2005年中国人民大学工商综合串讲资料企业战略管理
企业战略管理】
重点章2、3、4、8章
6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题
第一章战略管理过程
『企业远景』
为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
企业远景的要素
①界定企业的当前业务；
②界定实现发展规划的具体步骤；
③确定衡量效益的标准；
④接定企业远景的特殊性。
『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。
企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。
无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。
企业从三个方面界定自己的业务：三W ：what who way
①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。企业使命表述中应注意的问题：
①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体
『利益群体』★ 企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。
『企业目标』是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。
企业目标由四部分组成：
①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表企业目标体
系
战略目标、财务目标、长期目标、年度目标
战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5 年。企业一般从以下6 个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公）①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任衡量企业目标体系的质量的标准
①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性
『企业战略』是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营范围的科学规定。
企业战略所贯穿的共同经营主线
产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用
企业战略构成要素★
1．经营范围指企业从事生产经营活动的领域。
2．资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式
3．竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
4．协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果
企业战略的层次：
1、公司战略
2、业务战略
3、职能战略
『公司战略』★
又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
『业务战略』★ 又称经营战略，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。
业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务战略最重要的组成部分是资源配置和竞争优势。
『职能战略』
又称职能层战略，使企业内主要职能部门的短期战略计划。职能战略关键要素是协同作用和资源配置。
职能战略和公司战略的区别：
①期限②具体性③职权与参与
战略管理的过程（简答）
企业使命目的和目标战略态势分析战略计划战略的评估与选择战略计划与实施
战略控制
第二章企业战略态势分析
『企业宏观环境』
是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，直接或间接的影响企业的战略管理主要因素有：
1.政治和法律环境
2.经济环境
3.科技环境
4.社会文化环境
5.自然环境
（通过PEST+N记忆）
成功关键因素★
是在行业中优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量和能力。可分为企业、行业、经济和社会政
治环境三个层次。
经验曲线^
是指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
单位成本下降的原因：①劳动的效率②工艺的改进③产品的改善
可结合规模经济理解
规模经济- 某个时间里绝对数量-固定成本-不可逆
经验曲线一一定期间内积累生产量-可变成本-可逆管理上取得效果
规模经济
是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
范围经济
随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。
迈克尔?波特行业竞争力分析五种基本的竞争力量：
①潜在的加入者②替代品③购买者的讨价还价能力
④供应者的讨价还价能力⑤行业内部现有竞争者间的抗衡
潜在的进入者
1、进入障碍：
①规模经济②产品差别化③资金的需求④转换成本⑤分销渠道
⑥原材料与技术优势⑦政府政策
2、退出障碍
①固定资产高度专业化②退出成本过高③协同关系密切程度
④感情障碍⑤政府和社会的限制
行业内部现有竞争者间的
抗衡原因：
①行业内有众多或势均力敌的竞争对手；
②行业发展缓慢；
③固定成本或库存成本高
④缺少产品差别化
⑤生产能力大幅度提高
⑥竞争战略不同
⑦退出障碍高
抗衡因素的变化：
①行业的生命周期发生了变化；
②企业技术实现革新；
③管理风格发生变化；
④企业战略发生变化。
『战略群体』
是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业，具有相同战略与相同地位的企业，有可
能结合成战略群体。
战略群体的差异：
①纵向一体化程度不同；
②专业化程度不同；
③研究开发重点不同；
④推销的重点不同。
第三章企业资源与能力分析
企业的资源：①有形资产②无形资产③组织能力
组织能力：
它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。
经济附加值
是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。
资源不可模仿性的主要形式：
①物理上独特的资源；
②具有路径依赖性的资源；
③具有因果含糊性的资源；
④具有经济制约性的资源。
核心能力
是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力。
SWOT分析法★★
是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略
的方法。S是指企业内部优势（Strengths），W 是指企业内部的劣势（ WeaknesseS ， O是指企业外部环境的机会（Opportunities）， T是指企业外部环境的威胁（Threats ）。
投资组合分析：
波士顿矩阵★★
参考课本P243及文字掌握瘦狗业务
通用矩阵^
参考课本P245及文字掌握又称行业吸引力矩阵，适用于产品业务单元比较多，规模比较大的
产品一市场演变矩阵★
参考课本P247及文字掌握
价值链
企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，其所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
主体活动：
①内部后勤（原料供应）
②制造（生产加工）
③外部后勤（成品储运）
④市场营销
⑤售后服务
支持活动
①采购管理
②技术开发
③人力资源管理
④企业基础结构
价值链★★★★（论述）
结合主体活动和支持活动和图（如下）掌握。
本题非常重要，请参考课本P249-250页
行业环境
1. 行业定位
2. 行业演变
3. 行业组织
4. 行业动态
企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。
价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向关系。
第四章竞争战略
第一节一般竞争战略
『竞争战略』
是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。
竞争战略的范围要比业务战略的范围狭窄一些。
『一般竞争战略』★
是指无论在什么行业和什么企业都可以采用的通用的竞争性战略，迈克尔波特提出三种基本竞
争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。
『成本领先战略』★
是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者的战略。
采用成本领先战略的动因：
①形成进入障碍；
②增强讨价还价能力；
③降低替代品的威胁；
④保持领先的竞争地位。
成本领先战略实施的途径：
①更好的管理企业价值链各种活动的成本因素；
②改造公司价值链，省略式跨过一些高成本价值活动。
成本领先战略存在的弱点：
①竞争对手开发出更低成本的生产方法；
②竞争对手采取模仿的方法；
③顾客需求的改变
『差别化战略』★
是指企业为满足顾客特殊的需求，形成竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。
采用差别化战略的动因：
①形成进入障碍；
②降低顾客敏感程度；
③增强讨价还价能力；
④防止替代品威胁。
采用差别化战略的弱点（保持差别化的四种威胁）：
①形成产品差别化的成本太高，购买者难以承受产品的价格；
②竞争对手推出类似产品，降低企业产品差别化的特色；
③竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；
④购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。
『重点集中战略』★
是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区和特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。
采用重点集中战略的企业，基本上就是特殊的差别化企业或者特殊的成本领先企业。由于这种企业的规模较小，采用重点集中战略的企业往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。
企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场（即实施时机）：
①购买者群体之间在需求上存在着差异；
②在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；
③企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；
④本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
第二节动态竞争战略
进攻战略
①攻坚战②侧翼进攻③全线出击④迂回进攻⑤抢先进攻⑥游击战
防御战略
防御战略通常不会提高企业的竞争优势，但它有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势。
需要进行防御的企业有两类：
①行业领先企业；
②容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业。
先动优势
①经验曲线效应；
②网络外部性效应；
③购买者不确定性和品牌声誉效应；
④购买者的转换成本效应。
先动劣势
①缺乏必要的互补性资产；
②赌注式投资；
③技术变革迅速；
④企业很难及早地形成顾客的忠实度。
标杆学习（标杆超越法）
指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找
差距，制定出赶超策略，提咼自己竞争力的活动。
第三节互联网条件下的竞争战略互联网对竞争战略的影响
①打破旧的边界观念；
②建立新的核心能力；
③形成柔性组织结构。
互联网改变了竞争环境
①加剧了不同地域间的竞争;
②改变了行业的竞争力结构;
③重构了企业的价值链。
第五章不同行业的竞争战略
新兴行业---- 成熟行业 --- 衰退行业---- 分散行业
第一节新兴行业中的竞争战略
新兴行业的特点：
①技术与战略的不确定性；
②行业发展的风险性。
新兴行业中企业在战略选择方面应该考虑：
①促进行业结构形成；
②改变供应商和销售渠道；
③正确对待行业发展的外差因素；
外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。企业为了行业整体利益，有时需要放弃暂时的自身利益。
④适应转变的流动性障碍；
流动性障碍表现为：获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。
⑤适当的进入时机。
第二节成熟行业中的竞争战略
成熟行业的特点
①低速增长导致竞争加剧；
②注重成本和服务上的竞争；
③裁减过剩的生产能力；
④研究开发、生产、营销发生变化；
⑤行业竞争趋向国际化；
⑥企业间的兼并和收购增多。成熟行业的战略选择
①缩减产品系列；
②加速创新；
③降低成本；
④提高现有顾客的购买量；
⑤发展国际化经营。
第三节衰退行业中的经营战略衰退行业的特点
1、衰退原因多样化；
①技术替代②需求转移③人口因素
2、衰退的方式和速度不确定；
3、形成新的需求结构；
4、退出障碍的影响。
衰退行业的战略选择
①定位战略②领先战略③回收战略④放弃战略衰退行业中取得成功的企业所采取的战略主题：
① 充分利用和挖掘正在成长的细分市场；
②通过改善质量和革新产品形成差别化；
③不懈的追求降低成本。
第四节分散行业中的竞争战略
分散行业是指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，既不存在规模经济，也没有一个企业能够对行业的运行发生影响。
（例如餐饮业）
行业分散的原因
① 进入障碍低；
②缺乏规模经济；
③产品的差别化高；
④讨价还价能力不足；
⑤运输成本高；
⑥市场需求多样化；
⑦行业初期阶段；
⑧产品/服务趋向国际化
分散行业的战略选择
①连锁经营；
②特许经营；
③横向整合；
④重点集中在细分市场上。
分散行业战略运用应避免的误区：（全线随机、集权过度）
①避免全线出击；
②避免随机性；
③避免过分集权化；
④避免对新产品作出过度反映。
第五节经营单位的投资战略
投资战略：
是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。
投资战略的基本形式
1、增加份额战略要求企业改变原有的竞争地位
2、增长战略要求企业维持现有的竞争地位
3、盈利战略是指企业处于产品－市场发展的成熟阶段时所需采取的战略
4、市场集中和资产减少战略
5、转变战略
6、财产清算和撤退战略
①收获战略②迅速放弃战略
第六章跨国经营战略
国际竞争特有的形势因素
1、国家之间的成本变动；
2、外汇汇率的波动；
3、东道国贸易政策。
国家竞争环境的四大因素迈克尔?波特的“钻石模型分析法”
1、要素禀赋
要素禀赋是指一个国家在生产要素所处的地位，包括基础要素以及高级要基础要
素：自然资源、地理位置、气候和人口等高级要素：通信设备、掌握熟练的高技术
的劳动力、科研设施和技术诀窍等
2、需求状况
需求状况是指国内市场对该行业产品或服务的需求特点。
3、相关行业和支持行业
相关行业和支持行业，是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业。
4、公司的战略结构和竞争
①不同国家有不同的管理观念，有些管理理念对建立竞争优势有帮助，有些则没有。
②在某行业中，激烈的国内竞争会促使公司设法提升自身的生产效率。国际市场进入的
模式
1、出口
2、技术授权
3、特许经营
4、合资经营
5、国外独资经营
6、其他进入模式国际市场进入的模式
（论述）
1、出口企业出口经历的五个阶段：
①国内营销阶段②前出口阶段③试验性出口阶段
④积极出口阶段⑤国际战略阶段
2、技术授权（技术许可）是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专
有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应支付使用费，并承担保守秘密等项义务。
类型包括（理解）★
a）独占许可
b）排他许可
c）普通许可
d）分许可
e）交叉许可
3、特许经营
技术授权与特许经营的不同
①技术授权是制造业追求的战略，而特许经营主要是对服务业最求的战略
②控制的程度不一样
4、合资
5、国外独资经营
6、其他进入模式非股权安排
国际化经营的战略类型^★（理解各种战略）P296图例
1、国际战略
2、多国本土化战略这种战略的成本较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。
3、全球化战略
①全球低成本战略
②全球差别化战略
③全球重点集中战略
4、跨国战略企业采取跨国战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场
的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差别化战略。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。
第七章公司战略与优势
多元化经营的公司从以下四方面考虑其战略形成问题：
①制定进入新的经营领域的步骤；
②提高所进入的经营领域的联合业绩；
③实现相关业务单元的协同作用；
④建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元公司进行多元化的
内部原因
①实现企业的规模经济；
②在众多业务中形成范围经济；
③建立进入障碍；
④增加对市场的控制能力；
⑤降低经营风险；
⑥保证产品和服务质量；
⑦促进企业加强内部管理；
⑧纠正企业目标差距。
公司进行多元化经营战略的外部原因★（了解）
① 产品需求趋向停滞
②市场的集中程度
③需求的不确定性
进入战略类型
内部创业、合资、企业购并
内部创业战略的应用条件（需考虑的条件）★
1．行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。
2．行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获利益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或效果不佳。
3．企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。
4．企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
5．企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容。
内部创业失败率较高的原因：
①企业进入规模过小；
②商品化程度过低；
③战略实施不当。
整合战略
企业整合，是指企业在同一行业价值链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。
企业整合战略的类型
1、纵向整合战略
① 前向整合
②后向整合
③完全整合
④锥形整合
2、横向整合战略
3、同心型整合战略（相关多元化整合）
4、多元化整合战略（非相关多元化整合）
① 紧密性整合
② 松散型整合
『企业并购』★ 是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。经营资源支配权的转移是购并本质性的特征。
企业并购包括：①企业兼并②企业收购③企业划转
企业兼并，是指并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。
企业收购，是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为。
企业划转，是指政府（目标公司的所有者）通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的方式。
企业并购的类型P310
企业并购的方式（如何并购）
1、整体并购
2、投资控股并购
3、股权有偿转让
4、股权无偿划转
5、资产置换并购
6、二级市场并购①并购成本较高②完成并购的时间长③不能获得豁免全面收购
企业并购的方向
1、横向并购（并购什么）P314
企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为。
2、纵向并购企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购的行为。
3、混合并购企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业
的并购行为。
企业购并决策的基本原则
① 企业的发展前途
② 进入成本的检验
③获利能力的评估
④资产评估
⑤经营风险
相关多元化相关业务，是指各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值得竞争性联系。相关多元化经营，是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。
战略匹配与竞争优势的主要的四个方面：
①技术匹配②运作匹配③市场匹配④管理匹配
不相关多元化中，企业在进入兼并时，可以考虑这样两种目标公司：
①资产被低估的公司②财务困难的公司
不相关多元化的优势
①经营风险可以在一系列不同行业里获得分散；
②通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度地发挥企业的财力资源；
③可以更加稳定企业的获利能力。
不相关多元化的劣势
①正确评价每项业务的难度大；
②企业总体绩效差；
③很难证明利润的稳定性。
在创造股东价值方面，相关多元化是一种战略驱动方式，而不相关多元化基本上是一种财务驱动方式。
合作战略和竞争优劣势
合作战略的优势：
可以使各联盟公司能够利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不必彼此拼搏。
合作战略的劣势：
企业在关键技能和能力上长期地依赖别的公司，从而丧失自己的竞争优势。
第八章公司战略的评价与选择
战略制定的程序
①识别和坚定企业现行的战略；
②分析企业外部环境；
③测定和评估企业自身素质；
④准备战略方案；
⑤评价和比较战略方案；
⑥确定战略方案
制定战略的方法
①自上而下的方法；
②自下而上的方法；
③上下结合的方法；
④战略小组的方法。
战略评价的步骤
①识别当前的公司战略；
②检验行业吸引力；
③检验竞争力；
④检验战略匹配；
⑤检验资源匹配；
⑥根据历史业绩与未来业绩排序；
⑦确定资源配置顺序与战略方向；
⑧制定新的公司战略。
企业在战略上有三个领域可以选择：
①社会领域②经营领域③竞争领域
影响战略选择的行为因素
①过去战略的影响
②企业对外界的依赖程度
③对待风险的态度
④ 时间因素
⑤ 竞争者的反应 战略选择矩阵 P331 战略聚类模型 P332
第九章 战略的实施与控制
战略制定 战略问题的诊断P334
好 战略制定与实施的不同搭配会产生四种结果：
战略 好
①成功②摇摆③艰难④失败 实施坏 在成功象限里，企业有良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。
在摇摆象限里，企业没有能完善的制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不 苟。 两种局面：①克服了原有战略的不足②加速了企业的失败
在艰难象限里，企业有制定很好的战略但贯彻实施得很差。
在失败象限里，企业所面临的问题是本身不完善的战略又没有很好的执行。 战略实施与战略制定的关系
① 战略实施与战略制定同样重要
② 如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。
战略变化的类型
评价战略变化的标准是看他们是否能够帮助管理人员解决问题，更好的实施战略。
① 保持原有战略
② 常规战略变化
③ 有限的战略变化
④ 彻底的战略变化
⑤ 企业转向
战略计划
指将企业视为一个整体，规定在 3到5年期限内，所要达到的经营目标的一种长期规 划。 战略计划与长期计划的区别 P338
① 两者对未来的看法不同
② 两者的制定过程不同
战略计划的目的
① 降低企业风险的保护性目的
② 提高企业成功程度的保证性目的
战略计划的作用
① 战略计划是指导战略管理的重要过程
坏
②战略计划是所有管理人员的职能影响战略计划系统设计的主要因素有
① 企业的规模
② 管理风格
③生产过程的复杂程度
④企业环境的复杂程度
⑤企业面临问题的性质企业任务说明书
战略计划制定过程中的重要工具。用来回答企业处在什么经营领域、企业服务的顾客是谁、企业为什么要存在等问题，以强化企业的目的感。
战略实施模型
①指挥型②变革型③合作型④文化型⑤增长型战略控制的层次
①组织控制②内部控制③战略控制战略控制的基本原则
① 领导与战略相适应
② 组织与战略相适应
③执行计划与战略相适应
④资源分配与战略相适应
⑤企业文化与战略相适应
⑥战略具有可行性
⑦企业要有战略控制的预警系统
⑧严格执行完整的奖惩制度
战略控制的类型
① 回避控制问题
② 具体活动控制
③成果控制
④人员控制战略控制的选择因素
①控制的要求②控制量③控制成本控制方式的选择课本P348 图9-2
第十章战略与组织结构
公司的治理结构corporate governance 指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成的一种组织结构。
组织结构服从企业战略
战略的前导性和结构滞后性（组织结构跟着战略走）企业往往是现在战略上作出反应，随后才是在组织结构上作出相应的反应，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性。
设计组织结构需要考虑的七个因素：
① 企业战略
② 工作专门化
③部门化
④命令链
⑤控制幅度
⑥集权与分权
⑦正规化
纵向分工的组织结构
① 高长型组织结构
② 扁平型组织结构
横向分工的组织结构
① 简单直线式结构
② 职能结构
③事业部结构
④战略经营单位结构
⑤矩阵组织结构
新型组织结构
① 团队结构
② 虚拟组织
③无边界组织是指企业取消组织结构中的垂直界限，组织趋向于扁平化，将级秩序作用降到最低限度。
第十一章战略与企业文化
『企业文化的构成要素』
①共同价值观②行为规范③形象与形象性活动战略与企业文化的关系
1．企业文化是企业战略的基石
2．文化是维持战略优势的条件
3．文化与战略的适应和协调
战略与文化关系的管理**
1．以企业使命为基础
2．加强协同作用
3．根据文化的要求进行管理
4．重新制定战略
该内容很重要，请参考课本 P366－368 具体掌握
企业文化再造
就是要求企业能够审时度势，根据一定的设计原理，设计出符合企业环境与经济形势的基本文化。
企业文化再造的动因
内部动因：①资产重组②企业改组③股票上市④经营理念⑤危机事件
外部动因：①推出新产品②市场定位战略③多元化经营战略④进军国际市场
企业文化再造的方式
一是对原有的文化不断充实、不断完善的渐变过程二是革新、重建，以全新的面貌形成全新的企业文化和企业理念。
企业文化的发展规律
①企业文化积累
②企业文化传播
③企业文化冲突与选择
④企业文化整合与变迁
企业文化再造的程序
①调查研究②定格设计③实践巩固④完善提高