从海尔组织变革看组织架构的选择
从海尔组织变革看组织架构的选择
企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式进而影响到具体的组织形式与组织架构。
什么才能支撑战略的成功
钱德勒、威格利、波尔等一批经济学家通过研究发现支撑战略的执行需要一个严密的系统这个严密的系统的表现形式就是组织结构。钱德勒比较研究了战后美、德、英三国的大集团的发展历程及成功经验证明了战略和组织之间有着密切的关系即战略必须有相应的结构变化跟随。
从组织的成长看一个组织都有一个从小到大、从简单产品或服务到复杂产品服务的发展过程在这个发展过程中企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式进而影响到具体的组织形式组织架构。
海尔组织架构变革的启示
2007年海尔再次大规模调整集团架构将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。
回顾海尔的发展历程其发展战略大致可分成三个阶段。
第一阶段名牌战略
紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也
第二阶段多元化战略
在名牌战略实现的基础上海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点开始进行相关产业多元化的经营产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品如电脑、手机等
关于海尔
它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社而海尔集团创立于1984年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来
84年张瑞敏出任厂长时员工800人亏损147亿元。经过20多年的持续稳定发展现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“
海尔”旗下现拥有240多家法人单位并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司全球员工总数超过五万人重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业
现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团一定有它自己的独到之处
“日事日毕日清日高”的“OEC”Overall Every Control and Clear管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式已引起国际管理界高度关注。
目标体系日清体系激励体制等管理制度早已深入人心。“你有多大能耐我就给你搭多大的舞台”海尔的舞台吸引了多少精英人才。但任何事从来都不是一蹴而就的海尔的成长也是一步一个脚印过来的经过多次组织变革才有了如今管理制度成熟的海尔。
20世纪80年代海尔同其他企业一样实行的是“工厂制”。随着企业做大做强业务不断发展“海尔”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构“海尔”走过了一条组织创新之路。下面将详细分析海尔发展的这三个阶段可以和第一篇文章结合看
第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构是一种集权式的组织结构形式又称为军队式结构。其特点是组织中各种职位是按垂直系统直接排列的各级行政领导人执行统一指挥和管理职能不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便便于统一指挥、集中管理。直线职能型结构就像一个金字塔最下面是普通员工最上面是厂长、总经理。它的好处是比较容易控制终端。
在海尔规模还比较小时由于各部门间的联系长期不发生大的变化使得整个组织系统有较高的稳定性有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能从而强化了专业管理提高了工作效率。这一时期海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展这种模型的劣势也日益凸显就是对市场的反应太慢。随着海尔多元化战略进程的推进直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调容易顾此失彼第二在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄导致横向协调比较困难妨碍部门间的信息沟通不能对外部环境的变化及时做出反应适应性较差第三直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。由此可见企业
的组织结构体系对企业的发展十分重要如果组织结构体系不能跟上企业总的发展战略的步伐必将阻碍企业的发展错失良机对企业产生不可挽回的损失。正是基于这些弊端在多元化经营战略下海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部事业本部模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后实行“矩阵型”管理、事业部制管理
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构。一套是纵向的职能领导系统另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来加强了职能部门之间的协作与配合有较强的机动性能根据特定需要和环境活动的变化保持高度的适应性把不同部门不同专长的专业人员组织在一起有利于互相启发、集思广益有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织亦称“M型”组织它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。事业部的主要特点是“集中政策分散经营”即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式就是在总公司的领导下按产品或地区分别设立若干事业部每个事业部都是独立核算单位在经营管理上拥有很大的自主权。
事业部有其本身的管理部门自行经营其单位的业务从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下能够更加快速积极地回应市场决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分这就带来了清晰的产品责任和联系环节从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展更加有效地实现顾客满意。事业部自身会设立较为完整的相关职能部门在事业部内部这种跨职能的高度协调可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
海尔1996年开始实行事业部制这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革首创于20世纪20年代美国通用公司和杜邦公司。
经过第二阶段的调整海尔集团的组织结构可以描述为集团总部是决策的发源地管辖一些职能中心下边是事业部事业部是一个利润中心是市场竞争的主体。
事业部制高度分权对市场销售具有有效刺激。但是在多元化经营环境下随着时代的发展其不可避免的一些缺点也渐渐显露如各事业部自主经营、独立核算考虑问题往往从本部出发忽视整个企业的利益影响事业部间的协作各个事业部都需要设置一套职能结构因而失去了职能部门内部的规模经济效应事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建往往会导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争力和技术专门化产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。虽然海尔对分权大小有自己的考虑对“夕阳型”的产业尽可能分权划小经营单位让其随行就市对“朝阳型”的产业则集中人力、财力做大规模确保其竞争力。但在企业发展的大趋势下这些还是给海尔的发展就带来了新的问题即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求
第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中“海尔”主要实现了组织结构的再造变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息
化和网络化的市场链流程以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的quot三零quot目标的实现。
为适应国际化经营并实现资源利用效率的提升07年海尔进行了第二次以子集团形式出现的组织架构调整。第一次组织结构的调整是以业务流程再造为出发点以顾客满意度为目标以速度为核心。这种变革主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的在海尔的市场链流程图上第一个大圈是全球供应商资原通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商分供方也可以去满足客户的需求物流把全集团的资源整合起来找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM第三个大圈是全球用户的资源寻求有价值定单。在这一战略思路下为了适应国际化发展19 99年8月海尔对企业内部组织机构进行了重大调整成立了物流、商流、资金流三个推进本部的改革。物流与商流是把原来各事业部的职能部门剥离出来。物流使海尔实现在全球范围内采购零部件和原材料为全球生产线配送物资为销售中心配送成品降低了成本提高了产品的竞争力商流通过整合资源降低费用、提高效益资金流保证资金流转顺畅。海尔本部物流、商流、资金流的建立使整个企业管理与国际接轨。三流推动是海尔创业以来组织结构调整幅度最大的一次。这种模式已列入欧盟高等学院的管理案例。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变优化了管理资源和市场资源的配置实现组织结构的扁平化和网络化提高了管理系统的效率和柔性开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。而07年第二次以子集团形式出现的组织架构调整新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗事实不然尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源但是商流集团仍然保留下来虽然其功能受到削弱但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此这次组织结构的调整是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所说的“目的是以产品运营模式为核心重组现有集团下属的各个事业部以提高运营的效率。” 在以流程型组织架构的管理模式下海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。另一方面以子集团形式出现的组织架构既吸收事业部制模式的部分优势同时又通过产品线在子集团内部的组合规避了事业部制模式的弊端如重复建制的相类似职能部门。例如以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司帮助进行品牌或者产品推广活动但是新组织架构调整后自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动这样能够节约宣传成本将白电统筹进行宣传也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时在事业部模式下由于各种因素的影响各事业部之间不可避免的会有资源的冲突这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度而随着同类型产品线划分在同一子集团之下各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。在论述海尔组织结构的变迁时海尔的领导人强调了“有序的非平衡结构”。整个组织结构的变化源自组织创新的观点就是企业要建立一个有序的非平衡结构。如果一个企业是有序的平衡结构这个企业就是稳定的结构是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡结构这个企业肯定就是混乱的。在建立一个新的平衡时要打破原来的平衡在非平衡时就要再建立一个平衡。海尔就是在不断的打破旧平衡和创建新平衡中稳定的不断发展。2010年海尔实施全球化品牌战略进入第五年。很久没有张瑞敏针对管理模式的声音了在过去的中国企业几轮模式变革中海尔一直处于前端是中国企业学习的目标。而今
张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖接受考验。在探索新管理模式的过程中海尔结合互联网发展趋势推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式以及业务流程再造等新的管理实践模式。海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。新模式的推行或许显得更加艰难。《经理人》杂志对海尔的这一大胆尝试表示赞同。并称“零度创新”是一套适应中国企业发展新阶段并且可持续的创新哲学和创新方法是中国企业未来持续成长的“金钥匙”。总之希望海尔继续努力打造满足用户动态需求的体系一如既往地为用户不断创新创出中华民族自己的世界名牌2007年海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门以执行其全球化品牌战略。一、海尔组织变革的背景和意义1、变革的外因与内因1正以勃勃雄心进军海外的海尔发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。国际上单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。海尔需要创新与突破。管理上要创新提高整体运行效率整合物流系统提高员工能力。2中国的家电产业正处在一个高速发展期没有适时的组织结构与支撑只能使企业的发展速度降下来。组织创新是技术进步的重要组成部分新技术仅仅提供了生产率的潜力但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。2、变革的意义现在的竞争是国际化的竞争海尔不仅要在本土市场与对手竞争在全球范围内都有一场又一场硬仗要打国际化竞争越来越强调…解决方案?的概念不是简单地卖出一件产品就完事而要为客户提供一整套的服务才能真正赢得客户海尔这样调整增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。二、海尔组织变革从开始到结束的过程分析1、组织变革的过程海尔多年来一直按照产品品类成立事业部集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。而此次调整根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同重新划分为六个子集团其中包括白电运营集团冰箱、洗衣机、空调、黑电运营集团彩电、A V产品等、数码及个人产品运营中心电脑、mp3等、全球运营中心海外推进本部即海外市场部、创新市场运营中心即国内市场、金融运营中心。同时关闭微波炉等一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线。还有部分小家电产品采取为国美代工的方式以求提高运营效率。2、不同阶段实施变革过程1人事震荡。海尔内部这次组织架构调整首当其冲的是组织变动后的人事安排变动。所有的中高层领导岗位都实施重新竞聘全国大概有60的岗位发生变动。同样伴随组织架构调整的还有裁员。以白电运营集团为例原来冰箱、空调、洗衣机各个事业部都有自己的研发、设计、生产、销售、宣传团队三者并入一起销售和宣传的资源必然会有所重合这些重合部分的人员就会被裁撤。2资金流的走向也发生了变化。以前都是各个事业部独立核算此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。3统一品牌形象宣传。以前海尔的冰箱、空调、洗衣机都各自有公关公司帮助进行品牌或者产品推广活动但新组织架构调整后将只有白电运营集团外宣部重新选择某一家公关公司帮助对其所有白电进行市场推广活动这样能够节约宣传成本将白电统筹进行宣传也更有助于海尔整体品牌形象的提升。
3、组织变革实施中的关键问题以及对策关键问题1海尔历史上的前几次大调整都用了两个月以上这次牵涉到数千亿资产和50000名员工的重组给出的时间表过于仓促: 调整从5月初开始计划7月份结束。2要发挥巨大的协同效应不仅是组织上的调整更需要强大的后台数据系统。但以海尔目前的数据系统这种协同作用的控制力能否真正得到加强尚属未知数。3以前都是各个事业部独立核算此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。海尔内部的数据库是否能够支撑这样庞大的数据处理系统尚不可得知。对策1调整时间延期几个月。2优化管理资源和市场资源的配置实现组织结构的扁平化和网络化提高了管理系统的效率和柔性。3启用以证券、财务见长的管理团队彻底取代海尔原来的产业精英团队并开展一系列的资产运作。三、海尔组织变革在不同阶段中遇到哪些
变革阻力和障碍1、在不同阶段中遇到的变革阻力和障碍在海尔的历史上这已经是海尔的第四次组织架构大调整但是这次调整是海尔有史以来涉及资产最庞大、人员最多的一次。这种大规模的变革一方面会引起公司业务一定时期内的起伏另一方面也必然会引起公司内部的人事调整而对于变革前景认识上的歧见或者对于职务变动上的权利纠纷都非常容易引起管理层的动荡。2008年4月17日青岛海尔发布公告宣布多名高管提请辞职由于这几名高管多为海尔创业元老并享受公司的管理层股权激励方案辞职意味着放弃数额不菲的股权激励收益外界认为海尔管理层的异动可能意味着海尔经营业务存在巨大隐患在公告发布之后海尔股价出现连续暴跌。而此后海尔发布的年报也显示海尔的业绩没有达到预期。2、阻力或障碍如何影响变革海尔过去按照产品品类设置的事业部有其合理性的一面。这种合理性就是根据各类产品的不同特性进行经营分工符合当代社会分工细密的发展趋势如果要说其不合理性那就是原来每个部门都设有公共关系、销售、研发等部门这就有重复设置、机构臃肿之嫌。但海尔毕竟是一家国际化的超大企业。从某种意义上讲海尔正在逐渐淡化其单纯生产型企业的形象转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营和其他多产业为一体的综合性大企业过去那种以单一生产经营型企业的组织架构显然不能再适应这种综合企业的运营需要。更重要的是在和跨国公司的应战中海尔需要也必须建立起符合国际大企业运营潮流和模式的架构体系。3、解决策略和具体行动从2007年4月底开始海尔流程系统创新的脚步就一直呈现出急切的节奏。在企业内部的所有部门和流程中一波又一波的再造行动同时展开。物流、供应链、市场营销、产品研发、产品制造甚至资金流部门、人力资源部门所有的流程都进入一个与以前完全不同的再造状态人人都开始扮演再造的角色几乎每个事业部都成立了quot再造委员会quot全力推进流程和组织再造。而如何提高赢利能力海尔主要是采取了两项战略措施一是强化高端产品开发能力打造高端品牌二是提升企业内部的响应能力做到对客户需求的快速响应希望以快体现产品的差异化。四、海尔组织变革的策略或称变革方式对变革结果的影响分析1、海尔期望通过变革取得的结果以产品运营模式为核心重组现有集团下属的各个事业部以提高运营的效率。同时通过成立新的金融集团加强海尔内部资金运作的监管力度。2、不同的结果对组织的影响程度这次组织结构的调整是以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。这一点从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到白电集团的流程创新目标为最优成本数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。另一方面以子集团形式出现的组织架构既吸收事业部制模式的部分优势同时又通过产品线在子集团内部的组合规避了事业部制模式的弊端如重复建制的相类似职能部门。例如以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司帮助进行品牌或者产品推广活动但是新组织架构调整后自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动这样能够.
组织变革的概念
组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得
更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析
. ... . 大连大学 题目：海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号： 教师： 时间： . word ..
容提要 文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。 针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
. word 专业资料目录 容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)
海尔收购黄山组织变革案例
海尔收购黄山组织变革 案例 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
组织变革案例 海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司 前言 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。 从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至亿元，成为中国家电第一特大型企业。 1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动： 1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1997年4月，控股青岛市第三制药厂。 1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。 1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。 兼并背景 1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷
案例分析海尔基于流程再造的组织结构创新
案例分析海尔基于流程再造的组织结构创新 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开 发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。 随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。
海尔案例分析
案例分析报告： 海尔是世界第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，是海尔主 要创始人。截止到2009年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元， 品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联。 经济全球化和时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难 得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展 战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入 电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外认为企业如果在网上 没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在时代就没有生存权。在由网络搭建的 全球平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为下，企业就是在高速公路上行驶 的车辆，车况好的车，能够在上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也 只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下，说出了：“以后企业，要么 上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转 移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向，以市场为中心。 在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资 金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚 至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实 现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为 此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支 持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用 也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建 立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和 消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电 子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方 便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务 伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送 服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代 是的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些 用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能 之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用 户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的 平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进 一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？ 一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流， 我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海 尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过 网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、 潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新 机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是
海尔收购黄山组织变革案例(1)
组织变革案例 海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司 前言 海尔集团是在19８4年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国50０强中名列第10７位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。１9９7年被国家经贸委确定为６个重点扶持的高新技术企业。19９7年实现销售收入１08亿元。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等２7个门类、700０余个规格品种,批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。199７年出口创汇达56０0万美元，员工２06０１人。 从１99１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产已从１0年前的几千万元发展至５６.6亿元,成为中国家电第一特大型企业。 １99７年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动: 199７年３月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1９９7年４月，控股青岛市第三制药厂。 1９97年8月,控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 １99７年底,海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州风华冰箱厂。至此,海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。 兼并背景 19９7年12月底,合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有250０多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业,黄山电视十分畅销，供不应求。但199３年以来,由于管理不善,生产经营每况愈下,出现多年未有的大滑坡现象，199７年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒,越化越少,快剩下一根木棍了。” 海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于1９97年12月31日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待,其成败扣人心弦! 10多年，海尔集团共兼并了18个企业，这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼”,认为：“吃这种休克鱼，只要注入企业文化，它就会活起来。“１0个月间海尔的管理模式同化着“黄山“，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高,很快出现蒸蒸日上的新气象。 合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂:不求所有但求所在
海尔的营销网络 案例分析
《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148） 洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京 2001年3月28日
第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 用户永远是对的。 海尔发展方向： 创中国的世界名牌。
海尔组织变革的动态演化过程
海尔组织变革的动态演化过程 当今商界面临复杂多变的环境，组织变革已成为常态。在各式“有计划变革”理论中，组织变革常被视为经由变革主体（管理者）干预后的改变，忽视变革客体（组织）自身演化产生的变化。将组织变革考察焦点从变革主体转移至变革客体，有助于揭开组织变革研究中的“过程黑箱”，深入探究变革客体自身的构成要素及其非线性关系可能产生的内在演化动力，推动悖论（矛盾）管理与系统动力学的融合，由此拓展内源性组织变革理论，为企业在制定组织变革方案中寻找切合自己所处阶段的突破性要素提供有价值的指导。 组织变革阶段的五行要素 通过对海尔的组织转型过程进行分析研究，发现：组织变革过程可以抽象成一个依次由情境、观念、模式、制度和人性五要素构成的闭合螺旋式动态演化系统，这正好契合了中国先哲发现的“五行”演化规律。 面对互联网时代的新“情境”，海尔提出以用户为中心的新“观念”，首创出人单合一的“模式”，并确立以投资驱动和用户付薪为核心的“制度”，使员工争做创客的“人性”充分激发出来，成为后电商、物联网时代组织管理创新的领先者。 五行要素的相生相克 上述五阶段要素存在着相互促进的相生关系（以符号“→”表示由促生者对被生者的相生）。 以海尔并购三洋白电为例，三洋在并入海尔前适应工业时代的“情境”→对上、对内负责的“观念”→传统的日式管理“模式”→终身任职、年功序列等“制度”→执行者的“人性”→并入海尔后转向适应新的“情境”。 上述五阶段要素也存在着相互制约的相克关系（符号“>—”表示由施克者对被克者的相克）。囿于终身任职、年功序列等“制度”，三洋难以适应用户个性化需求日益突出的“情境”变化，处于长期亏损境地，即“制度>—情境”；对上、对内负责的“观念”使得按用户付薪原理计酬的“制度”难以落地，即“观念>—制度”；受制于员工听命于上级的执行者“人性”，以用户为中心的“观念”难以植入，即“人性>—观念”；传统的日式管理抑制了员工创新创业的“人性”，即“模式>—人性”； 以互联网时代的新“情境”认知来促发日式管理“模式”向人单合一“模式”的转变，是海尔将三洋员工自身潜藏的成为创业家的“人性”释放出来的关键。 相生关系发生在邻位要素之间，相克关系则出现于隔位要素之间，它们代表正、负两个不同类型的相互作用。生与克的共存，使系统可以在“一增一减”两元交融中形成非线性关系力。 组织变革的化制循环 五阶段要素之间的相生、相克关系，使系统演变过程内在地蕴含“化”与“制”两种循环机制。其中，“化”循环是指施克者对受克者的克制过程能被施克者临位相生的促生者所化解，它由“两生一克”构成，在相克要素间形成连续相生关系。举例来说，三洋被海尔并购后的转型变革，就是以“人性”激发为突破口，借助它克制传统日系企业中根深蒂固的对上、对
海尔组织结构
海尔集团组织变革研究 一公司简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，获授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000 多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。 在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。
海尔并购案例分析
海尔并购整合 案例分析 海尔集团是在 １９８４年引进德 国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青 岛电冰箱总厂基础 上发展起来的集科研、生产，贸易及金 融各领域于一体的 综合性国家特大型 企业。在公司总裁张 瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通 过技术开发，精细化 管理、资本运营，兼 并控股及国际化等 手段，使一个亏空１ ４７万元的企业迅 速成长为１９９４ 年在全国５００强 中名列第１０７位，成为中国家电集团 中产品品种最多、规 格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收 人达６２亿元，１９ ９７年实现销售收
入１０８亿元。目前 集团产品有电冰箱， 冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门 类，５００余个规格 品种，批量出口到欧 美、日本等发达国家 和地区。１９９６年 出口创汇达５７０ ０万美元。集团内年 销售收入过亿元的 企业有１１个，员工 １３０００人。从 １９９１年起海尔 就在实施资产扩张 战略，先后兼并了原 青岛空调器厂、冰柜 厂、武汉希岛、红星 电器公司等１０多 家大中型企业，盘活 存量资产达１５亿 元之多，集团资产已 从１０年前的几千 万元膨胀至３９亿 元，成为中国第一家 家电特大型企业。 １９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近
１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 １９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，我们将主要介绍这三个案例。 整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的青岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 二、并购目的
信息管理学案例分析海尔
信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分，共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初，法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类，计划可以分为：综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划
D 专题计划 4、( )，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者，直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果，也可以来自过程中，或者来自系统的输入及主要扰动量的变化，我们把第一种称为( )；第二种称为( ) ；第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制
7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末，我国从国际信息化发展态势和基本国情出发，确立了信息化建设的重点工程，即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( )，IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能，技术 C 技术，思想 D 技术，技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。
海尔的组织结构变革探究
海尔的组织结构变革探究 【摘要】科斯认为（1937），企业的存在是为了节约使用市场机制所花费的交易成本。威廉姆森进一步认为，由于契约的不完整性、交易频率、资产专用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在机会主义行为—契约的每一方都有积极性通过隐藏信息（逆向选择）和隐藏行动（道德风险）的行为来欺骗对方以获取自身利益的最大化，导致极高的交易成本。为了解决这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个交易环节尽可能的在一个组织中进行，使企业的组织结构向纵向一体化方向发展。 【关键词】海尔组织结构 一、理论背景 M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。此后，M型组织不仅在关国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的滋生，降低了市场反应能力，而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。 二、海尔进行组织结构变革的原因及变革基础 组织结构变革之海尔集团在内部组织架构方面采用的是事业部制，即公司下面设立事业本部，事业本部下面设立事业部，划分的标准是产品线。这种设置体现了以产品为导向的经营思路，在网络经济（或称知识经济、体验经济、服务经济等）时代，其无疑是不合时宜的，因为网络经济可以让一个企业同时实现规模经济与范围经济，而要实现范围经济就必须打破产品线的区隔，实现企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。 海尔的IT基础设施和OEC管理控制系统为组织结构变革提供了基础。信息技术的出现于发展，促使企业内部市场的形成，顾客需求的改变以及传统的信息传递方式的改变。顾客需求的变化与信息传递的改变要求组织中间层减少，而内部市场的形成进一步推动了组织中间层弱化。OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，
从海尔的组织变革看组织架构的选择
从海尔的组织变革看组织架构的选择 什么才能支撑战略的成功？如果每个企业都有战略，那么为什么不是每个企业都能在战略的指引下取得一致性的成功呢？钱德勒、威格利、波尔等一批经济学家通过研究发现，支撑战略的执行需要一个严密的系统，这个严密的系统的表现形式就是组织结构。钱德勒比较研究了战后美、德、英三国的大集团的发展历程及成功经验，证明了战略和组织之间有着密切的关系，即战略必须有相应的结构变化跟随。从组织的成长看，一个组织都有一个从小到大、从简单产品或服务到复杂产品/服务的发展过程，在这个发展过程中，企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式，进而影响到具体的组织形式（组织架构）。 一、海尔发展战略的变更 2007年，海尔再次大规模调整集团架构，将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。正如海尔所阐述，此次集团架构的变革目的在于：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力，实现可持续发展。” 回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略。围绕“名牌战略”，海尔根据当时的经济环境，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。第二阶段，多元化战略。在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品如电脑、手机等。第三阶段，国际化战略。在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。 二、海尔组织架构变革的启示 围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。 1、单一产品线的直线职能制 在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格的控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。 随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐多海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营家中了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管
海尔案例分析
海尔集团成功发展分析报告
引言 “案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和 社会实例相结合的产物。 企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。 海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。为读者提供科学系统的分析资料。 本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。 最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电
海尔集团的组织结构演变
接下来我就直入正题，为什么海尔集团会进行组织结构的变革呢？张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，所以我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是“金字塔式”直线结构，开始是直线职能制，然后转变为事业部制；后来是矩阵结构；第三阶段就是以超事业部制为主的流程式结构，大致的组织结构演变就如图1所示。 接下来我就结合图1对其演变过程进行具体分析。 直线职能制在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快，在海尔发展的初期起了很大的作用，因为当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导能力无法发挥，海尔无法发展。但企业大了以后，这种模式对市场反应太慢的最大弱点就凸显出来了。到了1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，所以海尔开始实行事业部制。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，但不能“各自为政”。在张瑞敏看来，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
然而，随着海尔集团的不断发展，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，导致职工只面对上级，没面对市场，没对整个过程负责，各行其是，根本无法实现对大规模企业的灵活管理。于是，在1998年9月8日的会议上，海尔多年来的“金字塔式”直线管理结构彻底动摇。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始了第一次组织结构的转变，把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部也不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。 集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，成立专门的组织结构调整小组。项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理。 但是，就如老师上节课所讲，矩阵结构存在以下一些问题——虽然项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体，职能松散，通常项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。职能部门的人员要听命于他的上级，如果有几个项目某个部门的上级不愿意做，就会影响到项目的进展。同时，这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。问题越来越突出，各