项目管理程序
一. 项目管理程序
项目管理流程图
项目管理流程图
上海研发品质部（研发品质）
结构部
项目部
ID 部
开始
产品配置研讨
结构设计
建模设计
ID 设计
项目立项
ID 效果确认N
堆叠设计Y
ID 与堆叠设计评审
ID 外观手板
评审
CTA 主板制
作
硬件P0板打样
Y
结构评审
Y
投模评审
模具开模及T0试模
CTA 装机
CTA 送测
PR1确认及签
样
PR1生产及现
场总结
PR1硬件验证问题检讨和改善
PR1可靠性测试及问题检讨改善
PR1装机问题检讨和改善（结构）PR1总结会
PR2试产申
请
Y
Y
量产
N
N
Y 主板贴片验
证
Y
N
项目资料归档
1
2
3
5
4
6
7
11B
812
9
13
14A
14B
14C
15
16
17
22
20
N
Y
组织CTA 装机问题检讨
T0试模问题和CTA 装机问题检讨
PR2确认及签
样
PR2生产及现
场总结
PR2总结会
1
18B
18A
PR2硬件验证问题检讨和改善
PR2装机问题检讨和改善（结构）PR2可靠性测试及问题检讨改善
量产申请
量产确认及正
式签样
首批生产抽样
测试
量产装机问题和品质实验问题检讨改善
结束
10
11A
18C
19
21
23
项目管理作业说明：
一.目的
通过制定管理程序，明确描述产品研发的工作流程和作业要求，明确定义各部门的职责，保障产品
研发工作规范而有序进行，以实现快速开发出满足市场需求的新产品。
二.范围
适用于本公司所有新产品项目的开发。
三.职责和权限
3.1项目部：
●负责项目小组的组建、编制项目开发计划，整个产品设计开发的统筹和管理；
●组织产品设计开发过程中的综合性评审，协调问题的跨部门解决；
●负责项目开发的对外沟通联络，内部资源需求的协调和支持，项目开发进度的控制，过程风险
的评估和决策制定；
●负责CTA认证资料和样品的准备和申请；
●负责试产的安排、物料准备及跟进、问题改善确认。
●负责软件的设计和开发、软件问题的解决、软件试用调试及测试验证。
3.2结构部：
●负责产品项目的堆叠设计、结构设计及内部评审工作，负责项目的阶段性评审；
●负责模具供应商的技术指导、试模的跟进及确认，负责结构类问题的改善及对外沟通；
●主导结构物料的签样工作，参与项目试产及问题分析改善。
3.3 ID部：负责产品ID设计、外观建模，参与项目问题的分析和改善。
3.4品质部（研发品质）：
●负责试产物料、整机的可靠性试验的安排、试验数据的分析和结果判定；
●主导试产总结会议，组织品质问题的解决和改善确认，跟踪供应商物料品质问题的改善；
●负责产品项目的评审标准的建立、试产、转量产结论的批准，过程品质风险的评估。
3.5上海研发：
●负责硬件设计和选型、主板样品的制作及测试验证；
●负责试产出现之硬件问题的分析、改善方案的制定及确认；
四.作业内容描述
流程步骤作业要求描述相关表单（记录）
1.产品配置研讨依照公司年度产品规划，由项目总监、营销分管总经理和董事长共同
商讨确定出新产品的基本配置，由项目总监输出《新产品配置表》，
内容包括产品外观形态、市场定位、主要配置参数、应用功能等。
新产品参数配置表
2.ID效果确认ID工程师进行新产品的ID设计，经董事长审议并最终确定出ID效果图。
3.项目立项1.ID确定后，项目总监应任命一名项目经理，由其负责该产品项目的
开发工作，同时制定《项目立项书》。
2.组建项目小组：项目经理负责选择人员以成立项目小组，范围包括
品质部、结构部、ID部、采购部、计划部、研发部，输出《项目组
人员清单》并报项目总监批准。
3.项目经理根据项目开发周期制定出“项目开发计划表”，经项目总
监批准后发送给项目组成员及其所在部门主管。
项目立项书
项目组人员清单
项目开发计划表
4.ID外观手板评审1.ID外观手板完成后，ID工程师应组织项目、结构、品质相关人员
进行确认，整理评审意见后输出《外观手板评审报告》。
2.评审通过后，ID工程师输出相关设计资料，包括ID效果图、工艺
资料、3D模型资料等。
外观手板评审报告
5.ID与堆叠设计评审1.堆叠设计完成后，项目经理组织结构、硬件、ID、品质、采购相关
人员召开评审会议，由结构工程师主持会议，主要对ID与堆叠可行性、多媒体效果、天线性能、音频效果等内容进行评审和确认，评审通过后，由结构工程师输出最终的堆叠3D图。
2.评审不通过时，则由结构工程师修改和优化堆叠设计，确保堆叠与
ID效果的相符性，必要时，可重新进行评审。
6.结构评审1.详细结构设计完成后，项目经理组织结构、硬件、ID、品质、采购
相关人员召开结构评审会议，结构工程师主持会议，并汇总评审结
果整理出《结构评审报告》。对评审列出的问题，由结构工程师进
行修改和优化。
2.结构评审通过后，结构工程师填写《开模申请单》，经总经理批准
后发给采购部，采购部负责选择合适供应商进行商务洽谈。
结构评审报告
开模申请单
7.投模评审1.结构工程师将投模资料释放给供应商（一家或多家），模厂评审后
提交“模厂评审报告”给结构工程师。
2.结构工程师组织项目经理、结构、ID、品质、采购相关人员进行投
模评审（如：模具可实现性、工艺要求、结构设计合理性等），对
评审列出的问题与模厂再作评估和沟通，结构工程师应多采用模厂
的合理性修改意见。最终评审通过后，由结构工程师整理出《投模
评审报告》。
投模评审报告
8.模具开模及T0试模所有商务条件确定后，选择最佳供应商进行正式投模，结构工程师负责作技术指导和解决供应商T0试模过程中的问题。
9.主板贴片验证P0主板制样完成后（贴片后），硬件工程师对其进行测试，以验证主板是否符合CTA装机要求。
10.CTA装机1.所有装机物料齐套后，项目经理组织人员进行CTA装机，并安排样
机测试和软件调试，直至符合CTA送测要求为止。同时，由项目经
理安排CTA外部认证申请。
2.项目经理应对CTA装机和调试过程中出现的问题作整理，并记录在
《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》
CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表-CTA
11A.T0试模问题和CTA装机问题检讨1.CTA装机完成后，对CTA装机过程和供应商T0试模过程出现的结构
问题，由结构工程师整理汇总成《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》，
并组织相关人员进行分析改善，必须明确改善责任人、改善措施、
预计完成时间。
2.对涉及供应商修模改善的问题，结构工程师跟进模具改善到位并验
证修模后样品是否符合更改要求。
CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表-CTA
11B.组织CTA装机问题检讨对《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》中列出的所有问题，项目经理应组织项目组成员进行分析检讨，须确定出改善措施、预计完成时间和改善责任人，并全程跟踪问题关闭情况。
12.PR1确认及签样1.对《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》的CTA阶段列出的问题（属
结构类问题），结构工程师应验证问题改善是否完成，并将验证结果知会给项目经理、项目品质经理、结构总监等人。
2.在确认修模改善完成后，结构工程师可到供应商现场（或由供应商
提供样品）对PR1试产用结构样品进行签样。
13.PR1生产及现场总结1.所有试产物料准备齐套后，项目经理填写《试产申请单》，提交给
计划部以安排PR1试产。
2.在试产当天，项目经理应组织品质、结构、工程等相关人员到现场
跟线，负责生产现场的异常处理。
3.试生产结束后，项目经理应组织项目组成员、工厂生产部门、工厂
品质、工程人员对试生产情况进行现场总结，主要对出现的问题、
不良数据进行分析，明确改善的责任单位和时间，由工程部工程师
根据试生产情况和现场总结意见将问题整理成《CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表》，并发送给项目组所有成员及生产单位。
试产申请单
CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表-PR1
14A.PR1装机问题检讨和改善（结构）1.针对PR1生产和品质可靠性测试中列出的问题（结构类）、结构工
程师应组织相关人员进行分析，并制定出改善措施，明确完成时间，
同时更新《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》。
2.当涉及结构设计更改时，结构工程师应升版相关结构图纸，确认供
应商的模具改善到位。
CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表-PR1
14B. PR1硬件验证问题检讨和改善硬件工程师负责对硬件性能进行测试验证，对出现的硬件相关问题进
行分析和制定改善措施（或方案），同时输出《PR1硬件测试报告》。
项目经理负责更新《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》。
PR1硬件测试报告
14C.PR1可靠性测试及问题检讨改善1.项目品质经理负责安排可靠性测试实验，对实验结果进行分析和判
定，并输出《PR1可靠性测试报告》。
2.项目品质经理组织项目组成员对实验出现的问题进行分析检讨，明
确问题改善的责任单位和完成时间，由责任单位制定出改善措施，
同时，由项目品质经理负责更新《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》。
PR1可靠性测试报
告
CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表-PR1
15.PR1总结会1.PR1试生后一周内，项目品质经理应组织项目组所有成员、品质分
管副总、项目总监、结构总监召开试产总结会议，对结构、硬件、
可靠性和软件等方面的问题的改善情况、风险大小进行分析总结，
对《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》中所有问题的改善效果进行
确认，最后由项目品质经理整理出《PR1试产总结报告》。
2.对列出的问题（规定在PR2生产前关闭的）经项目小组确认已有效
改善后，项目经理可提交《试产申请单》申请PR2试产。否则，应
继续对《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》中的问题进行改善和验
证。
PR1试产总结报告
试产申请单
16.PR2确认及签样对CTA阶段和PR1阶段列出的结构类问题已有效改善，并确认供应商修模完成后，结构工程师可到供应商现场（或由供应商提供样品）对PR2试产用结构样品进行签样。
17.PR2生产及现场总结1.《试产申请单》经品质分管副总批准后，由计划部安排PR2试产。
2.在试产当天，项目经理应组织品质、结构、工程等相关人员到现场
跟线，负责生产现场的异常处理。
3.试生产结束后，项目经理应组织项目组成员、工厂生产部门、工厂
品质、工程人员对试生产情况进行现场总结，主要对出现的问题、
不良数据进行分析，明确改善的责任单位和时间，由工程部工程师
根据试生产情况和现场总结意见将问题整理成《CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表》，并发送给项目组所有成员及生产单位。
试产申请单
CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表-PR2
18A.PR2装机问题检讨和改善（结构）1.针对PR2生产和品质可靠性测试中列出的问题（结构类）、结构工
程师应组织相关人员进行分析，并制定出改善措施，明确完成时间，
同时更新《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》。
2.当涉及结构设计更改时，结构工程师应升版相关结构图纸，确认供
应商的模具改善到位。
CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表-PR2
18B. PR2硬件验证问题检讨和改善硬件工程师负责对硬件性能进行测试验证，对出现的硬件相关问题进
行分析和制定改善措施（或方案），同时输出《PR2硬件测试报告》。
项目经理负责更新《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》。
PR2硬件测试报告
18C.PR2可靠性测试及问题检讨改善1.项目品质经理负责安排可靠性测试实验，对实验结果进行分析和判
定，并输出《PR2可靠性测试报告》。
2.项目品质经理组织项目组成员对实验出现的问题进行分析检讨，明
确问题改善的责任单位和完成时间，由责任单位制定出改善措施，
同时，由项目品质经理负责更新《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》。
PR2可靠性测试报
告
CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表-PR2
19.PR2总结会1.PR2试生后一周内，项目品质经理应组织项目组所有成员、品质分
管副总、项目总监、结构总监召开试产总结会议，对结构、硬件、
可靠性和软件等方面的问题的改善情况、风险大小进行分析总结，
对《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》中所有问题的改善效果进行
确认，最后由项目品质经理整理出《PR2试产总结报告》。
2.对列出的问题（规定在量产前关闭的）经项目小组确认已有效改善
后，项目经理可提出转量产申请。否则，应继续跟进问题的改善和
关闭，项目不能导入批量生产。
PR2试产总结报告
20.量产确认及正式签样当量产前的所有问题已有效关闭后，项目经理应组织结构、ID、品质完成量产正式样品的签样，确保供应商、组装生产工厂能获得最新的样品，具体签样作业依《物料签样作业规范》要求执行。
21.量产1.在首次批量生产前，项目经理应跟进结构、ID、品质、采购、生产、
工程对样品、作业指导书、检验规范、治具/夹具、工艺文件等方面的准备和状态确认，保障批量生产的顺利进行。
2.在前5K的批量生产过程中，项目经理应组织项目组成员在生产现
场跟线，对生产现场突发问题进行分析和解决。
22.量产装机问题和品质实验问题检讨改善在首批批量生产时，项目品质经理抽取样品安排品质实验以作验证，
对品质实验问题和批量生产过程中出现的问题，由项目经理组织项目
组成员进行分析检讨，同时更新《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》，
并跟进问题关闭。
CTA/PR1/PR2问题
及改善追踪表-量
产
23.项目资料归档产品项目开发完成后，项目经理应对产品设计开发各过程中的电子或书面文档资料进行整理并存档，以便后续新项目的经验借鉴和学习。
五．项目管理相关表单
5.1《新产品参数配置表》 5.2《项目立项书》
5.3《项目组人员清单》 5.4《项目开发计划表》
5.5《CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表》 5.6《开模申请单》
5.7《外观手板评审报告》 5.8《结构评审报告》
5.9《投模评审报告》
新产品配置表
类别
功能参数是否支持
类别
功能参数是否支持
类别
功能参数是否支持
项目开发代码通讯录容量
省电模式入网型号通讯录容量查询开机闹钟网络制式通讯录快速查询关机闹钟频段
号码分组
语音报时
产品例图
名片扫描日历（支持农历）
产品上市时间名片查询日程表产品市场定位IP拨号计算器
外观类型固定拨号定时器产品重量禁止拨号秒表产品尺寸
语音拨号手机QQ 屏幕尺寸来电铃声世界时间屏幕数量
来电影片
屏幕材质来电秘书
魔幻滚轮灯显示分辨率来电显示
真音乐手机
键盘类型来电防火墙3D交互式立体界面键盘材质来电黑名单
纯屏触摸键盘输入来电归属地显示双卡双待手写输入
一键静音远程控制键盘+手写双输入自动应答防盗追踪
配色方案免提功能sim锁
输入法自动重拨手机锁NOR FLASH 背景音乐键盘锁
NAND FLASH 魔音通话网络摄像头待机时间加密通信无驱U 盘通话时间通话录音
呼吸灯蓝牙通话记录容量翻转静音FM
号码归属地查询甩歌甩屏
按键布局
呼入电话限制T卡（最大支持）摄像头像素MP3支持格式
电话本复制到T卡芯片平台
音频连续播放时长JAVA 天线设计视频支持格式
QQ 外壳材质
视频连续播放时长MSN USB数据接口TV功能
BREW
耳机接口TV同步录制爱酷乐园（SP功能包）
其他接口摄影/摄像功能QQ网游
USB有线通信录音铃声设置智能操作系统
红外无线通信铃声编辑游戏天地（下载）WIFI无线通信FM定时录音
股票
MMS (彩信)
录音功能
会议电话（三方）
EMS (增强型信息)
卡拉OK
话费管理（计时/计
数）
语言支持歌词同步显示总机服务
短信容量
电子像框e家客户端手机版短信容量查询电子书号码百事通（移动常用短信设置
WAP浏览器定位导航功能
短信群发WWW浏览器聊天室
GPRS
短信防火墙信息锁电池类型座充电子保卡电池容量
GPS支架耳机电池数量包装形式布套数据线手写笔挂绳
T卡
结构签核品质签核销售签核项目签核总经理批准
项目名称附加功能特色功能
应用软
件支持产品基本信息硬件配置信息功能周边配
置
制表通话类
功能与
参数
多媒体
与网络
日期：
版本：
项目立项书
提案人所在部门项目经理项目名称市场名称立项时间
项目开发周期项目起止
时间
年月日至年月日
产品开发平台
主板说明
外观说明ID效果图
产品主要功能
描述□MP3 □BT □ATV □WIFI □其他：
□MP4 □FM □MTV □EDGE □重力加速器
LCD
□1.8′□2.0′□2.4′□2.8′□3.0′□其他：
□普通□16:9 □IPS □其他：
CAM □30万□130万□200万□300万□其他：
喇叭□单□双□普通□振动□其他：
电池容
量
□900mAh □1000mAh □1100mAh □其他：
序号关键工作内容责任人完成日期
申请部门
审核
会审意见
批准
项目组人员清单
项目名称项目经理立项时间
NO. 小组人员姓名所属部门职务或岗位联系电话备注
项目开发计划表
原始计划起始
时间变更计划起始
时间
实际完成时间推迟原因解决情况
责任部门/责
任人
工作重点
版本：
项目名称： 市场名：
所处阶段负责人
CTA/PR1/PR2问题及改善追踪表
项目名称产品颜色试产/装机日期项目阶段□CTA阶段□PR1阶段□PR1阶段□量产
前期未关闭问题追踪：
NO. 问题详细描述问题所属
项目阶段
改善措施或方案责任单位
计划完成
时间
改善效果验证
（Close或
Open）
验证人
本次新增问题改善情况：
NO. 问题详细描述
问题所属
项目阶段
改善措施或方案责任单位
计划完成
时间
改善效果验证
（Close或
Open）
验证人制定/日期：审批/日期：
开模申请单
项目名称：□新产品开模□老产品开模产能预计： K/月
序
名称文件名称模具编号穴数产品材料模具数量备注
号
注：1、以上报价资料在前完成，开模资料在前完成，技术接口人员：结构部
2、时间进度要求：开模合同签订时间在前完成。
3、开模周期：天。
编制/日期：审核/日期：批准/日期：
《项目管理》设计管理控制程序
COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B 编制：日期： 批准：日期：
COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量 及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2．0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理 参照此程序进行调整简化。 3．0 职责 3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4．0 程序内容 4．1 项目设计前期准备 4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划 红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资 料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、 功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4．3 方案设计阶段设计单位选择 4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，
项目管理流程
项目经理岗位职责 1、项目经理是项目部的第一负责人，负责项目部的一切事务，对所建工程项 目的质量、安全、进度、成本控制等实施负全面责任。 2、执行和落实好公司的各项管理制度，并组织制定项目部各项管理制度及管 理人员的职责权限。 3、按时参加公司组织的周例会，及相关的工作会议。 4、组织、主持工程项目的《施工组织设计方案》的编制、内部图纸会审、总 进度计划、材料计划以及各项计划等相关的资料审核工作。 5、根据工程实际情况，施工特点，选择施工承包队伍，计划好人力、物力、 机械和设备的投入事项。 6、认真履行《建设工程施工合同》条款，加强与公司、建设单位、监理单位 及工程各参建单位的沟通和配合，组织检查和验收，确保工程项目顺利完成。 7、与各承包队伍签订《劳务承包协议书》，及办理农民工工资发放事项的工 作。 8、根据总工期计划编制月、周进度计划表。 9、认真审核承包队伍施工完成的工程量，并及时按照核算中心要求，及财务 要求进行挂账。 10、按照《建设工程施工合同》约定，负责工程进度款的拨付工作。工程验收 完成后，负责工程款的结算、尾款的拨付工作。 11、深入实际了解项目部管理人员的生活、工作、学习等情况，关心自己的员 工，采纳项目部成员的合理化建议，妥善解决项目部成员的后顾之忧，让员工更好的工作，顺利的完成建设任务。
施工员岗位职责 1、在项目经理的直接领导下，认真贯彻安全第一、质量第一、预防为主的前 提下，确保施工安全，把工作落实到实处。要牢记抓生产必须先抓安全原则，安全是生产的保障。 2、认真熟悉图纸，根据工程的实际施工情况，编制好施工投入计划，施工组 织设计、施工方案，计划好施工人员的投入，材料的需要，机械设备的投入工作，并及时上报项目经理，便于项目经理提前安排。 3、安排好每天的施工人员的调配，机械设备的投入情况，保证工程能顺利施 工。 4、随时对施工现场施工情况进行监督、检查和调整，对不符合施工质量、施 工安全的施工行为进行制止、批评、教育，并责令改正，必要时配合经济处罚措施。 5、配合项目经理认真履行好《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行。 维护好企业的信誉和经济效益。 6、及时核对施工完成的工程量，及各班组完成的工程量。 7、与现场的建设单位代表、监理人员搞好关系，配合好工作，使工程能顺利 施工。 8、对进场的工程材料等要按照规格、型号、数量等标准和要求进行进场验收， 自检合格后并报监理验收。 9、每天对照工期进度计划，向各班组下达每天的施工任务书，配合项目经理 抓好工程进度工作。 10、按时、按要求记录施工日志工作。 11、能及时的处理施工现场发生的一般质量和安全事故。
项目管理程序
第 1 页 共 9 页 1.目的 本程序作为对产品实现控制程序的一个补充，规定了项目管理的有关要求。 2.适用范围 本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理，也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。 3.术语和定义 3.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 3.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 3.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 3.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 3.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 3.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 3.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 3.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 3.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 3.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 3.11 项目采购管理 ：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑（Milestone ）。 3.13质量阀：产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。质量阀是对特定要素的强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。如果打开，即进入下一阶段；如果关闭，则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审，直至打开。本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。 4．职责 4.1项目经理负责制定项目计划，并组织各部门制定相应的子项目计划； 4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况，并组织项目里程碑的评审，跟踪评审结果的实施； 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会，跟踪各项目管理的进度，并保持与顾客沟通； 4.4所有部门，必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查，当任务存在延期
项目管理程序
1 目的和适用范围 为加强项目管理，明确管理职责分工和管理内容与要求，以及加强对项目的管控力度，提高项目履约能力。 本程序规定了沈阳利源轨道交通装备有限公司（以下简称本公司）项目管理的定义，以及项目管理过程中工作内容和要求，适用于本公司产品项目的管理。 2.术语和定义 2.1项目管理：由一组有起止时间、项目协调的受控活动所组成的特定过程，改过程要符合规定要求的目标。 2.1.1在规定的时间约束条件内完成特定的任务目标。 2.1.2对起始的时间有明确的定义。 2.1.3有明确的预算规定。 2.1.4消耗人力和非人力资源（如资金、厂房、设备、刀具、工装、材料）且是跨部门的活动（如市场、技术、生产、财务、企管等。） 2.2项目产品：合同规定的交付给顾客，包含交付产品的名称、数量、质量等要求、交付时间、交付地点等。项目范围可根据随时需要而修订。 2.3项目计划：项目计划是为满足项目目标所定义的、是进行项目管理活动、满足项目管理的进度、质量、成本的管理性文件。 2.4进展评价：根据公司的部门职能和制定的项目节点与项目子计划，集成项目进程，并对此活动进行黄红灯报警，根据各职能部对项目进行量化考核，根据合同中规定的交付产品的质量标准和可靠性原则，在项目周期不同的阶段，由项目的主管部门对项目活动输出做出评定，公司考核部门要根据此评定结果对公司的职能部门或个人做出考核决定。
2.5项目阶段：根据公司提供的轨道产品和服务的特点，将项目周期定义于：以投标邀请为标志的投标阶段，到项目合同签订后的项目启动与策划、设计、验证、制造阶段、产品交付后的售后与质保阶段及项目总结阶段。 3.职责 3.1.1项目领导组职能：项目领导组负责重大项目中对于重大问题的决策，包括负责协调公司内部部门在项目内和项目之间的重大分歧，定期组织项目领导组会议。 3.1.2项目执行组职能：项目执行组是在项目经理的领导下，从事具体项目管理的工作小组，具体负责项目的策划、项目计划的制定、项目成本的监控、项目风险的预警，并根据项目子计划按照要求制定出管理看板，对项目的进度、质量、成本进行红黄蓝报警并进行拉动。同时负责妥善处理和协调好公司与用户的合作关系，对用户的要求做出迅速反映，组织召开项目进度会议和专题工作会议等，加强双方的信息反馈和沟通。督促公司各职能部门、生产车间之间的横向协调，对整个项目的执行起着计划、跟踪、监督、并进、拉动的作用。 3.1.3项目组人员职责 3.1.3.1项目经理既是项目的策划者，又是项目组内部、项目组与职能部门、项目组与公司高层领导间、项目组与客户间的关系管理者。即对所有项目组进行有效组织和管理；负责对与项目相关的接口职能部门间的协调；根据公司设定的项目目标，牵头制定项目管理计划并包公司高层管理者的批准，督促公司职能部门制定详细的分解项目子计划； a.负责项目预算的管控，对预算内采购、成本计划调整拥有最终决定权；
海工项目管理与控制程序
1.4项目管理与控制程序 一、成立项目组 公司对关键民品实施项目管理，组建项目组，项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理，项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。 二、项目组的职责 项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调，确保安全保质按期完成项目建造任务。 项目经理：负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作，负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施，负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档，承担项目的安全、质量管理责任。 商务经理：在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈，负责项目的商务工作（包括收款及加减帐等），对项目合同的执行情况（包括进度、质量、成本、服务、收款等）进行全面、全过程跟踪，定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况，负责有关商务资料的收集、整理、归档工作，完成项目经理安排的其它工作。 生产经理：负责项目生产计划的组织实施，负责组织项目生产策划和生产技术准备工作，负责安全、质量日程监督管理，完成项目经理安排的其它工作。 技术经理：对项目技术方面的工作负总责，负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作，负责组织项目技术上的问题与甲方的协调，负责提供与商务有关的技术资料给商务经理，负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题，协助制造单位进行项目的技术攻关，负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作，避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题，负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。 质量经理：负责组织编写产品质量大纲，并按要求组织实施，掌握产品质量动态、协调对内、对外报验，及时处理船东、船检口头或书面意见，并向项目经理报告重要信息，负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。 三、项目组的运作
项目范围管理的内容和步骤
项目范围管理的内容和步骤 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。
根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的 市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出 的反应）。 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它 们的收入）。 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。 法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。 这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。
工程项目管理工作流程
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
项目管理程序
1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
项目管理流程和管理方法
项目管理流程和管理方法 ---- 部门人员工作考核标准 流程结点与 步骤 相关事项责任人 （一）签订合同前与业务部门的配合 工作1、参与招标的图纸会审，根据招标方的材质及工艺要求和设计蓝 图，确定工程项目家具产品方案和工程量，此项工作由工程部总 监和工程部经理确定家具产品方案，工程项目报价（遇见有特殊 材料时，须采购先行向市场询价，待确定好合适的供应商的材料 供应价位后再报价）。 工程总监、工程 部经理、预算员、 采购员 2、现场踏勘、参与业务销售部门的投标技术部分的方案讲解沟通 及合同的评审 项目经理、深化 设计 3、地产行业销售样板房家具的方案沟通和家具产品的生产和安 装协调工作 项目经理 （二）合同签定后，大批量产品生产前的准备工作。 1、与工程项目合同甲方项目部相关负责人工作对接；成立 公司工程项目部，根据工程项目性质的需要委派工程主管（项目 经理）和项目深化设计师及其他成员，刻制项目公章，报公司备 案；开始跟进项目现场工作。 工程部经理 2、工程项目安装施工队伍（单位）的选定，安装施工队长 熟悉项目现场，根据项目计划和实际需要对技术和劳力人员的组 织安排。 项目经理 3、项目工程家具产品图纸的细节深化。 由项目经理和深化设计师根据合同甲方的蓝图复核现场家 具产品所需空间尺寸数据，做好实测实量数据，当有现场空间尺 寸和图纸有不符合的地方立马向甲方、总包、监理方等单位以工 作联系单的形式提出我方的合理整改意见。 根据实测实量数据和甲方设计师（或者设计部门）意见做出 细节深化图纸，深化图纸方案须得到部门会审和甲方设计师的签 字确认。 深化设计 4、工程项目配套材料供应商的选定，材料供应商及时备好 工程项目所需材料。 工程部经理、采 购员 5、工程项目交付样板房家具产品样板的下单生产和安装。 根据工程项目合同材质和工艺要求及甲方的签字方案深 深化设计\项目 经理
房地产开发项目管理职责和内容
房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；
5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。
项目管理工作流程
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制， 实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的 前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目 的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调 研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人 员。对项目经理负责。
第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：项目部 第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报
项目过程管理
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
简述全过程项目管理
简述全过程项目管理 项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 项目管理的核心任务:是项目的目标控制。 一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理 决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的
管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。 建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全， 2提高工程质量 3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全， 2有利于环保 3有利于节能 4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护 项目管理的特点: 1服务性，
控制计划管理程序修订稿
控制计划管理程序 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
1.目的 根据产品质量先期策划，为保证样件、试生产和生产的满足顾客要求，而规范控制计划的开发。 2.范围 适用于本厂内产品的样件试制，小批量试产和批量生产所用的控制计划。 3.相关文件 《产品质量先期策划程序》 《特殊特性控制程序》 《生产件批准程序》 《过程FMEA控制程序》 4.职责 技术部负责控制计划编制。 多方认证小组负责对控制计划的评审的审定。 品部负责检验、测量和控制。 技术部制造部具体负责控制计划的实施。 营销部负责与顾客联系确认/批准（必要）。 5.工作程序 控制计划的编制、审核、批准。 5.1.1控制计划由技质部项目负责人编制。 5.1.2多方认证小组认证控制计划（审核）。
5.1.3经多方认证后的控制计划报厂长批准生效。 5.1.4当顾客有要求时，各控制计划经顾客确认/批准。 控制计划种类及内容 5.2.1控制计划分为三种：样件、试生产和生产控制计划，应分别编制控制计划。 A.样件控制计划：在试制过程中，重点进行尺寸测量，材料和性能试验的描述。 B.试生产控制计划：样件试制后，试生产之前重点对尺寸的测量，材料和性能试验的描述。 C.生产控制计划：在正式生产中，对产品/过程特性、过程控制、试验及测量系统作全面的文件化的描述。 控制计划表的格式 5.3.1如顾客未书面规定，“控制计划”采用APQP手册规定格式。相同原材料生产出来的同一个系列的产品。当顾客有要求时，则须提供一份单一的控制计划。 控制计划相应栏目，应按如下要求填写和制订。 5.4.1样件、试生产、生产 选择控制计划分类，根据所加工产品的不同过程的时期的控制计划，在分类的方框内打上“×”符号。 5.4.2控制计划编号 填入控制计划编号 7-3-1 控制计划管理程序版本：A第3页共5页 5.4.3零件号/最新更改水平 填入被控制产品的图号。
项目管理程序
项目管理程序 1. 目的：为确保公司项目顺利进行，在规定时间内按预期项目质量要求完成项目，并将成本控制在预算范围内；理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任；特制定本方法。 2. 项目定义：公司新建窑炉、生产线项目，需要协调各部门共同完成的重大技改项目、维修项目等。 3. 项目组：为项目顺利进行，由董事长指定或技术部委派项目经理，并从所涉及部门中各抽调一名人员加入项目组，其中项目所在分厂厂长必须是项目组成员之一。在项目进行期间，项目组成员必须全身心投入项目运营中，同时负责项目中本部门事项的联系、管理、执行，并对其所在部门负责事项进度、成本、质量全面负责。项目经理有权限对成员进行考核。 4. 职责： 4.1 项目客户（项目所在分厂）：为更多了解所使用设备性能，以便在日后生产中更好的使用和维护，项目所在分厂需全程参与项目。项目具体的工作，如设备安装、现场清理等，除项目中明确指定由第三方（设备厂家、设计单位、建设单位等）或技术部装备车间负责进行的工作外，一律由所在分厂具体执行（出于对公司成本考虑，大型项目工作可能会集中，也有可能会一段时间里没有项目实施，技术部保留过多的人员必将造成浪费）。 4.2 项目工程部：负责窑炉项目的设计、规划及实施。
4.3 机械工程部：负责机械设计、制造，项目设备中较复杂部分的安装调试，技术改造。 4.4 电气工程部：负责机械设备控制系统的维护和开发，项目建设中较复杂部分的安装调试。 4.5 工艺工程部：负责项目工艺设计、设备选型等。 4.6 财务部：负责项目前期可行性分析财务预算，项目费用审核。4.7采购部：负责项目相关的采购工作。 4.8项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标。 4.9 项目小组成员：参与项目小组活动，协调与项目有关本部门人员工作，跟踪项目问题整改措施实施状况，协助目经理完成各阶段评审及总结。 4.10 项目评审组： 5. 项目建立流程： 5.1 项目形成：根据各自所了解到的信息，如市场信息、生产信息、成本信息等，公司所有人员都可通过如《合理化建议》等提出项目实施建议，由所在部门负责人初步评断可行后，在公司高管会上提出，或者由公司董事长、高管人员直接提出，在高管会上初步讨论可行后，由总经办形成《项目立项计划》，初步描述该项目的国内、国外现在、经济效益和社会效益，（或者由相关部门人员提出，部门负责人审核后，报公司负责项目立项的小组进行初步可行性分析，形成《项目立项书》，在高管会上讨论）并指定某人进行可行性分析，提交《可行
项目范围管理的内容和步骤
欢迎共阅 项目范围管理的内容和步骤 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4 5.5 工具和技术，在2.1素--产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的
市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出 的反应）。 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它 们的收入）。 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。 1． 2．执行3． 4． 1． 利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。 制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。 这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。 2．专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
项目管理整体实施方案内容及工作流程.
项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。 2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性
和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督，以单元工程为基础，对重点工序和关键部位进行旁站，对基础工程、主体工程、设备安装工程等分部及其分项工程的质量进行检查、签证、和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定
工程部项目管理工作流程
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
一个完整的项目管理流程
一个完整的项目管 理流程
一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001: 的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论经过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改经过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析，