流程优化系列培训流程的概念

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部内部业务流程优化方案人力资源总部二OO一年九月二十八日

目录一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程（一）人力资源总部现有组织机构和管理模式人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。（1）、组织机构设置人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培训中心，共五个部门。其职责如下：综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。

培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。公司人力资源管理组织结构图（2）管理模式人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。（二）、人力资源总部管理流程按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判

流程优化

流程优化流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。流程优化，最重要的是在组织高管层面有完善的优化计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。那么，该如何进行流程优化呢？首先需要对流程进行评估工作。当然也可以参考Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。参考CMMI的流程能力分级情况，结合流程在企业中的实际运用水平，对流程能力划分为五个等级。初始级：即流程部分制度化，做事没有固定规矩，靠直觉，没有计划。经验级：即流程已经制度化，依托于过往经验形成参考，有计划。规范级：流程已经规范化，有严格的规范措施，保障资源，清晰的权限结构，员工可以参考执行。度量级：已经实现了对流程通过量化和统计技术进行管理，和企业

企业如何优化流程管理

企业如何优化流程管理一、流程僵化阶段。流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为

了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况，来对流程进行优化。二、流程逐步优化、标准化。流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标准化作业是企业发展的主流、必然趋势。在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且，解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。三、流程标准化阶段。实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。

流程优化那点事-快速了解流程优化。流程管理的一个核心就是变化-而企业永远都处于变化的竞争环境中。。。教

流程优化那点事流程管理在企业中能否真正的实现应有的价值？ 1、取决于流程体系功能的设计是否适合、合理 2、更为重要的是企业内流程思想的建立与否，大家对流程管理的概念以及对于流程优化的认识是否统一流程谁说了算？客户！流程的核心目的就是要给客户提供稳定的产品和服务，因此是否为客户创造价值才是衡量流程是否有效的唯一标准。所有流程的目标都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户创造价值从而为企业带来利润。客户又可以分为内部客户和外部客户的。客户只是看结果，而不管你内部的任何问题和矛盾！就像是4X100米接力赛，无论哪一棒中间出了失误，你们这个团队的比赛都算是输了。建立流程的根本目的——唯有流程的有效输出才能为企业创造价值。流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造。流程管理最重要的是流程管理的精神和理念，只有很好的去接受和理解了流程管理的精神和理念，才能够顺利地、正确地去运用流程管理的方法，从而获得好的结果。流程管理的一个核心就是变化。我们的企业永远都处于变化的竞争环境中，环境的变化势必带来企业运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化也必然要体现在企业的流程管理以及制度建设上。所以说，企业的流程管理和体系建设工作，就是为了帮助组织在周边环境变化时，使内部运营和管理在第一时间赶上这种变化。所以说，持续不断的优化时流程管理的根本。审核实际上有3种：事项审核、财务审核、法务审核。事项审核的是这件事该不该做；财务审的是是否符合公司的财务规定，是否符合预算；法务审核的是公司对外接触中是否存在法律风险。签字不是走过场，只签必要的字。部门间发生冲突时，流程通常会被搬出来作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度出发来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好。企业在制订流程和制度时常常是从各个部门的角度来考虑的，又缺乏系统的规划，因此“屁股决定脑袋”的事情比比皆是。企业的流程管理中经常会出现的问题就是，对于关键流程缺乏一致性的流程设计思想，每个部门都没有错，但是又缺乏与市场密切连接的机制，从而导致流程运行的结果与设计初衷相背离。流程变革是个大工程，必须分解成很多小的目标，逐步达成，让各级管理人员看到阶段性的收益，他们才愿意参与，变革进程才会更加顺利。

流程优化设计解决方案设计

流程优化设计解决方案一、流程优化设计的指导思想：流程优化的核心涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具：通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础：组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：

在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则：应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则：流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则：最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。4、均衡发展原则：流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则：流程优化是简化工作程序，提高工作效率。三、流程优化设计框架：流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、部资源、产品结构等

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议喻总：公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职

能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部

流程优化成功推行的五个必备条件

流程优化成功推行的五个必备条件管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生需求是流程优化之本，需求从哪里来主要有以下几个方面：来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。

北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)

北方重型汽车股份有限公司业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1．信息流问题A：企业内外部信息流不畅通问题B：企业内部数据共享性差现象：企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。

BOM的历史形成与目前状态形成渠道： A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自 Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序；从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因 B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划 C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下，也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英

业务流程管理与优化方法-王翔

业务流程管理与优化方法【课程时间】：2016年5月27-28日；7月22-23日；10月21-22日【课时】：2天，12小时。上午9:00-12:00，下午1:30-4:30。【地点】：上海【价格】：5800元/人【授课讲师】：王翔【培训对象】：业务流程负责人与绩效改进负责人、业务部门总监等（包括企管、流程、研发、生产、营销、运营、人力资源等部门负责人）【课程背景】本课程将教会企业中的流程从业人员掌握国际最优的流程改进与管理工具运用于组织绩效改进。本课程的核心在于掌握国际最优的Rummler-Brache Methodology，让您的流程专业素养和职业经历成为助企业向流程型组织转型的强劲助推器！【课程收获】 ■明晰企业战略攸关流程，现场优化企业战略攸关流程 ■掌握建立企业基于流程的绩效管理体系与方法 ■掌握流程改进的方法论与工具 ■掌握将企业管理成为“自适应系统Adaptive System”的方法【课程大纲】 1、流程、战略与战略的流程落地 ■流程定义 > 价值式Value-Added定义 > 转型式Transformation定义 > T-SIPOC模型与泳道式流程图 ■企业组织3-9-8绩效体系 > 系统观下的组织绩效3层次 > 系统观下的组织绩效9变量 > 系统观下的组织绩效提升8步骤 ■企业的“超级系统图”与战略攸关流程锁定 > 运用“战略13问”工具实现战略落地 > 运用“战略流程推演图”定位战略攸关流程 > 运用“评估矩阵”确定战略攸关流程目标

2. 流程改进BPI ■战略攸关流程IS态确认 > 运用T-SIPOC泳道图，绘制战略攸关流程“当前态IS”图 > 运用断点Disconnect分析工具整理“流程断点清单” > 确定战略攸关流程“未来态Should”技术指标 ■战略攸关流程Should建模 > 运用7D流程设计方法绘制线性战略攸关流程“未来态Should”图 > 绘制战略攸关流程“未来态Should”泳道图 3. BPM流程管理 ■流程管理与流程绩效指标设计 > 运用“RRM角色-责任矩阵”工具制作战略攸关Should流程角色-责任矩阵 > 运用“JM工作模型”制作战略攸关Should流程角色工作模型 ■流程管理与流程KPI设计 > 运用“PP流程概要图”工具推演战略攸关Should流程绩效指标 > 运用评估矩阵工具确定战略攸关Should流程KPI > 运用流程仪表盘设计方法设计战略攸关流程KPI监控仪表盘 ■将企业管理成自适应系统Adaptive System > 运用“PRM流程关系图”绘制全企业流程网络图 > 运用“FRM功能关系图”工具绘制全企业功能关系 > 运用“HPS人力绩效系统”工具将个人绩效与流程绩效接轨 > 运用系统论、控制论方法实施全企业流程改进与管理【讲师介绍】王翔国际流程咨询专家、《流程圣经－管理组织空白地带》首席翻译专家实战经验历任Oracle、IBM、Dell等多家跨国公司技术经理、市场部经理、业务发展经理、PRITCHETT中国区总经理兼首席顾问；为国内多家企业，如太平鸟、纯生啤酒、中国移动、万科等实施流程绩效的落地咨询和顾问工作，为企业解决公司战略不能落地到部门和岗位可执行绩效的痛点问题。

银行柜面业务流程优化

目录一、商业银行柜面业务流程现状............. 错误!未定义书签。（一）信息系统“部门化”............................. 错误!未定义书签。（二）产品“多样化”................................. 错误!未定义书签。（三）后台管理“重复化”............................. 错误!未定义书签。（四）业务流程和管理模式“传统化”................... 错误!未定义书签。（五）会计核算“分散化”............................. 错误!未定义书签。二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因错误!未定义书签。（一）商业银行柜面业务流程中存在的问题：............. 错误!未定义书签。（二）商业银行柜面业务流程问题的成因................. 错误!未定义书签。三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策... 错误!未定义书签。（一）循序渐进推进柜面业务流程再造................... 错误!未定义书签。（二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术错误!未定义书签。（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷......... 错误!未定义书签。（四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系....... 错误!未定义书签。（五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造错误!未定义书签。（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成... 错误!未定义书签。（七）以技术手段促进网点业务流程再造................ 错误!未定义书签。

(人力资源知识)2020年流程优化设计解决方案与人力资源管理改善方案

（人力资源知识）2020年流程优化设计解决方案与人力资源管理改善方案

流程优化设计解决方案一、流程优化设计的指导思想：流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具：通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础：

组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则：应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则：流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则：最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合

业务流程优化思路和方法

业务流程优化思路和方法信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。业务流程优化的过程首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。

其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。基于信息化平台的客户服务流程最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。业务流程优化的方法目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这

业务流程优化管理的思路和方法

业务流程优化管理的思路和方法企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。业务流程优化的过程首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。基于信息化平台的客户服务流程最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。业务流程优化的方法目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生，如图所示。

(流程管理)流程优化设计解决方案

流程优化设计解决方案壹、流程优化设计的指导思想：流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具：通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础：组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统和参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门和部门、人和人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成壹套管理机构，以及和之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：

于流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。二、流程优化设计的原则： 1、且行管理原则：应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则：流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则：最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合于业务流程和信息流之中，有利于将过程控制和结果控制结合起来。 4、均衡发展原则：流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，可是对企业来讲，各个方面且不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则：流程优化是简化工作程序，提高工作效率。

流程管理和优化的目的和意义

流程管理和优化的目的和意义流程管理的意义 BPR是追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得质量、服务和速度方面的显著性改善。后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统分工的束缚，提倡面向客户、组织变通及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。所谓的流程企业，就是能够管理企业的整体流程，对整体流程的测量、评估、控制和不断的改善，最终达到改善企业经营绩效的目的。流程企业透过改善流程，而非裁员或建立控制系统来实施企业运营绩效的提升。这个问题要从基层组织的弊端说起。基层组织的弊端集中表现在五个方面：一是分工过细，员工没有事做，耽误时间；二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；三是组织机构臃肿，助长官僚作风；四是员工技能单一，适应性差；五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。而实施流程管理，则可以带来以下显著的改变： 1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）； 2、职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）； 3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）； 4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。为了便于你们在企业宣传和动员，我简单地从企业不同层次员工的角度谈一谈流程管理的作用：对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。流程管理的目的。有了前面的分析，再谈流程管理的目的就非常简单了。这就是企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。如果以上分析能对贵公司开展流程管理的宣传教育有所裨益，那我就非常高兴了。谢谢你对豪尔思科咨询的信任。

流程优化项目建议书

流程优化项目建议书由于住建局的规划、建设许可审批等技术性、专业性强、涉及面宽，涉及建设单位及群众的重大切身利益。建设单位及群众在办理相关审批手续时，都反映办事难、效益低，费时、费精力，对住建局相关部门相关人员怨声载道，住建局个别人员严重影响住建部门的声誉，导致群众对政府不满。下面是流程优化项目建议书，欢迎参考阅读！篇一：采购流程优化建议目的：降低采购成本、提高工作效率、优化采购流程现行流程：一、需求部门根据各自需要提交采购申请单由仓库确认库存。二、领导审批。三、需求部门将采购申请单交回仓库，仓库再将每张申请单登记备案。四、采购员到仓库领取采购申请单五、采购文员将所有申请单录入Excel表，根据历史购买情况按供应商进行分类打印并传真给供应商；采购员对新物料进行市场查询购买。六、仓库验收入库。七、需求部门根据采购申请单和领料本领用物料。

现行流程的缺点： 1、审批流程烦琐，需求部门需要来回审批，浪费时间。 2、需求部门不了解相互需求信息，经常重复计划。 3、常规物料由仓库统计提交采购申请，每次提交申请单约10张。领导审批签字次数多，且采购部需重新统计，造成重复工作。 4、需求部门领用物料时经常相互领用，造成其它需求部门缺料。【如：X车间9月3日申请40个XXX轴承，Y车间9月4日申请50个XXX轴承，9月5日到货40个，Y车间先于X车间到仓库领用，而X车间9月5日需要使用该物料，仓库无理由不发货给Y车间，便造成该车间缺料。】建议改进措施：根据我厂实际情况对物料进行分类申请、分类采购 1、常规物料使用频率高，金额占总金额比重不大，所以不必担心该类物料会过多增加库存成本。 2、由仓库提交OA采购申请汇总表可节省纸张达到节约成本的目的。 3、批量购进可降低采购成本如运输费等。 4、可防止缺料造成的损失。 5、节省提交手工单据的工序，减少重复工作，有利于更好地进行物料跟踪。 6、避免需求部门重复计划。