格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)[全文]

格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）[全文] 2010/3/23

谁是真正的屠夫,

价格屠夫—格兰仕

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提纲

格兰仕的发展历程

价格战略

低成本为王

问题分析

11>.格兰仕的发展历程

至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。

1978

1992

1998

2008

1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。 1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。

1.格兰仕的发展历程

(1)创业阶段

(2)集中一点的产业转型阶段

(3)多元化与国际化阶段

1.格兰仕的发展历程

格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。

第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品

要低得多。

第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比

重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。

第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。 *

2.价格战略

(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”

(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因

(3)格兰仕价格战回顾

(4)格兰仕价格战策略

(5)格兰仕价格战的得与失

(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”

本土企业成功主要依赖于价格战和低成本

联想集团

1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。而同期联想的市场份额则上升到 25% 以上。

价格战是华为的攻划利器

1997年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对手后，华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。

神舟电脑便宜两成收获十成

名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。

(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因

本土企业在生产要素上都处于弱势

企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业

产业结构的轻型化和产品的同质化

以老板个人为中心的粗放管理

对精细化正规战法不熟悉，较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。体制上的原因

在竞争性行业中，有些国有企业亏损对企业经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。

(3)格兰仕价格战回顾

降价背景

1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格

兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业(特别是家电企业)更能做。

降价历史

从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70% 格兰仕对价格战的态度

梁昭贤:“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”

(4)格兰仕价格战策略

把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。

格兰仕价格战的艺术

艺术之一——准(目标准)

艺术之二——狠(幅度大)

艺术之三——频(次数频)

艺术之四——快(行动快)

艺术之五——巧(运作巧)

(4)格兰仕价格战策略

格兰仕价格战的艺术之一——准(目标准)

格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价，将微波炉的附加值给摧毁掉。

俞尧昌:企业降价的五类分子

偷工减料类

资源消耗类

短期行为类

暗渡陈仓类

让利于民类

(4)格兰仕价格战策略

格兰仕价格战的艺术之二——狠(幅度大)

在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达70%。(变相送礼品:买一送二十等)

效果:格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。

(上海一百排队排到公共洗车站)

(4)格兰仕价格战策略

格兰仕价格战的艺术之三——频(次数频)

从96年到现在，有15次以上。格兰仕价格战的艺术之四——快(行动快) 先下手为强，后下手铁定遭殃

充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。

96年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时候格

兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销65万台，市场占有率超过35%，迅速地跟竞争对

手拉开了差距。

(4)格兰仕价格战策略

格兰仕价格战的艺术之五——巧(运作巧)

格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目标，又基本

规避了价格战可能导致的诸多风险。

价格战的三大直接风险:

低质量的误区

脆弱的市场占有率误区

浅钱袋误区

(5)格兰仕价格战的得与失

格兰仕价格战的得

在各种资源处于弱势的情况下，通过价格战，达到轰动效应，大幅度提升知名度，节

省广告促销资源;通过价格战，在弱势的条件下抢先形成规模优势，提高进入壁垒，保护自

身安全。

年份

降幅

产销量

市场占有率

1996

40%

65万

35%

1997

29%—40%

198万

47.6%

1998

450万

60%

2000

40%

76%(30%国际)

2002

30%

60%

(5)格兰仕价格战的得与失

格兰仕价格战的失——是药三分毒商家:围绕厂家转

客户:格兰仕=降价

员工:依赖思想

价格战

(5)格兰仕价格战的得与失

格兰仕价格战的失——是药三分毒百分比

2000 2001 2002 2003

第一次品质相同价格较低

第二次

无敌价格

第三次适度价格 25.1% 34.5% 47.6% 61.4%

67.1%

76%

50%

68%

60%

3. 低成本为王

劳动力制造成本低

凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”

3. 低成本为王

劳动力制造成本低

电焊工的工资:

美国——14美元/天

墨西哥—4.7美元/天

中国——0.98美元/天

格兰仕:员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨

大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕一条生产线等于

欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面

的差别也非常大。

欧美企业(日韩)在劳动力制造成本上很难与中国相比。

法国: 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息。

3. 低成本为王

凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势

生产

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低

销售

成长期市场——销售上规模经济

成熟期市场——销售上规模不经济

管理

内部交易成本的节约

3. 低成本为王

完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”

格兰仕一方面自己坚定的推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。

通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少

量的合理库存。

根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两

个市场的优势。

零库存

大流水

产供销

平衡

一个企业就像一枚硬币，总有两面，格兰仕难道是一个完美的神话, *

4. 问题分析

利润率过低

单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%—2%。

格兰仕2000年的销售收入是7亿美元;2001年的销售收入是10亿美元;日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。

缺少核心技术

格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。

劳动力成本优势不会长久

格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。

如:会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。 *

4. 问题分析

反倾销、反垄断问题

反倾销:国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。

反垄断:2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕的教训是:降低品牌的占有率，提高产品的占有率。

理性回归，放下屠刀焉能立地成佛,

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格兰仕成本领先战略案例

格兰仕成本领先战略案例市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。一、公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。 1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市

场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。 1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。1999年格兰仕启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，为其获得规模经济奠定了基础。2000年9月，格兰仕投资20亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。：格兰仕先后获得了IS09001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。二、格兰仕的战略定位在中国现有国情下，只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，

论文格兰仕价格战带来的启示

格兰仕价格战带来的启示格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。。在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。如何建立可持续的成本优势目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的

做管理学案例分析的步骤

做管理学案例分析的步骤案例分析步骤： 1、分析问题是什么。认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。从理论上分析有什么方式可以解决问题。可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 1、航空公司案例案例描述某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：如需返回，费用要增加500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），所以，维修部未让他返回。如何解决该问题？航空公司问题分析维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，问题的原因是： 1．职业道德 2．考核指标不健全 3．激励政策 4．信息非对称性

航空公司问题解决方法 1．收权 2．速度、质量和数量作为考评的标准 3．激励政策与考评标准挂钩 2、广告公司案例案例描述一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题： 1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做， 2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。如何控制道德风险，解决现有问题？广告公司案例分析过程不可观察外在监督机制效果不好结果不可观察外在激励机制效果不好自我监督自我激励——股权分配制度上：疑人心态上：信人 3、领导：案例介绍：赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。案例分析：

格兰仕传奇故事

格兰仕传奇故事：鸡毛掸子小厂变身微波炉大王身为格兰仕集团董事长，“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场，他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人，座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置，体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心，才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇故事。 2008年，格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下，采用OEM或ODM产业模式的格兰仕，出口额占集团销售额的70%，此外在中国市场，微波炉产品同比增长56%，空调产品同比增长125%，小家电产品同比增长300%。而另一边，与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐，却早已经随着历史潮流而淡出。顺德模式梁庆德是“可怕的顺德人”。1978年7月，中国改革开放前夜，位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工，成为中国引进外资的破冰创举，中国的外向型经济由此起步。同样在这一年，梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚，领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子，拿到城里去卖。后来，他成立了桂洲羽绒厂，逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。 1992年1月29日，邓小平视察顺德科龙，发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。这年6月，格兰仕成立，并在1993年以微波炉为起点投身家电业。因为羽绒制品市场还能带来不少利润，梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内，云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地，“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。1994年1月，顺德碧桂园学校在《羊城晚报》连续3次刊登以“可怕的顺德人”为题的悬念广告。“可怕的顺德人”创造的顺德模式，引起了全国高度关注。至今，草根经济还占到了顺德经济总量的70%.2008年，一份关于“珠三角模式”的报告总结到：“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济，无论是制造业还是商贸流通业，顺德产业的最大特点，是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量，加上顺德人捕捉机会的能力，这些是顺德经济在市场形势千变万化之中，自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。” 梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，在格兰仕厂区，洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来，不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定，是借钱给每个员工发了三个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大地稳定了军心。水退后3天，第一条生产线开工；3个月后，全面恢复生产；当年底，格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。后来，格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”，通过公司的制度安排，可以分红而不参与管理。

格兰仕案例分析

案例分析生产与运作管理第六组组长：纪执军组员：孔德贤、高胜杰、路海娟、葛园园、杨泽、赵杰

成长历程总体战略规模化低成本橄榄模式产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化竞争战略职能策略营销策略生产运作策略人才战略财务策略研究与开发策略国际化战略企业文化

格兰仕成长历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉1普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。格兰仕总体战略——专业化战略规模化格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。低成本格兰仕的成本优势与规模化优势相辅相成。大批量生产，低劳动成本，采购方垄断，规模效应等，使总成本降低，然后不断开发研制新产品和专利技术，并大量投入生产，降低单位研发费用，满足消费者更高的需求，如此良性循环，生产出更多物美价廉的产品。橄榄模式国际分工不同，定位准确，只专注于制造，绝不涉及流通领域，明智的选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。将自己的全部资源用于核心竞争力——制造，不搞多元化经营，才是格兰仕迅速获得了全球范围内的规模优势和成本优势。产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化 1998年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行。 1光波炉是一种家用烹调用炉，号称微波炉的升级版，光波炉与微波炉的原理不同。光波炉的输出功率多为七八百瓦，但它具有特别的“节能”手段。光波炉是采用光波和微波双重高效加热，瞬间即能产生巨大热量。

格兰仕案例分析

格兰仕案例分析 ——进军空调市场格兰仕公司在微波炉市场基本站定统治地位，但是由于中国的微波炉市场需求潜力巨大，吸引了例如日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韩国的三星和LG，美国的惠而浦、法国的万能等大型外国公司纷纷在华投资设厂，打出自己的品牌。尽管格兰仕一直强调自己以微波炉为主打产品，将其做大做精，但是领导层深知微波炉的核心技术都在外国人手里，包括格兰仕自己都必须拿钱去买。其建立起的微波炉垄断地位主要还是由于其实施的价格战将其他竞争对手击垮，但是仅仅依靠这一种手段是无法在今后的国际市场中站稳脚跟的，再者微波炉的利润空间不断下降，因此格兰仕需要寻找其他的产品使其竞争手段多样化。出于这种考虑，格兰仕的领导层决定携20亿巨资正式进入市场前景十分巨大的空调市场。但是，相对于微波炉业务而言，这一决定的实施效果并没有达到预期，2001年开局就并不顺利。格兰仕引进生产线的方式是这样的，比如引进一条年产10万台的生产线（按国外一年的工作时间计算），格兰仕每年按最低的成本价格（甚至还要低一些以作为对方提供生产线的补偿）返回产品10万台，10年后（不等，取决于生产线的价值，是否部分付款和供货的价格和数量）生产线就归格兰仕所有，生产线的搬迁安装以及管理等均由格兰仕负责。这样一来，格兰仕以最低的成本拥有了生产线未来的产权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。空调机预计三个月的投产准备期拖了6个多月，以至于产品生产出来以后销售的旺季已过，出口不能及时兑现，匆忙生产的50万台空调机大多只能季后贴本处理；对空调来说，延期3个多月错过旺季意味着一年的损失。格兰仕2000年产品未出就直奔广交会，结果基本空手而归；2001年又未能及时投产，无法给国外的生产线提供商以交待，因此只有赔偿合同，给他们不得不外购补上相应的差价，虽不能以国外其他厂商的供价和自己的供价之差来计算补贴，也得以国外其他厂商的供价和国外厂商自己生产的价格之差来计算补贴；这样一来，格兰仕2001年在空调上的损失就可见端倪：20多亿中投入部分的利息损失、120万台合同补贴损失、50万台部分削价销售损失和经营管理费用等等。如此一来，

格兰仕公司案例分析

重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。 3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。 4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力衡量标准：推出新产品需要多长时间、从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间、在流水线上改变生产产品比例需要的时间机器成本、数量: 对产品需求的数量的改变做出迅速反应、 5.创新(Innovation): 推出新的产品或使用新的工艺流程衡量标准：新产品在总销售量中所占的百分比、新产品推出的频率、已推出的新产品的成功率、在研究和开发中的花费占总销售的百分比、在工艺流程中采用新技术的频率 6. 服务(Service): 好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品衡量标准：售前服务、积极迅速回应顾客问询、对产品及服务的技术专家、销售服务、运送产品、收款、安装、售后服务、售后技术支持、产品保修随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变：格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项：1、老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳；2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售；3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐；4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很

格兰仕案例分析

格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位 1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业

在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位 1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

格兰仕的降价战略方案

格兰仕的降价战略第一部分关于格兰仕和微波炉行业格兰仕格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。1992年以前，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但经过多年的努力发展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。2000年销；2000年76% 场占有率达40%以上）。微波炉行业微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各种品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，经过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一

些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。目前中国只存有30多个微波炉厂家，其中不少厂家年产量不足10万台。年产量达到1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额，可以说是格兰仕已经垄断了国内市场。表一

格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。从上表中可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至达到40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就的30 于1 而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。第三部分评析部分先弄清两个定义——价格战略VS价格战 “价格战略”是企业通过价格的合理化调控来制定合适的销售策略，以达到产品的销量增加的目的。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略”下长

格兰仕价格战突围之惑

（企业财务管理决策的案例）格兰仕价格战突围之惑引言：格兰仕微波炉在上世纪创造了总成本领先战略在市场上的神话。早期对市场的敏感把握，正确的决策，造就了他在全球微波炉行业绝对优势地位。但对于成本领先战略的企业，所面临的最大压力就是你的成本如何可以持续降低？经济环境的改变，原材料的上涨，消费者消费理念的转变都会给企业带来致命的打击。无论是走高成本高价，中等成本中价，或是低成本低价的企业，战略在不同时期都会有不同的调整，而这一切的动因都来自于市场。从1995年开始，格兰仕微波炉成为中国“第一”，1998年之后，格兰仕微波炉成为世界冠军。然而，这些“第一”和“冠军”似乎并没有带来相应的荣耀。10多年来，秉持“总成本领先、摧毁产业投资价值”理念的格兰仕已经伤痕累累、身心俱疲。涸泽而渔的价格战无以为继，从价格到价值的战略转型却又步履蹒跚。始于2005年前后的战略转型和组织变革，目前仍阻碍重重。格兰仕变革，路在何方？ “价格战”打下江山 1995年，在格兰仕进入微波炉市场之初，市场中常见的营销方式仍是电视广告，但这需要很高的资金投入。格兰仕一方面积极与报刊合作，采取宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段；另一方面，中国家电企业的“价格战”已经显露端倪，在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅1000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格战”名义发动的事件营销。低价是格兰仕进入市场早期唯一的选择 20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。中国家庭微波炉保有率很低，1994年不足1%，到1995年也不足4%，1997年6月上升至10.5%。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。微波炉使用知识的缺乏，是另外一个中国消费者购买微波炉的障碍。中式烹饪一般会把多种原料和辅料在不同时间分别放入，这与微波炉一次烹制成功的特点相异。中国消费者往往只是把微波炉作为一个加

格兰仕微波炉的价格策略

阅读10 格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果： (1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)

格兰仕成本领先战略案例分析

z an Gal分兰仕成本领先战略案例析格我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。我们是第一小组,大家好,首先是格兰仕集团的概况，这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成第四点我们将重点分功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，最后是格兰仕现阶段析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况强企业。该集团主要致力于发展微波炉、年中国2013500格兰仕集团已经入围空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。 2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。． 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的

格兰仕微波炉价格战案例分析报告

格兰仕微波炉价格战案例分析报告纵观中国微波炉市场，其发展历程可划分为如下几个阶段：1990～1992 年为市场导人期，1993 年开始进入成长初期，增长速度非常快。1995 年以来，中国家电业开始出现微波炉合资热。国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。从需求方面看，20 世纪90 年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。1996 年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资。这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。自1995 年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。在上述背景下，格兰仕实行价格战是势在必行。一价格战过程 20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。 1992年，格兰仕微波炉进入微波炉市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量逼近200万台，占据国内半壁江山，以八成的市场占有率稳稳的坐在这一领域的王位。1996年至2003年的7年间，共进行了9次大规模降价，其降价的幅度大，每次降价最低降幅为25%，一般都在30%~40%。从1992年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右。但是无休无止的价格战、促销战使得这一行业领域硝烟弥漫，纷争不断。国内的诸多企业在这场短兵相接的厮杀中人仰马翻，而一些国际品牌也在这场被称为“世界末的殊死之战”中溃不成军。

五力模型案例分析

“五力模型”举例分析 -------以“格兰仕”空调为例“五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的议价能力；3）购买商的议价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。在这，我想重点谈谈这两点。先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“格兰仕”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很

重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买上不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“格兰仕”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。所以对“格兰仕”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去！！（审计0901 8号邓兆芳）

格兰仕公司案例分析[1]

格兰仕公司案例分析 1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。 1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商； 2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、 “质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。 1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商； 2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示： 2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？ (3分) 格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下： 1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务. 衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用. 重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品

第六章1：格兰仕的降价策略

格兰仕的降价策略格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。同年10月公司投资300万美元从日本引进松下公司具有90代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术,开始生产微波炉产品。十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。1993年，格兰仕试产微波炉1万台…1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位…1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家…1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商…2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。2004年，格兰仕微波炉的全球产销目标是2000万台。广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽绒制品厂,是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司,没有谁会想到,几年之后,格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。最新数据表明,格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达 70% 以上,有些甚至达到80%之多,如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问,格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。 1992年改制后的格兰仕将眼光注视到了中国的家电行业,准备在家电行业中大显身手。同年10月公司投资300万美元从日本引进松下公司具有90代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术,开始生产微波炉产品。格兰仕并不是微波炉市场的先行者,但它入市不久,就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势,使得市场占有率节节攀升,在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例,被称为“降价屠夫”。

格兰仕案例分析

格兰仕案例分析一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤：第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象；第二，1996年起，从微波炉领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量；第三，从2000年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。二、问题的产生首先，从格兰仕面临的问题谈起。格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。最辉煌的2000年取得了76%的市场占有率，距其津津乐道的“八二率”预期（即80%的占有率）似乎只有一步之遥。应该说，此刻在格兰仕的发展史上即使不能说是顶点，也是最耀眼的时刻之一。然而，此刻的辉煌也是格兰仕付出了巨大的利润牺牲而取得的。格兰仕之所以不败，直接原因似乎是规模化的效益，实质上更重要的原因是股东的理解，为了长远的利益，牺牲了眼前的利润。（还有经销商的理解和支持，因为返利点低，有些商场甚至不愿做）。从这个意义上说，这把双刃剑只伤别人不伤自己是不准确的，利润的减少本身削弱了格兰仕的自我发展实力，以至于格兰仕把渴望的目光瞄准了利润更高的空调机领域。格兰仕的第一步的成功与第二步的精彩密不可分，因为小家电的生产和销售同质一体化，只有市场竞争利润低的压力而无大的新的开拓的需求，此项正是格兰仕的优势之所在。然而，在微波炉领域不为格兰仕所动的“利润”之手的神差鬼使之下，格兰仕在慌慌然宣布斥资7亿全面杀入小家电市场之后仅一年，又携20亿巨资正式进入空调机（电冰箱未动？）市场，从而把格兰仕带入迷雾之中。让我们先看看格兰仕这两年的表现（因得不到格兰仕财务资料，笔者仅从公开的资料进行分析有局限性，财务分析部分可能有一定偏差，但简单的分析还是有利于看清事实）：1、2001年开局不利[在此有必要先讨论一下格兰仕引进生产线的方式：对于引进生产线的具

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第六章1：格兰仕的降价策略

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