制造业成本管理解决方案之实际成本法

成本管理的基础是成本信息，而成本信息的准确性取决于选择一个适用的成本计算方法。因此，选择不同的成本计算方法就意味着选择了不同的成本管理模式。

不同的成本计算方法的区别主要在以下三点：

如何确定成本计算对象；

如何确定成本计算期；

生产费用在完工产品和期末在产品之间是否分配以及如何分配。

其中，如何确定成本对象是不同的成本计算方法的主要区别，确定成本对象的原则是：

1。符合企业生产特点：即生产工艺技术过程的特点和生产组织的特点。工艺技术过程即产品的加工过程，可分为单步骤生产和多步骤生产；产品生产组织特

点是指产量的多少、产品生产的重复性和产品品种的稳定程度，可分为大量生产和成批生产（成批生产又分为大批生产和小批生产）、单件生产。大批生产类似于大量生产，小批生产与单件生产类似。

2。满足成本管理要求。成本管理要求是指基于成本管理的目标，决定是否要求计算半成品和中间步骤成本。

基本的成本计算方法是以成本计算对象命名的，包括品种法、订单法（分批法）、分步法。这些方法是按照生产实际耗费来计算成本，所以又都属于实际成本法。与实际成本法对应的成本计算法是标准成本法，以后又发展出基于作业动因分配生产费用的作业成本法，但后两种方法一般会结合实际成本法综合应用；此外，按生产步骤设置组织结构并考核业绩的大型企业常采用多级成本管理制度；为进行成本的实时掌控不少企业还提出了“日成本管理”的要求。

以下就各种成本管理模式进行分析，并介绍用友方案如何支持这些成本管理模式。

实际成本法

实际成本法是按照生产的实际耗费来计算成本的方法。实际成本法通常按成本计算对象进行命名，包括品种法、订单法（分批法）、分步法。

品种法

1、应用模式说明

品种法主要适合于大批量、流程式生产的企业，通常在相当长的时间内，产品品种非常多，生产过程比较简单，不要求分步骤核算成本，成本核算上要求按品种简单归集和分配成本，月末通常有在制品成本。

品种法特点：

以产品品种为成本计算对象，以产品开设成本计算单，并按成本项目（成本要素）开设专栏，生产过程中发生的各项直接费用直接记入产品成本单中的有关栏目，共同费用在经过分配后记入有关栏目；

成本计算定期按月进行。由于生产量大，连续不断，只能定期在月末计算当月产出的产品成本，成本计算期与会计报告期一致；

月末一般有完工产品和在产品之间的分配，需要采用适当的方法，将各成本计算单中所归集到的生产费用额在完工产品与月末在产品之间进行分配，计算出完工产品与月末在产品成本。

2、应用流程

品种法应用流程如图示。

1）建立成本核算基础：

初始参数设置：确定是否有辅助生产以及辅助生产成本分配方法、是否有联副产品以及联副产品定价方法、是否计算废品成本、选择成本制度为实际成本制度等。

建立产品及物料档案：明确物料类型、是否成本对象、计价方式、非按订单核算等属性。

定义成本中心：成本中心是成本费用发生的地点，所有间接成本费用均要先按成本中心归集。然后经过成本分配处理，才能计入成本中心的成本对象上，并在成本计算单上反映出来。成本中心可以对应当前工厂中的一个生产部门，也可以对应一个工作中心。

定义生产BOM：BOM决定了产品的父子关系，制造系统根据该结构自动生成备料计划再由备料计划生成材料出库单，成本系统可根据产品领用关系从子向父进行成本结转。此外，可根据该物料在BOM中的定额消耗量计算标准成本。

定义成本要素：定义各类成本要素（成本项目）并明确数据来源和取数方式，分配到各成本中心。

定义成本动因：包括默认动因与自定义动因。

成本结转方法定义：定义完工、在产、废品成本的结转方法。

期初在产品录入：按“成本中心＋产品＋成本要素”录入期初在产品成本。

2）成本资料归集

材料成本归集：从存货核算系统获取当期消耗的原材料及半成品数据，包括

直接材料费用和间接材料费用。

材料成本调整：把一个产品的直接材料调整到另外一个产品上。

成本费用单：除材料费和辅助费用外，企业发生的其它成本费用，如：制造费用、人工费，通常先按成本中心归集，再分配计入成本对象。数据可以通过手工输入，也可以从总账、薪资、福利、报账、固定资产系统获取成本费用（通过管理会计平台，定义成本单据模板和成本要素对照表）。

外购辅助服务消耗：归集各部门和成本中心耗用从外部购买的的各种辅助服务。如：水、电等的消耗量。外购辅助服务费用不参与辅助生产的交互分配。

自制辅助服务消耗：归集各部门和成本中心耗用企业自产的各种辅助服务的消耗量。

完工产量统计：统计各成本中心的完工产量，可以手工输入，也可以通过存货核算取得。

废品损失及废品回收统计：统计各会计期间废品的发生量及废品回收的金额。

在制品统计：统计各成本中心的在产品数量。

约当系数录入：录入在产品、废品的约当系数，用于计算约当产量。

3) 成本分配、计算与结转

数据检查：检查数据正误以及是否符合成本计算要求；

成本中心费用结转：将上级成本中心或同级成本中心的费用转入目标成本中心；经过成本中心费用结转，所有的生产费用全部会转至有产出的成本中心；

公共费用分配：将各成本中心没有明确成本对象的各种成本费用按成本动因分配到成本对象。

辅助生产成本交互分配：将辅助生产成本分配到最终收益的成本对象上。系统支持两种分配方法，代数分配法和计划成本分配法。

成本计算与结转：首先计算联副产品成本，然后计算废品损失成本，再后将产品成本在完工和在产之间进行分配、计算出完工产品成本和在产品成本，最后把完工成本写入产成品入库单中（是否计算联副产品、废品成本和在产品成本可选择）。

分步法

1、模式说明

分步法是指以产品的品种及其所经过的生产步骤作为成本计算对象计算生产成本的方法。

根据是否计算半成品成本进行区分，分步法分为平行结转分步法（不计算半产品成本的分步法）和逐步结转分步法（计算半成品成本的分步法），按照半成品成本在下一生产步骤成本计算单中反映方法的不同，逐步结转分步法分为综合结转和分项结转两种，综合结转需要进行成本还原。以下仅详细分析逐步结转分步法。

逐步结转分步法的特点：

成本计算对象是产成品及其所经过的生产步骤的半成品；

成本计算期按月分期，与会计报告期一致，与生产周期不一致；

各生产步骤都需要计算所产半成品成本，半成品成本随着半成品事务的转移而结转，直到最后步骤计算出产成品成本。因此，月末各生产步骤将生产费用在完工产品和期末在产品之间进行分配时，完工产品是指各生产步骤已经完工的办成品（最后生产步骤为产成品）；在产品是指各生产步骤正在加工尚未完工的在制品。

逐步结转分步法成本计算程序如图示：

2、应用流程

分步法应用流程如图。

1）建立成本核算基础：

初始参数设置：启用工艺路线、确定是否有辅助生产以及辅助生产成本分配

方法、是否有联副产品、是否计算废品成本、选择成本制度为实际成本制度、按成本中心统计产量等。

建立产品及物料档案：明确物料类型、是否成本对象、计价方式、非按订单核算、是否分项结转等属性。

定义工艺路线：工艺路线是产品或半成品的加工工艺流程，对于成本而言是指产成品或半成品在加工过程中会在哪些成本中心发生成本。

定义成本要素：定义各类成本要素（成本项目）并明确数据来源和取数方式，分配到各成本中心。

定义成本动因：默认动因与自定义动因。

主联副成本分摊定义：定义联副产品的定价方法、定义联副产品分摊方法。

成本结转方法定义：定义完工、在产、废品成本的结转方法。

期初在产品录入：按“成本中心＋产品＋成本要素”录入期初在产品成本。

2）成本资料归集

材料成本归集：从存货核算系统获取当期消耗的原材料及半成品数据，包括直接材料费用和间接材料费用。

材料成本调整：把一个产品的直接材料调整到另外一个产品上。

自制辅助服务消耗：归集各部门和成本中心耗用企业自产的各种辅助服务的消耗量。

自制半成品转移单：归集不进行入出库操作的半成品在两个成本中心的转入转出数量。

完工产量统计：统计各成本中心的完工产量，可以手工输入，也可以通过存货核算取得。

废品损失及废品回收统计：统计各会计期间废品的发生量及废品回收的金额。

在制品统计：统计各成本中心的在产品数量。

约当系数录入：录入在产品、废品的约当系数，用于计算约当产量。

3) 成本分配、计算与结转

数据检查：检查数据正误以及是否符合成本计算要求；

公共费用分配：将各成本中心没有明确成本对象的各种成本费用按成本动因分配到成本对象。

辅助生产成本交互分配：将辅助生产成本分配到最终收益的成本对象上。系统支持两种分配方法，代数分配法和计划成本分配法。

成本计算与结转：首先计算联副产品成本，然后计算废品损失成本，再后将产品成本在完工和在产之间进行分配、计算出完工产品成本和在产品成本，最后把完工成本写入产成品入库单中和自制半成品转移表中。如果该产品有出库，通过存货核算系统自动计算该产品的出库成本；如果该产品是半成品，系统会自动

更新材料消耗表。系统会按BOM中各产品的父子关系，从底层向顶层逐层进行结转（因为只有先结转底层产品的完工成本，系统才能确定产品入库成本并计算该产品的出库成本，进而才能确定其父项产品耗用该产品的实际成本，然后才能结转父项产品的完工成本）。在不先结转子项产品的情况下，系统不允许结转其父项产品。

成本还原：若采用综合结转方式，需要进行成本还原。系统按BOM中定义的产品领用关系，把父项产品耗用子项产品的成本还原为子项的成本要素，并与父项产品成本要素合并，还原的结果，去掉了半成品成本要素。系统支持按实际成本的比例和按标准成本的比例进行成本还原。分项结转方式不需要进行成本还原。

订单法(分批法)

1、模式说明

订单法（分批法）是以生产订单作为成本计算对象来归集生产费用，计算产品成本的方法，是否要计算各步骤半成品成本需要根据管理上的要求确定。如果不计算各步骤半成品成本，计算程序类似于品种法；如果计算各步骤半成品成本，计算程序类似于分步法。后续的流程图将以计算半成品成本为例进行分析。

订单法（分批法）特点：

以生产订单为成本计算对象，按生产订单开设成本计算单；

成本计算周期不固定，与生产周期相同，一般是在一批产品全部完工后才能通过成本计算单将生产费用归集完整，计算成本，所以成本计算期与会计报告期不一致，而与生产周期一致；

一般不强调计算期末在产品成本。订单法下，常常是在一批产品全部完工后才计算成本，因此一般没有在产品，不必在完工产品和在产品之间进行费用分配。但若一批产品跨月陆续完工，那么生产费用就需要在完工产品和月末在产品之间进行分配。

2、应用流程

订单法应用流程如图。

1）建立成本核算基础：

初始参数设置：启用工艺路线、确定是否有辅助生产以及辅助生产成本分配方法、是否有联副产品、是否计算废品成本、选择成本制度为实际成本制度、按成本中心统计产量等。

建立产品及物料档案：明确物料类型、是否成本对象、计价方式、按订单核算、是否分项结转等属性。

定义工艺路线：工艺路线是产品或半成品的加工工艺流程，对于成本而言是指产成品或半成品在加工过程中会在哪些成本中心发生成本。

定义成本要素：定义各类成本要素（成本项目）并明确数据来源和取数方式，分配到各成本中心。

定义成本动因：默认动因与自定义动因。

主联副成本分摊定义：定义联副产品的定价方法、定义联副产品分摊方法。

成本结转方法定义：定义完工、在产、废品成本的结转方法。

期初在产品录入：录入期初在产品成本。

2）成本资料归集

材料成本归集：从存货核算系统获取当期消耗的原材料及半成品数据，包括直接材料费用和间接材料费用。

材料成本调整：把一个产品的直接材料调整到另外一个产品上。

外购辅助服务消耗：归集各部门和成本中心耗用从外部购买的的各种辅助服

务。如：水、电等的消耗量。外购辅助服务费用不参与辅助生产的交互分配。

自制辅助服务消耗：归集各部门和成本中心耗用企业自产的各种辅助服务的消耗量。

自制半成品转移单：归集不进行入出库操作的半成品在两个成本中心的转入转出数量。

完工产量统计：统计各成本中心的完工产量，可以手工输入，也可以通过存货核算取得。

废品损失及废品回收统计：统计各会计期间废品的发生量及废品回收的金额。

在制品统计：统计各成本中心的在产品数量。

约当系数录入：录入在产品、废品的约当系数，用于计算约当产量。

3）成本分配、计算与结转

数据检查：检查数据正误以及是否符合成本计算要求；

公共费用分配：将各成本中心没有明确成本对象的各种成本费用按成本动因分配到成本对象。

辅助生产成本交互分配：将辅助生产成本分配到最终收益的成本对象上。系统支持两种分配方法，代数分配法和计划成本分配法。

成本计算与结转：首先计算联副产品成本，然后计算废品损失成本，再后将产品成本在完工和在产之间进行分配、计算出完工产品成本和在产品成本，最后把完工成本写入产成品入库单中和自制半成品转移表中。如果该产品有出库，通过存货核算系统自动计算该产品的出库成本；如果该产品是半成品，系统会自动更新材料消耗表。系统会按BOM中各产品的父子关系，从底层向顶层逐层进行结转（因为只有先结转底层产品的完工成本，系统才能确定产品入库成本并计算该产品的出库成本，进而才能确定其父项产品耗用该产品的实际成本，然后才能结转父项产品的完工成本）。在不先结转子项产品的情况下，系统不允许结转其父项产品。

成本还原：若采用综合结转方式，需要进行成本还原。系统按BOM中定义的产品领用关系，把父项产品耗用子项产品的成本还原为子项的成本要素，并与父项产品成本要素合并，还原的结果，去掉了半成品成本要素。系统支持按实际成

本的比例和按标准成本的比例进行成本还原。分项结转方式不需要进行成本还原。

本文经作者授权发表，未经许可不得转载。

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实情况。详见《成本计划》

施工企业成本控制与管理体系

施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善）一、项目成本管理目标方圆图项目成本管理目标方圆图通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定

各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线，达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。二、成本管理体系示意图

三、项目成本管理措施 (一)组织措施：通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。组织措施的核心是落实成本责任制。项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施：技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

项目成本管理制度原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。一、五项制度（一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度

《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。（二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最佳，资源配置最优，管理措施到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理的量化考核指标体系。

成本管理方案.doc

SF成本管理方案7 SF成本管理方案 1 快递行业成本管理的意义成本管理是企业管理的一个重要组成部分，成本管理水平间接反映了企业的整体管理水平。对于从事快递行业的企业来说，成本管理水平直接影响着企业的经济效益，降低管理成本对提高物流企业利润有着重要意义，主要表现在以下两个方面： ①成本的降低意味着快递企业可以以比竞争对手更低的价格承运货物，从而在价格上提高了企业的竞争力，更多的客户愿意选择运费低廉的快递公司，所以价格的降低也增加了业务量，为企业实现规模化效益奠定了基础，有利于企业的长久发展； ②由利润公式“总利润=总收入﹣总成本”可知，在总收入不变的情况下，总成本越低，则总利润越高。所以降低物流运作成本可以给企业带来更多的利润。需要注意的是，由于快递行业价格弹性比较大，需求量的变化对价格的变化很明显，易于实现薄利多销，所以在“总利润=总收入﹣总成本”模型中，成本降低→价格降低→需求量增加→薄利多销→总利润增加。 2 SF成本管理的现状 2.1 SF成本管理的分类方法及其优缺点根据案例，目前SF主要有三种成本分类方法： ①按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成

本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。 ②在会计核算中，成本（费用）按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。 ③按成本的性质可分为变动成本、固定成本和混合成本，其中混合成本与业务量密切相关，但并非完全线性相关，需要对该部分成本进行细分并主要针对其变动部分制定成本控制措施，使其固定成本部分显出规模效益。这三种分类方法各有利弊，具体表述如下：按作业环节划分管理成本有利于公司业绩考核，这样各部门成本管理情况便于统计，一目了然，从而有助于公司对各部门及时作出调整，但是由于各部门的业务有交叉的情况，因此难免会造成统计的重复，另外，各部门间的统计数据难免会存在误差，所以这种分类方法放大了统计误差。按会计核算的方法对管理成本分类，可以实现会计账目管理的规范化、程序化，便于进行财务分析，但是SF作为一个快递公司，账目有其特殊性，不能完全采用会计核算的方法，否则就失去了自身的灵活性，难以做出适合快递企业自身情况的会计报告，进而利用会计分析改进公司经营策略的方法就存在着一定的障碍。按成本性质分类的方法有利于控制成本，例如，正如案例中所说，对于变动成本，可以通过制定标准作业成本以及对不同区

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用）一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件《预结算管理办法》《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程不合格合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

企业成本控制与管理

企业成本控制与管理摘要加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。关键字：成本；控制管理；方法佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。二、企业成本与管理措施一、对预算管理与控制的机构进行合理设置加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。（一）设立一个专门的预算部门

标准成本管理

标准成本管理标准成本作为一种成本控制方法。体现科学管理的基本思想。主要解决管理体制、管理方法和手段等方面的问题。在日常管理中。使用标准成本控制和调节实际的经济活动是一种有效的手段。从管理的角度来看，增强成本控制要比单纯实行成本计算更为重要。标准成本系统至今仍是实现成本控制的有效方法。而且它的形成与发展也标志着从原始意义上的成本计算向成本管理方向更迈进了一步。一、标准成本的定义标准成本是指根据已经达到的生产技术水平，在正常经营条件下理应发生的成本。因而是一种预定的目标成本。以标准成本为基础。把实际发生的成本与标准成本实行对比，揭示出成本差异。使差异成为向人们发出的一种“信号”。以此为线索实行分析研究。企业能够进一步分析差异形成的原因和责任。并据以采取相对应的措施。发扬成绩。克服缺点。实现对成本的有效控制。二、标准成本的制定其基本内容是：依据材料、人工、费用消耗标准和价格标准，制订各生产阶段的标准成本，并用于成本管理的全过程。在企业内部，它是各车间实现“等价补偿”的价格尺度；在企业外部，它是制订产品销售价格的最低界线。标准成本是由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门及具体生产经营部门等相关责任部门，在对企业生产经营的具体条件实行认真分析研究的基础上共同制定的。在制定过程中。应吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。在制订标准成本时。一些成本项铟需要确定其数量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。即：成本标准=用量标准X价格标准，用量标准包括单位产品直接材料消耗量，单位产品直接人工工时等标准用量。在制订时，主要由生产技术部门主持制订。并吸收执行标准的部门和职工参加。价格

公司成本管理与控制方案设计完整版

公司成本管理与控制方案设计 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

成本管理与控制方案设计某公司二00三年八月一、前言企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方

面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法二、成本资料的收集和加工流程（一）材料费用资料归集、费用计算流程 1、生产工艺—总装流程

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

成本管理体系成本核算控制工作程序

成本管理体系成本核算控制工作程序成本管理体系成本核算控制程序 1、目的成本核算是对实际成本水平的一种检查和测量。成本核算的目的就是为确保本公司能及时识别和消除成本水平的不符合，提供符合成本控制要求和成本水平要求的证据，以证实实现成本目标、降低和保持成本水平的符合性和成本管理体系的符合性。通过核算还可以为领导提供准确的成本信息，帮助领导正确的进行成本决策和持续改进成本管理体系的有效性。 2、范围本程序适用于本公司对成本核算的管理与控制。 3、职责 3.1首席财务官负责领导本公司的成本核算工作，负责成本核算的管理与控制，并批准成本报告和报表。 3.2财务部是本公司成本核算的归口管理部门，负责本公司成本核算的管理与控制，并具体组织实施成本核算和编制成本报表。有权对各有关部门的核算工作进行考核。 3.3各部门和单位负责组织本部门和单位对成本控制的业绩进行会计核算、统计核算和业务核算，并对核算正确性和准确性负责。各单位负责计算本单位的产品成本，并对产品成本计算的正确性和准确性负责。 4、工作程序 4.1确定核算的范围、内容和方式 4.1.1本公司已确定的成本核算范围包括对以下方面的成本控制业绩进行核算（检查和测量）： a）目标成本实现的程度（包括：总成本、单位产品成本和降低成本）； b）提高成本因素所浪费或损失； c）成本控制方案实施的结果； d）定额的准确程度； e）预算实施的结果； f）成本计划执行情况和结果。 4.1.2依据确定的核算范围，本公司确定了以下三种核算方式： a）会计核算（适用于产品成本核算，包括：总成本、单位产品成本和降低产品成本的核算以及预算实施结果的核算）； b）业务核算（适用于提高成本因素所浪费或损失、成本控制方案实施的结果和定额准确程度的核算）； c）统计核算（适用于成本计划执行情况和结果的核算）。 4.1.3核算的内容是将上述成本控制的业绩指标数据按其性质、类别、产品、项目、过程、会计科目和所在的责任区域、部门/单位以及风险程度等进行分类、整理、归集、汇总、分配和计算。核算的主要内容是实际总成本和单位成本的计算。 4.2确定核算的方法、依据和核算期 4.2.1各单位应根据核算的范围和内容识别和选择正确的方法对产品成本和成本控制的业绩进行核算。本公司根据机械产品特点，规定产品成本核算的方法仍采用职能基础的实际成本法。由于本公司机械产品特点属于小批量多品种生产，所以，公司规定按品种法计算产品成本。 4.2.2本公司已确定的产品成本核算的报告期通常为一各月。 4.2.3对提高成本因素所产生的浪费或损失的核算，应在每次开展的识别和确定提高成

企业成本控制如何管理

企业成本控制如何管理 (一)“三全”观念所谓“三全”观念，第一要全程，就是整个生产经营的过程都要考核;第二要全面，是指整个的覆盖面都要表现出来，不能遗漏;第三要全员，是指每个工区、每道工序都不能遗漏。比方说，清洁工每个月用几个扫把等，都要有明确的规定。因为，没有规定，就没有标准，就没有好坏的差别。 (二)考核各项成本支出我们有这样一句口号——“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。总经理要善于想办法把自己的日常工作分解下去。企业所有的支出都要考核，比如上海到杭州的车票，别人每次去都是120元，而有的员工去就是150元，为什么他出差总是比别人贵呢?这就说明有问题。一般来说，我们事先会告诉大家公司有备查薄的登记，但是，还是会出现这样的情况。比如，有人坐公共汽车，明明花了两元钱，却让售票员撕一张五元的票到公司报销。这是否合法?合法但是不合情理。那么，我们应该怎么办? 我们要建立一种考核制度。第一，要订立精确的考核标准。虽然很多企业订立了标准，但订得很松散，结果考核缺少了依据，无法起到为效益服务的作用。第二，所有考核的支出是在整体效益上的分解。考核支出只有和效益联系起来，才能充分体现。第三，捍卫公司的制度，将其作为铁的纪律。业务员报假发票的事情是经常有的，我以前就处理过这种事情。比如，业务员把发票改一下，在30元的发票上另外补两笔，就变成了80元的。这个时候，公司要建立很强硬的制度，即诚信的文化，一旦发现业务员做假，就立刻将其开除。因为，没有诚信的文化做基础，企业任何的考核都落不到实处。 (三)目标和现实一说到考核成本，企业总会出现一个问题，就是目标定了，而现实状况老“抓”不到位。实际上，目标定在什么程度很重要，一定要切实可行。很多企业没有建立很好的承诺文化，就是说我们彼此商量的这个目标可以达成，就建立一种承诺的关系，大家一定要全力以赴去做到，如果做不到，我们就要承担没有做到的责任。但是，现实是怎样的呢?很多企业是，大家事先知道做不到，但还是要做一下文章。什么原因呢?说得好听点就是取之上，择其中，

制造业生产成本控制方法

制造业生产成本控制方法 1.成本控制的重点：成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：【1】股权激励：分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；【2】搞承包制：让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】合理化建议奖：如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金＝3万＋2万＋1万＝6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的

U8成本管理解决方案

U8+成本管理解决案一、U8+成本管理案综述 U8+成本管理解决案帮助企业加强成本的精细化管理，提高成本核算的效率与准确性，提高成本核算的细度，加强成本定额、成本分析、成本预测、成本考核，使企业得以在接单时有准确的成本数据作为报价依据，车间工资计算能展示有说服力的工时工票的明细信息，准确找出进一步降低成本的环节……U8+成本管理解决案不仅在生产环节管理成本，也在业务环节管理成本，成本信息成为企业降低成本、提高利润以及经营决策的有效工具。二、U8+成本管理案构成 ERP1+成本管理，实现单品成本管理 ERP2+成本管理，实现订单成本管理 ERP3+成本管理，实现工序成本管理三、目标客户 1、面向制造企业，在制造业应用围上没有具体的行业限制，普遍适用于广泛的离散制造业、流程制造业、混合型制造业。 2、关注全面成本管理四、企业关键需求 4.1无法依照现有成本信息做经营决策诊断：成本核算数据无法满足管理者的决策需求，管理者想通过成本资料知道： 1.产品型号多，到底哪个型号赚，哪个型号陪？ 2.接受某客户订单时预计赚，最后真的赚吗？ 3.原材料价格波动大，到底影响到了哪个型号的产品，影响多少？ 4.产品的最终成本能不能还原成最原始的原材料，以便接单时进行模拟报价？

4.2成本核算效率难以提高诊断：财务每月月末迟迟不能提交成本表，成本会计每月还要加班加点，烦恼不已： 1.成本核算的数据来源多，计算复杂，稍微不甚就会出错 2.各部门手工汇总，提供给成本所需数据的速度慢，影响成本核算 3.月末各业务部门数据集中汇集到财务，只要一个部门数据不到位，成本就不能计算 4.各部门提供的数据质量参差不齐，要经过多个反复才能符合成本核算的要求 5.成本计算本身工作量大，手工计算效率低，财务人员即使加班加点，也需要一时间4.3没有科学的管理手段辅助进行成本预测、成本分析和制定成本定额诊断：成本是考核企业劳动耗费的综合指标，没有成本定额，就没有考核控制标准，就不知道成本具体高在什么地，所以成本定额非常重要，但是制定科学合理的成本定额却非常困难： 1.缺少成本精细核算所需资料的长期积累 2.制定定额时，需要业务部门的大力基础工作，业务部门没有精力 3.成本预测模拟工作量大，需要多次反复推敲、测算，才能选择最优案，手工核算无能为力 4.不能多角度进行成本分析，不容易找到成本高的项目进行改进。 4.4如提高成本核算的准确性诊断：因为成本数据不能真实反映生产成本实际，无法做到精确的成本计算。成本会计面临的问题是： 1.手工模式下，各费用要素设置不可能很精细，所以计量也就无法准确，也做不到对各费用要素按受益原则设置不同的分配率 2.在产品盘点、废料损失、联付产品等有不同的业务处理，只能简化处理 3.为简便核算，将费用在较高阶段就进行了分摊，也无法按照实际发生的过程进行逐步合理分摊

成本管理流程

机密成本管理流程 XX房地产开发有限公司

成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制； 3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。详见《成本计划》 3.3.目标成本与责任成本的确立 3.3.1 项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下： 1)在项目正式达成合作意向前，产品研发主管部门（设计）应根据地块客观状况

成本管理任务计算题答案完整版

成本管理任务计算题答案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

1.某车间生产甲、乙两种产品，共耗原料2000千克，单价20元，原料费用合计40000 元。本月投产甲产品300件，乙产品200件。甲产品单位消耗定额10千克，乙产品为25千克，要求采用材料定额耗用量的比例分配材料费用。答：材料费用分配率=40000÷（300×10+200×25）=5 甲产品应分配负担原料费用=3000×5=15000元已产品应分配负担原料费用=5000×5=25000元 2. 某种产品经两道工序完成，原材料随加工进度陆续投入。原材料消耗定额为：第一道工序70%，第二道工序30%。月末在产品数量为：第一道工序300件，第二工序300件。该月完工产品140件。月初和本月发生的费用为：原材料费用2900元，加工费用1350元。要求：（1）计算该种产品两道工序的完工率。（2）计算该种产品月末在产品的约当产量。（3）按约当产量比例分配计算完工产品和月末在产品的原材料费用和加工费用。（4）计算完工产品和月末在产品的成本。答： 1、完工率：70%×50%=35% 2、第二工序：70%+30%×50%=85% 2、约当产量：第一工序300×35%=105（件）第二工序：300×80%=255（件） 3、原材料费用分配率=2900÷（140+360）=元（件）完工产品材料费用=140×=812元在产品材料费用=360×=2088元加工费分配率：1350÷（140+360）=元（件）完工产品加工费=140×=378元在产品加工费=360×=972元 4、完成产品总成本=812+378=1190元在产品总成本=2088+972=3060元

企业如何做好成本控制

如何做好成本控制佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务

成本管理体系文件控制工作程序 - 制度大全

成本管理体系文件控制工作程序-制度大全成本管理体系文件控制工作程序之相关制度和职责，成本管理体系文件控制程序1、目的文件是实施并保持成本管理体系的基础和依据,对文件进行控制是为了让管理者使用唯一有效版本文件,防止误用文件,以促进成本管理体系的有效运行。2、范... 成本管理体系文件控制程序 1、目的文件是实施并保持成本管理体系的基础和依据,对文件进行控制是为了让管理者使用唯一有效版本文件,防止误用文件,以促进成本管理体系的有效运行。 2、范围本程序适用于本公司成本管理体系要求有关的所有文件。 3、职责 3.1成本部是文件控制的归口管理部门,负责公司体系文件的控制与管理。 3.2各部门和单位的管理文件由各部门和单位管理与控制。 3.3各类文件的使用人员负责正确使用和维护文件。 4、工作程序 4.1文件的分类: 成本管理体系文件包括: a)纲领性文件:成本管理手册; b)程序性文件:各种控制程序; c)控制成本水平和发生过程的文件:各种规章制度、各种定额或标准成本、成本预算、成本计划、成本控制方案等。上述三个层次文件的关系见《成本管理手册》第3.4.1.4条。 4.2文件的编制 4.2.1文件的编制应按规定的职责进行,成本管理体系纲领性文件和程序性文件由成本部组织编制,控制成本水平和发生过程的文件由相应的职能部门和单位负责编制。 4.2.2文件的编制应注意: a)与成本管理体系要求的其他文件相适应,注意与其他文件的相容性,不得与其他文件相抵触或矛盾; b)所编制的文件内容应尽可能全面、系统,该说的一定要说到; c)所编制的文件一定要结合本公司的实际情况,注意文件的可操作性; d)所编制的文件,不得与成本管理标准和有关法律法规相抵触; e)成本管理体系文件必须覆盖和符合所依据的成本管理标准; f)文件作为成本管理活动的依据,其内容必须科学合理并确保文件的适用性。 4.3文件的评审 4.3.1文件的编写完成后和在实施过程中必须进行评审,确保其充分性和适宜性。文件的评审应由文件的批准人或文件主管部门组织进行,并做好《文件评审记录》。 4.3.2对文件评审的结果,可确定是否需要修改和补充或更新文件,如果需要修改文件,修改后必须再次得到批准。 4.3.3文件评审的方式可采用会议评审,也可采用会签评审。