共管理”的包括战略、管理的内部要素、管理的外部构成要素三个部分。[3](pp64-66) 对于新公共管理的基本定位，学术界存在两大基本的分歧，一种观点认为，
企业管理面对的机遇与挑战.doc
企业管理面对的机遇与挑战- 1大数据时代的概念与带来的机遇 随着大数据时代的到来，企业在面临着各种挑战的同时，大数据时代为企业也带来了前所未有的机遇。例如企业可以从大数据中充分而及时地挖掘顾客的需求，在大数据的时代下，人们通过手机浏览的各种感兴趣的页面及内容都会通过大数据系统的分析，经过汇总最终形成个人的喜好，以便在后期的使用中企业及时为顾客提供与之相符的服务。不仅可以向顾客推荐相关方面的新闻资讯，还可通过大数据调查改变产品的设计研发方向。大数据时代不仅方便了消费者，同时也为商家提供了捷径。对大数据的分析可以使生产厂家及时地了解到顾客的需求，并且针对顾客的各种需求对已经生产上市的产品进行改进，在改进的同时也可能通过顾客的其他需求开发出新的产品，最重要的是大数据时代可以使信息得到及时的汇总分析。大数据时代可以使企业及时地发现问题，从而达到高效而节约的组织管理企业。通过对企业的大数据进行分析，可使管理者快速而准确地找到企业工作效率较低的地方。同时也加强了企业的风险管理，使企业可以及时地进行风险预测、风险监督以及风险控制。 2大数据时代给企业管理带来的冲击与挑战 （1）与传统管理理念的冲突，很多企业在企业管理过程中，管理层很难会用一个发展的眼光去看待企业管理事宜，受到传统的管理理念影响，很多企业在经营管理活动开展中呈现出了僵化性。大数据时代是一个信息数据高度流通化的日新月异的新时代。而企业管理者的大数据思维尚未形成，造成了与大数据时代脱节，将会逐步导致公司竞争力下降、客户爽约等一系列问题。
（2）数据分析结果对企业决策的影响数据收集处理以后，获得对企业管理有价值的数据，往往会对企业的发展有着巨大的潜在价值，这就在一定程度上决定了企业未来的决策。但是企业所搜集的数据的真实性及可靠性需要管理者用智慧的眼光进行甄别。由于大量数据的汇总会造成很多没有价值或者价值不高的垃圾信息，这些垃圾信息将直接影响整个数据分析的结果。企业管理者要仔细甄别，做好每一个决定，因为每个决定都影响着企业的未来发展方向，一个错误的决定可能会导致整个企业的效益直线下滑甚至破产。因此决策者要用智慧的眼光看待大数据。 3大数据下企业管理对策探讨 （1）企业管理者要及时地调整管理观念，在大数据时代顺应时代发展并作出正确的决策，这就要求企业在较好地了解大数据时代的概念和趋势下，顺应历史发展的潮流，更新应用新的技术，改变传统的管理理念，使由直觉和经验做出的决策转变为科学决策，在原有的理念上“取其精华，去其糟粕”，在陈旧的理念中加入新鲜血液。（2）充分利用大数据时代下的数据可视化工具，通过数据的图形、图像、动画效果来展示没有规律的繁琐数据，这样可简化数据类型，能够进一步探讨数据之间的联系，方便操作。（3）在大数据时代下要培养管理人员的预测能力，企业管理者可根据收集的大量数据信息进行分析判断，认真对待不利于企业发展的信息，及时调整企业的管理模式及发展方向，避免对企业造成更加严重的后果。 4结论 大数据时代的到来意味着新时代的开启，每个企业都在大数据洪流的影响之下，都要承受大数据带来的机遇与挑战，如果管理者的能力足够出众，通过转变观念，合理地利用大数据并通过
企业安全生产管理工作面临的挑战及
企业安全生产管理工作面临的挑战及 信息化解决之道 近几年，重大安全生产事故层出不穷，每次都成为公众关注的焦点，由于本人长期从事企业安全生产信息化推广工作，因此有机会与众多不同行业、不同规模的企业内部不同专业的管理人员有很多接触交流的机会，特通过本文进行总结归纳。 目标达成问题：安全管理工作相关各方存在一致的 管理目标，但具体行动却做不到一致。安全生产管理是 为数不多的政府、企业、员工目标完全一致的工作内容，既然目标一致为什么行动不一致呢究其原因，还是屁股 决定脑袋，政府图省事、企业图省钱、员工图方便。其 中最关键的是企业图省钱，从经营的角度来讲，控制成 本没有问题，但有头脑的经营者会把握好安全投入与风 险的平衡。至于员工图方便，还是意识不够，需要通过 安全教育以及严肃的奖惩措施引导员工实现“会安全、 能安全、要安全”的安全素质提升与转变。 专业性问题：安全管理是一门科学，需要一定的专 业知识，但知识很难传递到一线。尽管大部分企业都配 置了包括注册安全工程师、安全工程专业大学生等专业 管理人员，但安全管理工作要求全员参与，一线人员对
安全知识的掌握普遍存在问题，一方面是由于安全知识 深入掌握有一定难度，另外是由于员工流动性比较大。 面子问题：信息不公开，责任不明确，是安全管理 开展不好的另外一大隐性原因。信息不公开是因为公开 的方式不方便，而且如果公开对安全管理人员会产生无 形的压力。中国特有的面子文化使得难以将不好的问题 公开暴露出来，尽管常常有领导讲安全问题大过天。另外，尽管有的单位实行网格化管理、关进设备重点部位 都有明确的责任人，但总归有一些业务流程、一些作业、一些设备在管理责任上没有明确定义，另外还有一些交 叉管理的问题，比如设备，于是齐抓共管往往成了谁都 不管。 考核导向问题：奖惩制度尽管有，但由于缺少客观 指标，或者简单的以结果为考核导向，忽视了客观指标 以及过程指标的价值，从而导致做得优秀的员工得不到 及时的正向激励，做得不好的员工也没有得到及时纠正 或者说惩戒，结果就是大家就都随意应付了。 上述问题不仅普遍存在，并且普遍认同难以解决，其实大部分问题都可以通过信息化有效解决或者说起码缓解，在方法正确的基础上持续改进只是需要点时间。那么为什么信息化手段可以有效解决上述问题呢
现代项目管理练习题2017
现代项目管理练习题 第一章 一、名词解释 1、管理理念 2、核心能力 3、现代管理理念 二、单项选择题 1、在当前国内的各类创新活动中，管理创新，尤其是（）创新具有至关重要的作用。 A.管理方式 B.管理项目 C.管理理念 D.管理制度 2、组织战略规划、战略实施与战略调整的主要手段（） A.目标管理 B.项目管理 C.职能管理 D.人本管理 3、（）阶段项目管理的主要引导与代表行业为建筑业。 A.传统项目管理 B.近代项目管理 C.现代项目管理 D.当代项目管理 4、以下表述正确的是（） A.传统项目管理已经形成相对独立的体系和标准。 B.近代项目管理注重时间、成本和质量，忽视项目管理技术与方法。 C.现代项目管理强调使利益相关者满意。 D.在项目选择方面，近代项目管理非常重视，项目管理者主动执行项目。 5、项目管理已经成为维系组织（）的纽带。 A.团队精神 B.持续发展 C.核心竞争力 D.变化与创新 三、填空题 1、项目管理的现代化体现在管理思想的现代化、________的现代化、管理方法的现代化三个方面 2、传统管理理念主要表现在四个方面：重实施轻规划、重控制轻协调、_______________、重分析轻综合。 3、近代项目管理阶段的代表项目有美国的_______________、北极星潜艇远程导弹计划、阿波罗登月计划。 4、现代项目管理强调使利益相关者满意，在体系上注重项目管理的模块化、专业化、_________与国际化发展。 5、项目管理的现代化体现在管理思想方面，表现为系统性、_______与动态性。 6、项目管理的现代化体现在管理组织方面，表现为开放、______与注重环境。 7、项目管理的现代化体现在管理方法方面，表现为软件技术、_________与网络化。 8、项目管理具有重大的经济意义、社会意义、环境意义与_____________。 9、项目管理所面临的挑战，概括起来就是复杂性、____________与竞争性的加剧。 10、项目管理面临的两大挑战为资源的稀缺性与_______________________。 11、新的挑战要求项目组织必须实现组织结构扁平化、实现____________________，实现组织运作虚拟化。 12、现代项目管理涉及项目启动、项目计划、项目执行、________以及项目收尾五个过程。 四、简答题 1、简述项目管理的个发展阶段之间的主要区别。 2、简述现代管理的潮流。 五、论述题 1、试述有效的项目管理推行模式。 第二章 一、名词解释 1、项目 2、项目生命周期 3、项目管理 4、项目管理知识体系
21世纪企业面临的环境和挑战
21世纪企业面临的环境和挑战 进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、 全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应, 源不断地开发出满足用户需求的、定制的"个性化产品"去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑，这种状况将延续到21世纪，使企业面临的环境更为严峻。 综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点。 (1)信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。 (2)技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战, 企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。
3）高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是20 世纪的主要特色之一。例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等，在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。这种趋势在21 世纪还会进一步加强。 4）市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势。 5）产品研制开发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。 6）可持续发展的要求。人类只有一个地球！维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。臭氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少，一个又一个的环境保护问题摆在人们面前。 在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限。随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。一位销售经理曾说："过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么"。原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业
全业务经营后骨干队伍面临的机遇、挑战与对策
全业务经营后骨干队伍面临的机遇、挑战及 对策 【内容概述】本调研报告采取调查问卷和到各单位现场访谈的形式，在对公司28个部门调查研究的基础上，总结了进入全业务经营后公司在加强员工培养、选拔、使用、激励，以及营造良好环境方面的经验，同时对目前员工队伍建设中面临的观念滞后、人才流动渠道不畅、缺乏科学评价方式、基层员工待遇偏低等问题进行了深入全面分析，提出了进一步树立“人才资源是第一资源”观念、加快培养“领军型”高级专家、建立促进和规范技术人才流动相关政策、完善科学的人才考核评价体系、加大激励力度、增加投入的建议。本调研报告全面系统的展示了太原电信队伍建设情况，其中一些建议措施已经作为加强公司队伍建设的办法在公司各单位施行。 【主题词】员工队伍建设存在的问题建议问卷调查
为配合深入开展科学发展观学习教育活动的顺利开展，做好2010年公司人力资源调整优化队伍结构的有关准备工作，进一步了解和掌握公司队伍建设方面的情况，加快建设一支高素质的员工队伍，按照公司党委的统一安排，由靳建勇总经理和综合部、服务督察部组成调研组，先后采取问卷调查和实地调研的形式对公司6个职能部门和22个生产单位，就公司队伍建设情况进行了调研。调研组通过认真听取中心组学习讨论，各单位汇报，召开中高级主管、班组长座谈会，公司领导和中层干部解放思想大讨论，同部分干部、员工进行个别访谈等形式，对公司队伍建设的现状、公司在队伍建设培养、选用、评价、激励、环境建设等方面的主要做法和存在的突出问题，以及希望上级有关部门在吸引、留住技术人才方面采取的措施等情况进行了深入调查了解。 目录 一、员工队伍现状 ........................................................... - 3 - 二、员工满意度调查情况及简析 .................................. - 3 - 三、骨干队伍建设面临的主要问题............................ - 10 - 四、加强骨干队伍建设的对策之环境建设................ - 13 - 五、加强骨干队伍建设的对策之人才培养................ - 18 - 六、几点启示.................................................................. - 20 -
当代管理者面临的挑战讲课稿
当代管理者面临的挑 战
当今的管理者面临如下四个挑战 一、挑战性的横向领导 领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者，就是水平或者横向的领导行为。随着组织的日益灵活，领导者解决这一困难愈发具有挑战性。当一个部门的领导负责一个紧急项目时，他必须取得其他部门的合作，任何部门的消极配合都可能会导致项目的搁浅。横向领导对组织效能越来越重要，特别是在规模巨大的组织中。组织中的领导必须有能力协调与外部的关系，而这些利益相关者，远远不在组织内部领导者的权力之内，但他们的合作行为却非常重要。 案例： 例如日本的精益生产，家乐福的天天低价，无不与企业的外部合作休戚有关。 组织规模越大，拓展的外部空间就越大，组织行为和外部环境的相互依赖程度就越深，也就越有必要展开有效的横向领导。要有效的实施横向领导行为，可以从以下三个方面来进行。首先，必须清楚需要理顺哪些横向关系。横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界，项目进行阶段不同，要领导的对象也不同。从理论上说任何项目都需要任何人的 合作。这是横向领导面对内容摘要在激烈的市场竞争中，组织变革已成为常态。企业管理者必须面对四个挑战，即要能够有效的展开横 向领导，激励多元化的下属并获得其信任，管理上级并与其建立良好的工作关系，以及在组织变革后重新构建已经破碎的组织文化。
关键词：横向领导驾驭下属管理上级引领文化的真正挑战。 有时，这种横向领导还会延伸到组织的外部，如领导必须面对银行家、政府、客户、供应商等。组织内外的关系构成了横向工作关系网络，领导者应能够识别出其中的关键点。胜任的领导者对组织中人事关系极为敏感，对组织外部的资源也心知肚明，这是有效实施横向领导的关键方面。其次，领导者要分析谁可能合作，谁会给予抵制。领导对象来自不同的部门，甚至是组织之外，他们的价值观和工作方式迥然不同。如销售部、生产部和营销之间的矛盾司空见惯；银行家、股东和供应商之间利益根本不同。领导者必须认真分析他们的利益所在，以及他们合作或抵制的潜在原因。对合作和抵制的程度进行分级，使用合适的策略逐一攻克。在变革的时代，能够有力影响横向关系中的人物，就是强有力的领导者。最后，制定出致人而不致于人的策略。领导必须善于造势，用有利的信息、知识、工作履历和个人品质等各种权力要素，来增强影响力。比如，对那些不愿合作的外部人员，可以通过他所尊重的朋友或者客户来影响他，也可以用会议中精心挑选的参加者来施予压力，这都是以迂为直的方式。有很多身处领导岗位的人，其实最多算是一个执行规则的管理者，他们不善于在变革的环境中去影响人。领导者必须善于使用权力和影响力来进行横向领导。然而，领导力终有它的边界。当领导力在横向领导中受到挑战时，组织变革便会提上日程，如实行独立自主的事业部制。而对于外部横向领导面临的挑战，则需要从公司的战略上进行解决。 二、难以驾驭的下属领导力不仅是一系列个人的特点和能力，还是长期存在于组织中的全体人员的综合能力。下属员工与领导的合作构成了领导力的基础。因此，给下属指明行动方向，鼓舞他们的斗志，是领导力有效的根本保证。 然而，在当今组织不断变革和社会不断发展的语境下，有效领导下属的难度就增
项目管理创新
项目管理创新文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
浅谈大型建设工程项目施工管理创新当前我国全面进入经济发展新常态，在经济下行压力的严峻挑战之下，建筑业发展总产值创24年来新低，部分建筑企业产值更是悬崖式下跌。传统建筑业在新形势下转型升级是大势所趋，新兴战略布局加速推进：一带一路规划，长江经济带，京津冀一体化三大战略打通区域分割版图，基建投资开启“稳增长”引擎，建筑企业参与PPP模式，BIM应用引爆关注热潮，海绵城市、地下管廊建设、国企改革持续发酵，建筑企业资质标准重新定义、建筑业营改增或将延期、政策红利加速推进“装配式建筑”兴起。2016年，作为重要经济支柱的建筑行业将迎来众多发展机遇，同时也面临着转型与发展的严峻挑战，在经济新常态下建筑企业亟需快速调整战略规划,转变发展方式，提升核心竞争力。 结合传媒项目管理创新实践和国内大型建筑工程施工管理经验借鉴分析和总结，浅谈大型建设工程项目施工管理如何进行创新。总的来说，就是采用信息化管理手、精细化管理模式、标准化管理流程，将项目管理升级到依靠数据、依靠系统的水平上来。 一、信息化管理手段 信息化的管理手段需要相应的信息化技术。项目通过信息化管理完成专业化应用和集成平台的搭建。以下将结合中建三局天津117大厦工程项目应用信息化管理手段的经验来阐述信息化管理手段对于大型项目管理的巨大作用。 从2008年开工建设，至2015年封顶，在长达7年的项目建设期间，117项目面临着要求高、施工技术难度大、涉及协作方多、工期长等管理难题；尤其各阶段产生的进度、成本、合同、图纸等业务信息量巨大，给传统项目的管理方法带来了巨大挑战。 117项目何以克服这些难点并如期封顶的，要归功于项目方与广联达公司的合作。双方通过BIM与项目管理的集成应用，实现了项目精细化、技术数字化和管理经济化，最终保证了项目如期封顶。 如何破解117项目难点 随着117项目的开工和施工建设，项目存在着大量难点，其中，项目部积累了大量图档信息资料，如何实现项目图档的协同工作尤为重要。积累的图档资料主要包括施工图纸、设计方案、合同、来往函件、会议纪要、电子邮件、多媒体等电子文档、纸张文档等等，这让项目管理和协同工作的难度也随之加大。 项目部如何对这些图档资料实现统一集中管理，从而提高团队工作效率，节约成本，有效进行授权访问、文档访问记录跟踪、文档的全功能检索、以及文档的版本管理等，成为117建设中急需破解的难题。
当前行政管理面临的十大挑战(胡象明)
当前行政管理面临的十大挑战 胡象明 ○ 行政管理的根本目的是“以人为本”，还是“以物为本”？ ○ 怎样看待行政管理中的经验行政？ ○ 办事拖沓、“低效行政”的“顽疾”如何根治？ ○ “管理管理，就是官来管你”吗？ ○“人治行政”是如何形成的？ ○“轻责行政”有哪些特征？ 目前中国行政管理的发展正处于由传统行政向现代行政的转变过程之中。传统行政的一些固有特征与全球化之间存在着一些难以克服的矛盾。随着我国加入WTO，中国行政管理的发展正如中国的经济发展一样， 必然要受到全球化这一趋势的影响。全球化背景下的中国传统行政管理正面临十个方面的严峻挑战。 一、对“物本行政”的挑战。“物本行政”是中国传统行政管理的特征之一。行政管理的根本目的是什么？是人还是物？或者说应以什么为本？是以人为本还是以物为本？这是行政管理实践的出发点，也是行政管理理论研究的出发点。在中国的行政文化中，往往更多地强调“物本”，即以物质财富为本位，体现在: 一是在政府行为的目的问题上，把促进物质财富的增长作为政府行为的最终目的，而没有看到物质财富创造的最终目的是为了满足人的需求，促进人的全面发展。 二是在政府职能问题上，过分强调政府促进物质财富增长的职能而忽视政府社会服务和公共管理的职能。曾经一段时间，一些地方由于对“以经济建设为中心”的片面理解，政府在充分发挥经济职能促进物质财富增长的同时，对其它职能重视不够，尤其是对社会管理职能重视不够。 三是在政府绩效评价问题上，过分强调政府在促进物质财富增长方面的绩效而忽视政府在社会服务和公共管理方面的绩效。过去一段时间，经济指标成为评价政府绩效的主要指标，但问题不在这里，而在有些地方在实际操作过程中，把经济指标当成了唯一指标，而经济指标也是不全面的，换成了单纯的GDP指标，有关社会服务、公共管理的其它指标则没有引起足够的重视，从而产生了所谓的“一条腿长、一条腿短”的问题。这种“重物轻人”的行政管理与全球化时代各国正在走向趋同的“以人为本”的行政伦理是不相吻合的，因而面对全球化时代的到来必将受到严峻的挑战。 二、对“全能行政”的挑战。中国传统行政管理的特征之二是“全能行政”。所谓“全能行政”，从一般意义上而言，就是认为政府是一种“全能”政府，即有能力全面地对社会和个人行使权力并负有全面责任的政府。也就是说，政府对社会和个人事务什么都会管、都应该管，也能管好。从实质上而言，这种“全能行政”是一种“无限行政”，无限行政使政府管了很多不该管、也管不了、管不好的事情。这就出现了所谓行政权力资源配置过剩的问题。 而且，“全能行政”从假设政府具有无限的管理能力出发，致使政府的行政权力无限制地深入社会和个人生活的各个领域，使作为公共权力的行政权力侵犯私人权利成为一种比较普遍的现象，在目前我国社会生活中还常常会发生行政权力侵犯私人权利的事例。
项目管理的十大挑战
项目管理的十大挑战 公司项目中的项目管理挑战 1. 不明确的目标：当目标不明确时，开发团队是不可能达到客户要求的。而且，由于上级管理层不会同意也不会支持不明确的目标，该项目成功的几率微乎其微。因而，项目经理应当通过询问恰当的问题，从一开始就建立并传达清晰的目标。 2. 范围变更：也称作“范围蔓延”，当项目管理层允许项目的范围延伸到原始目标以外时，就会发生这种现象。当然，客户和项目监管员会要求修改项目，但一个优秀的项目经理会评估每一个请求、决定是否及如何实施，并且与每个利益相关人交流决策对预算与期限的影响。 团队合作：对项目经理的挑战 1. 缺乏项目需要的技能：有时，项目需要一些参与者没有掌握的技能。项目管理培训有利于项目组长判定需要掌握什么能力、对可用员工及推荐的培训进行评估、判断是否需要外包或者是否需要雇佣额外的员工。 2. 缺乏责任感：当为了成功完成项目，团队中的每位员工都尽职尽责时，才会真正凸显项目经理高超的领导能力。相反，缺乏责任感会导致整个项目停滞不前。相互指责及回避责任是徒劳的，这常常是项目管理有缺陷的特征。学习如何引导团队为了一个共同的目标努力，是项目管理培训中一个重要的方面。 项目管理的另一个挑战：风险处理 1. 风险管理不当：学习应对风险及为其做准备是项目管理培训中必不可少的一部分。而且，具有承受风险的能力也是理想项目经理所应具备的素质之一，因为项目很少会完全按照计划进行。收集意见、建立信任、以及熟知项目中哪些部分最容易偏离原计划，这些都是项目经理要做的事情。 2. 应变计划模糊不清：明确知道应该按照什么方向来理解预定义“假设”场景，对项目经理来说非常重要。但是，如果没有事先识别出那些意外情况，整个项目就会因为一堆意想不到的问题而陷入困境。让别人帮忙鉴别一下项目中可能出现问题的区域，会使整个项目进展的更顺利，也更成功。 项目管理和沟通挑战 1. 沟通能力差：项目经理在项目的每个阶段都会提供指导，因此，每个团队的领导者都知道自己应该做什么。对每一位项目参与者来说，有效的沟通对成功完成自己的工作非常重要。
中国企业面临的挑战
中国企业面临的挑战 作者简介 石泽杰 管理学学士、工商管理硕士 畅销书《营销战略升级与模式创新一开创企业价值营销新时代》作者 中国商业模式战略创新研究者 精准商业模式创始人 价值营销理论创始人 资深企业战略、商业模式咨询专家 著名实战派营销与品牌专家 专注研究领域：商业模式创新与设计、企业战略规划、市场调研与行业研究、品牌规划、营销规划、广告传播规划 工作经历： 汉唐恒威（北京）国际广告有限公司董事长 联创国际教育集团首席战略与商业模式咨询顾问 北京聚智共达管理咨询有限公司董事总经理 华盛智业（李光斗品牌营销机构）咨询顾问 五洲佳世传媒集团策划部经理 服务企业： 天通控股、澳柯玛股份、蒙牛集团、、天通控股股份、嘉晟供应链股份、双金机械集团股份、山东省冶金设计院股份、山东星火国际传媒集团、中国电子进出口总公司、贝发集团、北京千喜鹤集团、湖南智邦地产集团、湖南你好漂亮、兰州瑞德摩尔、宁波甬嘉、广东骏丰频谱、珠海库摩饰品、厦门来明工业（台资企业）、河南万庄化肥、湖北希之源、吉林小草连锁等知名企业 咨询与培训领域：《商业模式创新与战略升级》、《商业模式设计与持续赢利系统》、《品牌营销》 改革开放三十年来，环境发生了翻天覆地的变化。面临全球化的竞争，中国企业正处于变革的风口浪尖，“中国制造”的优势已经不在，国家不断出台政策支持中国产业结构的调整升级，也只有产业结构调整升级才是加快我国经济发展方式的突破口。 产业结构调整升级的关键就是中国企业要转换经营思维，变革经营方式，提
升在全球市场中的生存价值。同时，我们也不得不清醒的认知到中国企业正面临着市场化进程以来最为严峻的挑战。这种挑战不止来自企业内部，更多的是来自外界环境。那么，我们需对这些挑战有一个清醒的认识，以便于企业在未来发展中采取应对措施，促使企业健康发展，从而达到中国产业结构调整升级的目标。 一、供过于求的市场 国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%,供过于求的商品428种，占71.3%。 供过于求的结果就是降价竞争，微利拼杀。我们不禁感叹，企业的生存越来越困难，逼着企业不停的推陈出新，战略调整的步伐也越来越快，原来3-5年的战略计划，不得不更换为每年都进行战略制定。 二、全球化竞争 “全球化”已经不是一个新的名词，这是人人熟知的词语。全球化的竞争对中国经济的发展是显而易见的，它促进中国进步、技术水平提升、信息共享。 同时，“全球化”也威胁着中国企业的生存，我们随处可见的生活用品几乎全部被外资品牌主导着：手机、汽车、护肤品、服装等等。 《世界是平的》弗里德曼说：当下全球化已经是3.0版时代，主导的力量既不是1.0版时代的“国家”，也不是2.0版时代的“跨国公司，而是由网络相连，来自全球的“个体和小团队”。它要求的是企业要拥有在全球范围内进行资源配置、整合以及运用的能力。 但是，对于仅仅只有一、二十年历史的中国企业来说，还没准备好就被推到与具有上百年发展历史的外资企业面前进行抗争了。要想生存，没有空间可以逃避，唯有接受挑战，应对挑战。 三、处于产业链的低端 原材料的上涨、人力成本的提升使得“中国制造”已经不具备更多的优势可言，在微利的空间里苟延残喘。然而，中国生产的产品贴上外资品牌的标签，价格翻升几十倍甚至上百倍；他们还拥有调价的自主权，而我们却没有。