业生命周期不同阶段的组织结构选择

企业生命周期的不同阶段的薪酬策略

【数据库】人大2004年二季度经济类专题 【文献号】186 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200405 【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略 【作者】方振邦/陈建辉 【摘要题】专题 【正文】 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1.薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2.淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3.薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口

软件生命周期模型选择及WBS分解指南

软件生命周期模型选择及WBS分解指南 一、概述 同任何事物一样，一个软件产品或软件系统也要经历孕育、诞生、成长、成熟、衰亡等阶段，一般称为“软件生命周期”。软件生命周期模型，通俗说就是，软件开发过程中所遵循的模式，即把整个软件生存周期划分为若干阶段，使得每个阶段有明确的任务，使规模大，结构复杂和管理复杂的软件开发变的容易控制和管理。 软件生命周期模型和项目开发过程有非常紧密关系，它是经过多次实践总结出来适合于不同项目使用的经典、有效的软件开发方法，它按照软件生命周期的各个阶段划分任务，依照一定的规则和步骤，有效地进行软件开发。 选用恰当的软件生命周期模型进行软件开发，可以提高产品质量；降低项目管理难度；缩短开发进度；便于项目状态跟踪；为过程改进和度量提供基线；改善组织级的过程弱势，提高过程能力成熟度级别。 为了便于分类汇总和统计各种生命周期模型的指标和数据，结合公司软件开发过程的实际，我们选择了常用的几种基本模型进行了描述，项目开发小组在进行项目策划时，可以根据模型的适用前提、优缺点和项目的实际需要进行选择，并在《项目实施计划》中，参加评审。 二、软件生命周期模型 常用的软件生命周期模型有：瀑布模型、迭代模型、增量模型、原型模型等。 以上所提到的件生命周期模型病不存在孰优孰劣的问题，每一种模型在实际工作中都有所应用。只要选择了最适合的，并按照此模型的流程来开发软件，都会取得成功。 需要强调的是，不管采用什么模型，项目实施中有四项活动是必不可少的——需求、设计、编码和测试。不管是有意识还是无意识，这些活动都会出现在项目过程中。这也是最重要的四项活动，其他的活动其实都是为这些活动服务的，不管是配置管理、风险管理，还是评审等等。 以下对各种常用的软件生命周期模型的设计思想、WBS划分（Work Breakdown Structure，即工作分解结构）、优缺点、使用范围进行分析。

CMMI生命周期模型选用指南解读

编码：SHZIM-O-OPD-P02 xxxx技术股份有限公司 生命周期模型选用指南

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目录 1目的 (1) 2范围 (1) 3模型介绍 (1) 3.1瀑布模型 (1) 3.1.1模型说明 (1) 3.1.2模型分析 (1) 3.2迭代模型 (2) 3.2.1模型说明 (2) 3.2.2模型分析 (3) 3.3快速原型模型 (3) 3.3.1模型说明 (3) 3.3.2模型分析 (4) 3.4精简模型 (4) 3.4.1模型说明 (4) 3.4.2模型分析 (5) 3.5V模型 (6) 3.5.1模型说明 (6) 3.5.2模型分析 (6) 4模型选择 (8) 4.1模型选择原则 (8) 4.2项目分类 (8) 4.3模型选择指南 (9)

1目的 描述适合公司现状、可供项目选择的组织级生命周期模型。 2范围 公司所有软件项目。 3模型介绍 3.1瀑布模型 3.1.1模型说明 图1 瀑布模型 对于需求比较明确的项目，可以使用瀑布模型进行项目开发，每个阶段的输入都是依靠上一个阶段的输出，每个阶段内都需要完成与最终产品相关的所有工作。 3.1.2模型分析 优点：

1.可以明确划分项目的各个阶段，便于管理； 2.项目成员只需要在被安排的阶段开展项目工作，不需要全程参与； 3.阶段工作内容清晰，降低了开发难度。 缺点： 1.对项目的启动条件要求较高； 2.若出现需求不明确或设计开发技术瓶颈，将会影响后续阶段的工作启动； 3.最终产品提交给用户确认的时间比较晚，存在一定的风险。 3.1.3模型参照 参见《瀑布模型》。 3.2迭代模型 3.2.1模型说明 图2 迭代模型 通常有许多项目不能在需求开发阶段提供准确的需求，对于这样的项目，可以选择迭代开发模型，将能够确定的需求分析确定下来。之后便可以对这部分确定的需求进行系统设计、编码和测试。整个项目可以进行多次迭代的过程，一般情况下迭代的起点从需求开发开始，然后进行设计、编码和测试，但是有时候也可能出现从设计或编码阶段安排新的迭代过程。

基于企业生命周期理论的企业发展战略案例

基于企业生命周期理论的企业发展战略案例 案例一 原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究 5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整 5.1. 案例描述 企业的持续发展，需要多个支撑条件。其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。 5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构” 联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。后来是开发联想汉卡。针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。 由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。 组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业。第三，公司实行集体领导，董事会下设总裁室。第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。 这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要，而且与其所处的发展阶段相适应。 5.1.2. 由“大船结构”调整为“舰队结构” 随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991 年联想制定了十年内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到 2000 年达到 5 亿美元。直线——职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。首先，随着企业规模的进一步扩大，大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发

企业组织结构常见类型

企业组织结构常见类型 企业需要根据自身的战略与运营策略，规划出新的组织结构。从战略的角度出发，如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。 一、强调技术创新 这种策略下，企业期望具有极强的创新能力，能开发出市场上领先、没有的产品，那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度，以便加速新产品的上市，从而在组织结构体现出以下特征： 1、围绕产品类别灵活改变组织结构，组织结构扁平、松散，可以随时重新组合（如项目组）以支持新技术的开发； 2、产品设计和市场营销人员共同协作，以确保产品、技术的市场化，做好营销管理； 3、业务专家部门作为后援组织服务于整个企业，比如技术支持中心。 二、强调以客户为中心 强调以客户为中心，提供最佳的解决方案。这种策略下，企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作，对不同行业客户需求有专业和深度的了解，能根据客户需求改造和组合服务与产品，能够具备建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。

通常情况下要求员工技能多元化，适应性强，从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为： 1、建立临时性的项目组，并被派到供应商或客户处工作； 2、企业会重点关注于重要客户，经常按照客户的行业来划分销售组织，并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户； 3、提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品； 4、通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间，为客户提供专门的快速服务，实现销售管理。 三、企业运营策略以成本为核心 在这种策略下，企业关注的是运作过程的标准化、简单化，强调高度的控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力，选择少量的产品类别集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征： 1、企业关注于端到端的流程设计与优化，建立简单、标准的流程； 2、企业重视强化内部审计功能； 3、成立独立部门关注于运营标准的建立和维护； 4、服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务。 当然，企业组织结构还受到企业文化、业务种类、数量和地区分布的影响。当业务种类和数量越多，地区分布越广，组织更多地会考虑分权，组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司（集团）的结构形式。反之，则更多地强调集权，采取直线职能的可能性越大。

生命周期评价

第二章产品清洁生产 第一节生命生命周期评价的理念 生命周期评价的理念 生命周期评价 Life Cycle Assessment Life Cycle Analysis （一）定义 国际环境毒理学与化学学会（SETAC）：通过识别和量化能源和材料的消耗和废物的排放，评价产品(和服务)在其生命周期中的环境负荷，并提出预防和改进措施。 评价面向产品整个生命周期，包括原材料的获取和加工、生产、运输分配、使用、维护和再使用、循环再生、以及处理处置。 国际标准化组织(ISO)：生命周期评价是对一个产品系统的生命周期中的输入、输出及潜在环境影响进行的综合评价。 美国环保局(EPA)：通过对特定产品、过程或服务的整个生命周期的分析，对产品或活动进行整体评价的概念或方法。 生命周期评价包括三个组成部分－清单、影响和改进，是一个交互式发展的程序。 Procter & Gamble公司：显示产品制造商对其产品从设计到处置全过程中造成的环境负荷承担责任的态度，是保证环境确实而不是虚假地得到改善的定量方法。 美国3M公司：在从制造到加工、处理乃至最终作为残留有害废物处置的全过程中，检查如何减少或消除废物的方法。 （二）特点 全过程化 定量化 体现环境保护手段由简单、局部、粗放向复杂、全面、精细方向发展的趋势。 （三）分类 概念型LCA：定性的清单分析评估环境影响，不宜作为公众传播和市场促销的依据，但可以帮助决策人员认识哪些产品在环境影响方面具有竞争和优势。 简化型或速成型LCA：涉及全部生命周期，但仅限于简化的评价，着重主要的环境因素、潜在环境影响等，多用于内部评估和不要求提供正式报告的场合。 详细型LCA：包括目的和范围确定、清单分析、影响评价、结果解释4个阶段。 （四）生命周期评价的发展 生命周期评价是20世纪70年代初至90年代发展起来的理论。当前生命周期评价已形成了基本的概念框架和技术框架。 国际标准化组织（ISO）-负责生命周期评价理论的完善和方法的国际标准化工作。 1、起源 生命周期评价起源于20世纪60年代末70年代初美国开展的一系列针对包装品的分析、评价，当时称为资源与环境状况分析（REPA）。 标志：1969年美国中西部资源研究所(MRI)开展的可口可乐饮料包装瓶评价。 起源阶段的特征： (1)由工业企业发起，秘密进行，研究结果作为企业内部产品开发与管理的决策支持工具。--可口可乐玻璃瓶转向塑料瓶。《SCIENCE》发表文章（1976年4月）。 (2)大多数研究的对象是产品包装品。 (3)采用能源分析方法。由于能源分析方法在当时已比较成熟，而且很多与产品有关的污染物排放显然与能源利用有关。 2、发展 随着20世纪70年代末到80年代中期出现的全球性固体废弃物问题，资源与环境状况分析法(REPA)逐渐成为一种资源分析工具。 这时期的REPA着重于计算固体废弃物产生量和原材料消耗量。 发展阶段的特征： (1)政府积极支持和参与。欧洲经济合作委员会开始关注生命周期评价，要求工业企业对其产品生产过程中的能源、资源以及固体废弃物排放进行全面的监测与分析。(2)案例发展缓慢，方法论研究兴起。REPA缺乏统一的研究方法论，分析所需的数据常常无法得到，对不同的产品采取不同的分析步骤，同类产品的评价程序和数据也不统一。这些都促进对评价方法的研究。 3、趋于成熟 80年代末以后，区域性与全球性环境问题日益严重，可持续发展思想的普及以及可持续行动计划的兴起，促使大量的REPA研究重新开始。 REPA涉及研究机构、管理部门、工业企业、产品消费者，但是使用REPA的目的和侧重点各不相同，所分析的产品和系统也变得越来越复杂，急需对REPA的方法进一步研究和统一。 1989年荷兰“国家居住、规划与环境部（VROM）”针对传统的“末端控制”环境政策，首次提出了制订面向产品的环境政策。提出了要对产品整个生命周期内的所有环境影响进行评价；同时也提出了要对生命周期评价的基本方法和数据进行标准化。 1990年“国际环境毒理学与化学学会(SETAC)”首次主持召开有关生命周期评价的国际研讨会，首次提出了“生命周期评价”的概念。在以后的几年里，SETAC主持和召开了多次学术研讨会，对生命周期评价理论与方法进行了广泛研究。 1993年SETAC根据在葡萄牙的一次学术会议的主要结论，出版了一本纲领性报告：“LCA纲要：实用指南”。该报告为生命周期评价方法提供了一个基本技术框架，成为生命周期评价研究出现飞跃的一个里程碑。 目前生命周期评价在方法论上还不十分成熟。SETAC和ISO 积极促进生命周期评价方法论的国际标准化研究。 ISO14040标准《生命周期评价-原则与框架》已于1997年颁布，该标准体系目的是对生命周期评价的概念、技术框架及实施步骤进行标准化。 欧洲、美国、日本等国家和地区制定了一些促进LCA的政策和法规，如“生态标志计划”、“生态管理与审计法规”、“包装及包装废物管理准则”等。因此，这一阶段出现了大量LCA案例，如日本已完成数十种产品的LCA，丹麦用3年时间对10种产品类型进行了LCA等。 1996年，第一份专门关注生命周期评价的学术期刊《International Journal of Life Cycle Assessment》

生命周期模型的选择

在CMMI的各种构件中，只有目标是必需的，实践是期望的，子实践是解释说明的。所以首先要满足模型里每个目标的要求，目标的达成是根据实践的执行情况来判断的，模型里给出的实践是可以替换的。只要能达成目标，采用什么实践都是可以的。 静态测试是相对于动态测试而言的，静态测试是不动态执行程序代码而寻找程序中可能存在的错误或评估程序的过程。相对于动态测试而言，静态测试成本更低，效率更高。因为静态测试可以在软件开发生命周期的早期就发现缺陷和问题，从而减少返工的成本。 对过程改进的一大疑虑是担心丧失灵活性。反对过程改进的人，总是拿“活学活用”当作挡箭牌，其实这几个字应该有次序的，即先学、后用、再活。 过程改进的目标是寻求制度和灵活的恰当平衡，其中制度乃是灵活之本。 丹明（Deming）：“质量由满足需求的能力组成。” 左兰（Juran）：“质量就是适于使用。” 克罗斯比（Ceosby）：“质量意味着符合基于用户需要而制定出来的要求。” 关于选择生命周期模型的最后的总结 1.在前期需求明确的情况下尽量采用瀑布模型或改进型的瀑布模型. 2.在用户无信息系统使用经验,需求分析人员技能不足情况下一定要借助原型. 3.在不确定性因素很多,很多东西前面无法计划情况下尽量采用增量迭代和螺旋模型 4.在需求不稳定情况下尽量采用增量迭代模型 5.在资金和成本无法一次到位情况下可以采用增量模型,软件产品分多个版本进行发布 6.对于完全多个独立功能开发可以在需求阶段就分功能并行,但每个功能内都应该遵循瀑布模型 7.对于全新系统的开发必须在总体设计完成后再开始增量或并行. 8.对于编码人员经验较少情况下建议不要采用敏捷或迭代等生命周期模型. 9.增量,迭代和原型可以综合使用,但每一次增量或迭代都必须有明确的交付和出口准则.

各种性质公司组织结构图

各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：

顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。

区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图

生命周期模型及选择指南

生命周期模型及选择指南 Version 1.1 文档名称：ZD-MMI-Guidelines-生命周期及模型选择指南-V1.1

修订历史记录

目录 1 目的和范围 (1) 2 生命周期可选模型简介 (1) 2.1 瀑布模型 (1) 2.1.1 标准瀑布模型 (1) 2.1.2 V模型 (3) 2.1.3 中等简化V字模型（V4模型） (5) 2.1.4 最简化V字模型（V3模型） (6) 2.2 原型模型 (8) 2.2.1 原型模型的形式 (8) 2.2.2 特点 (8) 2.2.3 缺点 (9) 2.2.4 适用项目 (9) 2.2.5 阶段划分 (9) 2.3 螺旋模型 (10) 2.3.1 特点 (10) 2.3.2 适用项目 (11) 2.3.3 阶段划分 (11) 2.4 增量模型 (11) 2.4.1 特点 (12) 2.4.2 适用项目 (12) 2.4.3 阶段划分 (12) 2.5 迭代模型 (13) 2.5.1 特点 (14) 2.5.2 适用情况 (15) 2.5.3 迭代分类 (15)

3 生命周期模型选择指南 (16) 3.1 生命周期模型选择特性指标 (16) 3.1.1 需求清晰性、完整性、稳定性 (16) 3.1.2 项目规模 (16) 3.1.3 项目类型 (17) 3.1.4 技术复杂度 (17) 3.1.5 可重用性 (18) 3.1.6 重用已有产品 (18) 3.2 生命周期模型选择决策参考 (18) 3.3 生命周期模型与特性指标对应关系 (19) 3.4 生命周期选择 (20) 附录：标准项目生命周期图 (21)

组织结构的基本类型与优缺点

组织结构的基本类型

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

生命周期评价(LCA)方法概述

1 生命周期评价方法的概念和起源 生命周期评价(LCA)是一种评价产品、工艺或活动，从原材料采集，到产品生产、运输、销售、使用、回用、维护和最终处置整个生命周期阶段有关的环境负荷的过程。它首先辨识和量化整个生命周期阶段中能量和物质的消耗以及环境释放，然后评价这些消耗和释放对环境的影响，最后辨识和评价减少这些影响的机会。 生命周期评价(LCA)最早出现于二十世纪60年代末、70年代初，当时被称为资源与环境状况分析(REPA)。作为生命周期评价研究开始的标志是1969年由美国中西部资源研究所针对可口可乐公司的饮料包装瓶进行的评价研究，该研究使可口可乐公司抛弃了过去长期使用的玻璃瓶，转而采用塑料瓶包装。随后，美国ILLIN0IS大学、富兰克林研究会、斯坦福大学的生态学居研究所以及欧洲、日本的一些研究机构也相继开展了一系列针对其它包装品的类似研究。这一时期的工作主要由工业企业发起，研究结果作为企业内部产品开发与管理的决策支持工具。1990年由国际环境毒理学与化学学会(S ETAC)首次主持召开了有关生命周期评价的国际研讨会，在该次会议上首次提出了生命周期评价(Life Cycle Assessment，LCA)的概念。在以后的几年里，SETAC又主持和召开了多次学术研讨会，对生命周期评价（LCA)从理论与方法上进行了广泛的研究，对生命周期评价的方法论发展作出了重要贡献。1993年SETAC根据在葡萄牙的一次学术会议的主要结论，出版了一本纲领性报告“生命周期评价(LCA)纲要：实用指南”。该报告为LCA方法提供了一个基本技术框架，成为生命周期评价方法论研究起步的一个里程碑。 2 生命周期评价方法的主要内容 1993年SETAC在“生命周期评价纲要：实用指南”中将生命周期评价的基本结构归纳为四个有机联系的部分：定义目标与确定范围、清单分析、影响评价和改善评价，如图1所示。

现代企业组织结构类型

09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型 一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二．组织结构图（Organization Chart）， 组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三．常见的组织结构类型和例子

由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

企业发展生命周期理论

企业发展理论(三):生命周期理论 1.生命周期理论的流变 自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。 邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动

企业战略-企业生命周期不同阶段的组织结构选择

★★★文档资源★★★内容摘要：企业是具有生命特征的开放性人造系统,企业的成长也表现出生命体的特征。企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构的演进和创新是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径。组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同,因此,企业在成长中应结合各个阶段的实际情况对组织结构的创新进行有效的设计。 关键词：企业成长企业生命周期组织结构组织创新 企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。企业面临着两个环境，即内部环境与外部环境，企业的行为往往是两个环境之间的博弈，用内部环境去匹配外部环境，集中企业的资源发展市场机会。组织结构的演进与创新是企业内部环境中尤为重要的一环。企业在生命周期的不同阶段，组织结构应根据环境的变化做出不同的调整，正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部条件，根据环境和条件的变化，主动地不断调整自身的组织结构，确保组织结构的时效性，不断提高企业管理效率，才能使企业持续生存和协调、健康成长。 企业生命周期理论 企业如生命体，存在着孕育、成长、成熟和衰退的生命周期。企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。企业生命周期理论是经济和管理学理论中最普遍的假设之一。根据不同的标准，可以将企业的生命周期划分为不同的阶段。典型的分法有：美国学者伊查克?

艾迪斯根据企业灵活性和可控性的内部关系，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳贵等人研究认为，一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。 本文基本采纳后者的观点来进行分析，认为企业生命周期可以概括为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，本文认为，企业生命周期与生物体的生命周期又不完全相同。它具有可逆性，也就是说，企业的死亡是人类行为的结果，是由于不合理的组织设计、或不适宜的企业文化、或薄弱的创新能力、或不当的管理行为等造成的。人们完全可以采取有效措施来改造企业，使企业返老还童，甚至是永葆青春。笔者认为，组织结构的演进和创新对企业的成长是重中之重。因此，本文着重从组织结构的角度出发，研究企业成长的规律。 企业成长中的组织结构 企业发展的这些内在特征与生物体的生命演变过程非常相似。组织结构对于企业来讲，犹如骨胳系统对于生物体一样重要，骨胳系统的发育是随着生物体的成长而循序渐进的，同理，组织结构的演进和创新对于企业来讲，也必然是一个不断变化、动态调整的过程。组织结构的设计是研究组织的核心内容。正是由于组织结构于企业成长的重要，所以有很多学者对组织结构进行了卓有成效的研究。巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统。”在此基础上，学者们对组织结构作出了定义，认为组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展和变革一个组织的结构时，他们就在开

02生命周期选择的指南

目录 1。项目的 (2) 2。范围 (2) 3。义务 (2) 4。工作程序 (2) 4。1个公司定义的软件生命周期模型 (2) 4。2软件学生救期间模型的选择标准 (2) 4.2.1瀑布模型选择标准 (2) 4.2.2增量模型选择标准 (2) 4.2.3快速原型选择标准 (3) 4.3软件生命周期模型 (3) 4.3.1瀑布模型 (3) 4.3.2增量模型 (4) 4.3.3快速原型制作模型 (4) 4.4各个阶段的任务，活动，工作产品和质量控制 (6) 4.4.1标准 (6) 4.5软件生命周期定制指南 (8) 4.5.1裁缝指南 (8) 5，参考 (9)

1。目的 指导项目团队在制定项目开发计划的阶段选择适合项目特征的生命周期，并能够按照软件生命周期定义的工作流程进行工作。 2.面积 此过程适用于新开发的软件项目。 3.责任 软件项目经理负责根据项目的特征选择适当的生命周期。 4.工作程序 4.1公司定义的软件生命周期模型 软件生命周期的定义可能会有所不同，具体取决于软件项目特征的标识和所选的软件开发模型。公司计划推荐的软件生命周期模型如下： 1.瀑布模型 2.增量模型 3.快速原型模型 4.2软件学生救期间模型的选择标准 定义适用的软件生命周期是软件项目计划的基本点，也是标准化项目管理的重要手段。因此，在定义项目的软件生命周期时，应首先根据每个项目的特征和选择标准从此规范中选择合适的软件生命周期模型，然后定制适用于该项目的软件生命周期定义。。 4.2.1瀑布模型选择标准 1.用户一开始就给出了明确的需求，并且需求在开发过程中没有改变或很少改变； 2.分析设计人员熟悉应用领域； 3.低风险项目（熟悉目标和发展环境）； 4.用户应用环境稳定； 5.用户除要求外很少参与开发工作； 6.用户接受该程序的运行版本只能在项目的后期开发阶段获得。 4.2.2增量模型选择标准 1、在整个项目开发过程中，用户需求可能会发生变化； 2、客户分阶段接受交货； 3.分析设计人员对应用领域不熟悉或难以完全掌握； 4.中或高风险项目（太紧的项目，可以分阶段提交，或者不熟悉系统目标和开发环境的项 目）； 5.用户需要参与整个软件开发过程； 6.使用面向对象的语言或第四代语言。

企业生命周期不同阶段治理模式研究

企业生命周期不同阶段治理模式研究 内容摘要：本文从生命周期理论的视角，全面系统地分析了中小企业处于生命周期不同阶段的治理模式问题，提出中小企业在创立、成长和发展壮大的过程中，治理模式不可能是单一不变的，应根据不同的发展阶段，理性的选择适宜的治理模式。 关键词：中小企业治理模式生命周期理论 完善传统的家族治理模式 在创立阶段，中小企业有三大特征：一是所有者也是经营者，股权与控制权基本上在创业者手中。二是企业组织结构不正式，员工有一部分来自家族体系。三是企业的处境比较艰难，企业容易夭折。在治理中，应把握好以下治理重点： （一）所有者需具有治理意识 在笔者2009年参与的河南省中小企业协会组织的企业问卷调查中发现，大部分民营中小企业产权封闭，实行家族式管理。只有少数企业内部机构设置还算齐全，但也缺乏全面的监管措施和具体可行的管理办法，很难真正按现代企业制度运作。而企业所有者应当具有治理意识，清醒的认识到随着业务和规模的扩大，所有者不可能顾及企业里面的所有事情，开始需要进行授权等一系列的改革。 （二）两权合一但要保持和谐的雇佣关系 在创业阶段，许多中小企业的所有者集经营、管理、控制于一身，企业的组织结构只有两层：创业者和一般员工。所有者与经营者合二为一，体现了所有权与经营权的完美结合。在创业阶段，企业内部的委托—代理关系相对简单，主要是创业者和普通员工之间的直接委托代理关系，所有者积极参与公司治理，基本上不存在所有者—经营者间的委托代理关系。“两权合一”的治理结构使公司的内部决策速度最快。在执行中，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，能以较低的成本迅速集聚人才，从而降低监督成本和管理费用。建议在创业者精力或能力不足的情况下，可进行一定的职能分解，但这种职能分解相对于现代公司制企业的职能分化而言，只能称为简单的分工，重点处理好劳资关系，保持和谐的雇佣关系。 （三）经营决策科学化 创业期企业刚刚成立，组织关系结构较为简单，领导方式多采用家长式的集中领导方式。组织结构以直线式为主，组织的一切活动均由创业者去决策、指挥，组织绩效非常高。在这种企业里，部门化程度较低，管理幅度宽，决策权往往集中在一个人手里，缺乏来自内外部有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

OPD-3-11 软件开发生命周期选择指南

本资料仅供内部使用！ 软件开发生命周期选择指南 东南融通集团 2006年4月30日

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目录 1目的 (1) 2软件开发生命周期选择指南 (1) 2.1项目特征: (1)

1目的 软件开发生命周期选择指南的目的：就是指导项目组初步选择适用本项目的软件开发生命周期模型，以便根据软件项目自身特点裁剪公司标准软件开发生命周期过程，用于定义软件项目过程PDSP。 2软件开发生命周期选择指南 这一节描述了项目的特性，这些特性被用来作为选择合适的LC模型的标准。共有11种特性。每一种规则都有一个对它是如何影响对模型的选择和它使用指导的描述。 在LONGTOP-TOSSP的项目中，总共有7种推荐的模型。两张表格详细描述了7种模型以及规则的合适值。 ●表格1按照正规性递减的顺序提供了基本的瀑布模型–标准V 瀑布, 4阶段V 瀑布和3 阶段V 瀑布。 ●表格2包括了大部。 ●表格3提供了标准软件开发生命周期模型的项目特性的总结。 ●在表格4中列出了一个真实项目对生命周期选择的例子来说明对表格3的使用。 ●使用这节为你的项目选择和简短列出合适的生命周期模型。使用项目的特征和给出的值来 作为指导。项目的适应性矩阵或记录计划（POR）可以影响对合适LC的最终选择。同其他在PDSP中规定的选择模型的规则一起，捕获你的项目的特征以及生命周期的选择。在LONGTOP-TOSSP中，这个数据被周期性地用来对特征作重新校准。 ●利用下一节所详细描述的模型，有适应或裁剪地最终选出最合适的模型。 2.1 项目特征: 工作量: 这指示了完成项目所估计的规模/单位工作量。一般来说，高工作量需要更严格和正规的LC模型。 大: 工作量> 30 工程月(EM) 中: 工作量在15-30 EM之间 小: 工作量在6-15 EM之间 非常小: 工作量< 6 EM 代码规模/交付的源文件说明： 这指示了开发的软件的规模。对此的实际指导是从对不同类型的项目使用的正式的规模估计技术发展而来。利用了复杂度和工作量来替换。 团队规模: 这指示了依据人员数量的团队规模。一般来说，越是大的团队要使用越是严格和正规的LC模