如何打造企业自己的培训课程体系.
如何打造企业自己的培训课程体系
王清珍
作为一名讲师，经常会被学员要求复制课程资料,甚至有些学员还会详细地询问课上所讲的案例有没有具体的文字资料，说回去后好为员工做培训。无独有偶,有一次, 一位谢老板给我留下深刻印象，在分享学习资料的时候，谢老板把自己的电脑文档打开给我看，里面装满了各种培训资料，音像、视频、书籍、社会上顶尖的讲师的培训资料和PPT数不胜数，应有尽有。但是面对这么多的培训资源，老板却依然叹息着告诉我说：“王老师，不瞒您说，这些老师都讲得非常有道理，学习资料您也看到了，要哪方面的培训内容我这里都有，可是不知道为什么，用这些去培训我的员工的时候，总觉得水土不服，甚至有隔靴搔痒的感觉，不能从根本上解决我们自己的问题！唉，都怪我们自己缺乏知识转化的能力，要怎样才能把我们学到的东西和我们企业的实际状况结合起来，真正开发出适合我们自己企业的培训教材，这是我现在最想解决的问题。”
相信类似的困惑在服装企业中普遍存在，从这些现象背后，我们也不难看出，目前大多服装企业内部培训知识体系严重匮乏的事实。这并不是说企业缺乏知识，而是因为企业缺乏知识积累的系统。
一、建立企业自己的培训课程体系势在必行
无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素质快速提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教科书。这样的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着,促进人员快速成长，而且企业也能不断形成自己的知识积累，健全自己的知识体系。
但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。企业目前普遍对员工培训都很重视,也愿意为员工成长做投资,但是,当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展,保留在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公司共同的经验。一个销售精英走了，他的知识经验也随着带走，很多珍贵的经验资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承,有些企业因此对培训失去信心, 甚至对培训产生消极抵触心理。
那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧,从而建立企业自己的知识体系，真正打造属于自己的造血系统,这是许多企业共同关心的话题。
二、培训课程体系开发总体思路
课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。
在课程体系构成上,通常有四种模式,大家可以根据企业实际情况选择:
一是岗位型, 这种模式是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗位层级相对精简时采用，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，所以针对性强。采用这种模式要特别注意的是，在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。
二是职能型。这种课程模式是针对工作职能进行划分的，对于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的集团公司，这种模式比较适用，这样可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。比如，把职能类型整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务管理类等。采用这种方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。
三是部门型。针对部门设定课程，这种模式对于规模小的企业可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，同时采用这种模式时要注意结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。
四是开发型。这种模式是结合人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位划分为高、中和基层三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。
三、建立培训课程库的实施步骤和方法
第一步：成立专班 ---- 领导挂帅，系统协作，全员参与
现在企业普遍存在一种误区，认为开发整理企业内部的培训课程这项工作，是人力资源部门的事情，有的甚至只依靠一个小小的培训专员去完成，这是不现实而且是不太可能的。
建立适合企业自己的培训课程体系，是一个庞杂系统的工程，也是个长期性的工程，特别是在体系建立的初期，要涉及所有岗位所有员工层级, 需要协调企业各方面资源来完成。绝对不是某一个部门或者是个别专员可以单独完成的，而是个典型的一把手工程，需要企业领导亲自出马，成立专门的项目组这是做好该工作的前提。
1、专班职责：对建立企业培训课程体系项目进行统一管理，对知识提炼和培训课程体系建立的流程、标准、形式、人员调配、时间结点控制等统一协调并提供必要的技术支持，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，整合资源，调动相关人员特别是各岗位的精英充分参与，引起大家对培训课程体系的高度关注和重视，推动培训课程体系顺利进行。
2、人员组成：一般由企业老总亲自挂帅，各部门、系统负责人亲自参与，包括人力资源部人员、各分管副总、部门经理、业务骨干精英、内部讲师等，同时要特别引入行业内专家顾问加入到项目组，增强培训课程体系的前瞻性和发展性。当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以精简，等结构清晰需要实质性知识内容提炼的时候再逐步根据工作进展情况适时扩大人员范围。
3、人员分工：
企业老总主要掌控整个项目方向，并提供资源，对重大事项进行决策，对最终结果进行验收。
人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程体系过程中大的事项安排和日常事务性工作，并提供必要的技术培训支持。包括会议组织，岗位分析、岗位素质模型、项目管理等必要技术的培训，课程体系模式以及课程基本框架结构的确定，关键岗位知识提炼的推动，培训手册的编写督促，问题协调处理等工作内容。
分管副总、部门经理和业务骨干负责对本部门、本系统的知识内容进行提炼、总结和完善。是提炼专项知识和编写本系统、部门培训课程的主力军。
外部专家、顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。特别是在岗位分析以及岗位素质模型以及技能知识点的提炼环节，目前大多服装企业在这些板块相对比较薄弱，如果借助专家的力量，会起到事半功倍的效果。
另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用，项目组可以根据需要适时调配资源。
第二步：知识素材盘点--- 挖掘历史，盘点智慧，分类整理
企业无论规模大小，都拥有自己属于自己的文化和历史，需要积累和培训的素材也非常多。要从哪里下手进行整理，这就需要项目小组首先进行知识盘点之后，共同讨论确定。
1、范畴：只要与企业经营管理有关、对企业有用的知识（经验教训），都需要总结和提炼。不仅要盘点本企业的知识成果，更要对同行、对手及外界优秀的成果进行整合。
2、类别：知识素材的梳理要根据企业所采用的知识体系模式进行归类整理，比如：
流程标准---各项业务的工作流程、规范标准、注意事项等
资料文案---各项工作文档资料、业务记载档案、客户资料等
历史事件---企业重大事件、内部经验、教训事故
专有技术---企业特有的研发成果、专有技术，以及独有的核心能力等。
行业经验---同行、同类型公司、其他类型企业值得借鉴的经验教训
社会成果---如社会中的优秀的培训类光盘，培训类书籍、教材等
3、提醒：知识梳理是对企业知识文化的一次挖掘和提升，是一个很细致的环节，也是企业文化的一次积淀和总结，需要一个漫长的过程，再加上内容非常庞杂，当然，要注意企业不同于学校，只要适应企业培训发展的实际需要，逐步完善就行，关键是要实用好用而且及时，所以一定要分清轻重缓急，重点突破。
对企业核心知识进行重点提炼总结，特别是对那些通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或关键岗位知识，需要优先重点提炼总结。这主要包括采购、研发、生产、营销、渠道维护等业务部门和岗位。对不太重要或不太紧急的岗位可以随后逐步完善资料，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务知识、信息化管理等，可直接从外部购买。
4、工具分享：企业案例索引表
这个表格是我们在对企业案例进行归类整理时常用的，如果企业在网络信息化管理方面有条件的话，也可以把这些资料和案例归类整理在网络文档里，统一格式，由各部门在表格中按要求进行归类整理，一是便于查寻，二是实现共享，三是为培训课程体系提供了大量真实的案例基础和知识积累。
序号类别案例名称关键字内容提要
1 企业发展类
2 个人成长类
3 生产类
4 管理类
5 营销类
6 服务类
7 ……
第三步：提炼关键知识–-理论、实践、未来发展意识的统一
在本土企业不断去追寻现代化发展的进程中，如果理论脱离了实践，将是语言的巨人，行动的矮子；如果实践得不到有效提炼，将是资源的浪费，品牌的贬值，如果没有着眼于未来的发展意识，面对激烈的竞争，将会出现兵马“先”动而粮草“未”行，必将给企业发展造成隐患。所以，在提炼关键知识时，要兼顾理论、实践、未来发展意识的统一融合。
通过盘点，在确定了关键部门、岗位知识后，就需要项目小组集中对关键岗位和部门进行重点知识技能点的提炼。
关键知识技能点的提炼主要通过头脑风暴的形式进行。一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识各抒己见，在一种开放的讨论氛围中，让参与者充分发表各自的意见，先做加法，相互补充完善，进行脑力激荡，激发团队智慧，集思广益。然后再做减法，提炼智慧精华，逐步确定成稿。
当然，为了提高效率效能，项目小组的人员并不是固定的，也并不要求所有成员都要全程参与，只有提炼到各自相关的部门和岗位知识的时候，该系统分管副总、部
门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以据情列席。但是，有一点要特别注意，在提炼某部门岗位知识的时候，它的上下游部门岗位的人员也需要参加，如讨论营销人员需要的知识，研发部门、企划部门、客服部门等相关联的部门岗位就要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。
在提炼形式上，要按照岗位知识技能要求，确定培训课程模版或框架。模版或框架标准一般先由人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。
通常而言，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。同时，通常可以把培训课程内容分成以下几类进行整理：岗位主要职责、岗位作业流程、需要具备的态度知识和技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为止。这样知识的主次结构、关键环节都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。
案例：管理类课程体系（部分）
管理模块能力素质（示例）课程名称（示例）
自我管理
自我发展目标管理、时间管理、情绪管理…
学习能力思维导图训练、高效能人士的八个习惯…
员工管理
发展他人绩效教练、员工培训辅导…
管理能力管理者的十项技能训练卓越督导必修的十门功课如何选用育留人…
团队管理
团队建设执行力教练
如何建设高效团队团队情商管理…
战略思维
企业经营战略规划
超越性思维训练……
关系管理
人际理解、沟通
九型人格分析
人际沟通技巧…
不同岗位的培训课程的简繁程度并不一样，要根据各岗位人员实际需要而确定。一般来说，关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。岗位内部各具体知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，并尽可能流程化、规范化、图表化。如顾客投诉处理技巧；而辅助流程知识或人员容易掌握的知识可以简单，如回款流程等。
案例：顾客直接投诉的处理步骤图
操作指南：没有争论就没有高论。知识提炼讨论的过程，是一个集思广益，思想智慧碰撞的过程。在讨论过程中，大家按照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件、岗位技能要求等逐一分解提炼总结，这时常常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠缠细节甚至激烈争吵的情况，这时就需要人力资源部人员和部门负责人员控制好讨论的节奏和方向，稳定秩序。讨论过程需要由专人进行记录打印，形成讨论记录文档，然后大家以这样的文档为基础继续修改完善，这样在讨论的过程中出现反复的论证和修改是常有的事情。而电脑和投影仪的运用可以大大方便讨论的效
率，因为可以把讨论的过程文稿直接投放在墙上让大家现场修改。
一个岗位的培训课程确定也不是一次讨论就能完成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间。其中还会出现反复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一个知识的不足，这时就要回头补充完善。这就需要参与的项目小组人员做好持久战的准备。
特别提醒：在岗位知识提炼的过程中，必须本着对岗不对人的思想，必须是针对岗位标准要求提炼所需知识，而不要被目前本岗位在职人员的行为能力所影响。
第四步：“四化” 完善培训手册 --- 文字化、流程化、音像化、标准化
岗位培训知识的初稿框架完成后，这时，岗位培训课程还没有完成。还需要把培训初稿通过手册、内部网络、邮件等形式，公布给大家，让没有参与的人员进行讨论，提取意见，尽可能把培训课程补充完善。
把大家新的修改意见补充完善，项目小组审核通过后，培训课程就能定稿了，这时可以通过手册、电子文档、录音、录像等形式，把岗位知识尽可能用文字化、音频化、视频化、图像化等方式进行标准规范，把理论知识转化成可看、可听、可感受的行为标准流程，只有这样才是复制传承的基础，这才是企业知识积累的宝贵资料。通过图文并茂的光盘、视频资料或者内部网站上的共享文档，这些都是学习型企业的典型做法。其中培训手册由于便于携带，制作简单等优点，就成了培训课程的主要载体。
案例：某服装品牌公司店长培训手册内容框架
第一部分读懂企业文化
一、企业文化的功能
二、企业文化的体现
三、企业文化的目标
四、店长如何引导员工实现企业文化目标
第二部分读懂服务的品牌
一、品牌与品牌定位
二、产品定位
三、服务特色定位
第三部分店长工作职责
一、店长角色的定位
二、店长应承担的工作职责
三、店长日常工作的重点
四、店长应有的权利
第四部分人员管理
一、人员管理的内容及重点
二、员工的培训与辅导
三、员工绩效考评与激励第五部分货品管理
一、服装材料基础知识
二、货品的数量控制和调整
三、货品的陈列展示
四、货品的体系存控制
五、货品的盘点
第六部分卖场管理
一、店面布局
二、日常销售活动
三、促销活动规划的实施
四、店铺的资讯管理
五、卖场安全管理与防损第七部分服务管理
一、人性化设计服务
二、商品服务
三、人员服务
四、不同类型顾客的心理差异
五、对顾客投诉的处理
第八部分优秀店长应具备的基本素质
一、全面的管理才能
二、良好的沟通技能
三、职业化素养
四、自我管理能力
……
第五步：提炼模式推广 --- 统一模板、强化培训、逐步推广
关键岗位、部门的培训课程材料定稿后，人力资源部人员对教材进行格式统一，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。然后人力资源部就把这些标准化的教材以及讨论的过程方法等形成模板和样本，向其他部门进行培训辅导并逐步推广，其他部门也成立项目小组，把这个总结提炼的流程重新走一遍，这样各个部门的培训课程就能完善起来，整个公司的培训课程体系就逐步建立起来。
四、建立企业培训课程体系的注意事项
（一）“本土化”改造和知识转化
在培训课程的编写过程中，对外部培训教材的引入和消化吸收非常重要。同时一定要对这些知识进行“本土化”改造和知识转化，使本企业人员更容易接受。本土化改造主要由相关部门经理或业务骨干人员实施，他们根据本企业实际境况，对教材内容进行改写或丰富化，加入本企业的实际运行状况、操作原理、相关案例等，这样，就把外部教材有效的揉进本企业的培训课程体系中，让企业的培训课程能内外结合，更有实际意义和针对性，对员工和企业都更有价值。
（二）及时提炼更新
知识的更新日新月异，企业发展瞬息万变，企业培训课程体系要紧跟时代和企业发展的步伐及时更新，汇小流而成江海，积跬步而至千里，作为公司人力资源部要由专人负责对企业知识进行管理，把企业人员的最新经验总结快速形成标准化文件，企业人员的知识经验也就会与时俱进。
在培训课程日常完善和积累中，人力资源部主要起督促作用，定期督促部门人员进行课程的更新和知识的收集。部门经理和业务精英是日常知识完善和积累的主要力量，需要时常关注，真正起到企业知识专项小组成员的作用，把知识积累列入到自己的日常工作日程当中。具体分工参照如下：
企业知识类别具体负责要求
企业/部门重大事件（成功或失败）的案例分析涉及部门经理起草，
人力资源部统一整理
归档，必要时团队共
享
要求在发生处理完毕一周内完成。资料齐
全，尽可能提供文字、图片、音像资料。
员工工作业绩提升的经验分享与教训总结具体操作人员执笔分
享或由专员协助记
录，部门经理指导，
纳入部门经理目标管
理中
各部门定期递交资料（如：周、月会工作总
结分析），包括本部门成功经验做法和失败
案例分析，今后改进建议等。
公司重要内训及重大活动人力资源部组织录像
分享，以备学习执行
考核和复习观摩
要求画面清晰，音质良好，要尽可能录编为
光盘永久保存。
外派学习学习人员负责整理分
享，人力资源部督
促，相关部门协助执
行。要求外派学习者在学完两周内时间内，将外出所学整理并转化成课程PPT，给相关人员进行分享学习，制定学以致用计划并执行，同时，原始培训教材资料归入企业知识体系保存。
（三）企业文化保障
1、营造分享文化：企业的经验积累建立在企业内部良好的分享和共享文化基础上。这就需要管理者以身作则，积极向下属传授自己的经验，真正关注员工个人成长，利用各种各样的方式激励和引导团队成员打开心扉，营造良好的团队学习的氛围，比如：坚持召开晨、夕会，并提高会议品质，利用会议沟通的机会激励表现出色、业绩突出的员工分享经验；坚持对晨、夕会进行记录；坚持对关键岗位进行关键事件记录；坚持填写“店铺成长日志”中“每日卖场精彩故事分享”的工作；适时组织优秀员工进行成果汇报或者演讲。。。这些都是我们在日常管理中可以经常运用的非常好的方法，日积月累，积少成多，培养员工在实践中总结提升的能力，在案例中学习精华，在经验中寻求规律，久而久之，这些点点滴滴的知识积累就会绽放出团队智慧的奇葩。
2、领导机制健全。企业知识体系的建立是一个没有终结的工作，需要企业历代领导人共同关注的重要工作，如果没有核心领导的高度重视和支持，企业的培训课程体系很可能就会流于形式甚至会中途流产！
3、健全人力资源管理体系。企业培训课程体系只是大人力资源管理体系当中的一个模块，需要一个规范健全的人力资源管理平台做支持。比如建立团队学习制度可以推动共享的达成，将知识体系的建立与绩效考核相结合，把课程研修与员工晋升融合，健全内部培训师体系是保证培训课程体系快速发展的源动力，把分享知识、开发编写培训课程的质量作为内部培训师的重要考察项等方式都是完善课程体系的重要保障，只有人力资源体系各个模块系统融合，才可以保证此项工作的健康发展。