保险人物事迹:团队的管理真经

保险人物事迹:团队的管理真经
保险人物事迹:团队的管理真经

保险人物事迹:

团队的管理真经

5月的大江畔,某寿险群英会隆重召开,张小辉再度亮相闪光灯下,被公司授予“年度销售条线优秀个人标兵”。10年前,她白手起家,现已拥有一个航母级团队:20个业务室,上百名有效人力,该部业务规模近年雄居全辖第一,系统前五强。10年来,她声名鹊起,先后揽下70多项荣誉,个人事迹两次编入当地年鉴;10年中,作为职场灵魂人物,她所带领的团队是某市寿险市场的“梦之队”,凝聚力强,发展欲望高,可持续产能旺。今年,她的精英团队仍在发展,年内还将有新业务部育成。

许多资深伙伴谈及张小辉的团队,几乎同一个印象:“她管团队蛮轻松的。”经营一个超级营销“帝国”很轻松?初识张小辉,已近“不惑”的她脸上没有一丝“沧桑”,每天工作也较有规律。在一个筑梦、圆梦的职场拼搏,如何觅得登“巅”之径?翻开张小辉的管理经,她还真有三个管理秘笈。

“带人先带心,培育共同目标”是团队步调一致的关键

俗话说:“百人百心。”张小辉的团队有四个城镇网点,170多号人,已相当于一个基层机构的规模。营销团队构成多样,想法行为千差万别。寿险公司和某市支公司抓个险业

务团队建设历来有严格的要求。在这种情况下,贯彻上级建设标准化业务平台的规定,实现团队可持续发展,管理上更添复杂性。

张小辉的管理要诀是:建好各类业务系统,必须首先建好团队的思想管理体系。管理中,她有自己的“溶心术”,找出大家都认同的共同点,达成共识,规划共同愿景。她的“抓手”就是每个人都期望的成功创业。在上级领导的支持指导下,张小辉在团队内分级分层宣导,让每个员工设定自己的三年职涯目标。各类会议上,她强调最多的是:“我们为什么走在一起,为什么而来,在职场我该怎么做,应有什么样的愿景,每个团队应订什么样的规划?这是很重要的。”张小辉把这归纳为建设“职场文化”。她还对自己的职场文化作了另一种表述:“团结互助,积极进取,开拓创新,勇争第一。”

张小辉先从自己做起。她加盟某保险公司14年,是某市支公司第一批寿险营销员。开始,她的职场愿景是“按期实现参加百万圆桌会议”。2005年,改为“培育业务规模超千万的团队,三年实现全系统团队建设排头兵”的规划。这几年,她作为营销经理实现了三年目标。团队内的各部门经理、业务主任、业务员,也都分步确立了三年愿景。从效果看,团队中一些伙伴通过设定三年愿景,自我定位、发展空间、分期目标逐渐清晰,进步较快。一些原来职涯目标还

不太明确的伙伴,通过“种梦工程”淘洗了杂念,也都有了自我规划和奋斗目标。

“头脑不是被填充的容器,而是需要被点燃的火种。”有了新的价值取向和人生目标,团队精神和创业激情才会自动迸发。张小辉所“抓”的三年愿景,成了“火种”,成了团队管理的“网绳”,团队有了共同语言,形成了统一价值观,产生了创业归属感。碰到问题,彼此有求同化异的基石,维系团队运营纲举目张,最终构筑成步伐一致的精英团队。“扩员重壮骨,搭好骨干支点”是团队可持续发展的关键许多营销团队发展到一定规模,都会碰到瓶颈,而张小辉的团队却仍保持着可持续发展,团队里“老鹰”较多,旄下组织不断裂变。目前,她的第三、第四业务部正相继育成,明年上半年,这位“准总监”可能再添一项吴中第一:某分公司第一位营销总监。

张小辉的管理要诀是:注重打造强支撑力的团队“骨架”,在团队先构造好分级管理的支撑系统,形成一个成梯次的精英阵容,保障团队不断发展的续航力,提升贯彻上级意图的执行力。在培养团队中坚力量方面,张小辉展示了领袖智慧和风采,有许多具体做法。

1.培养现有骨干的独立行事能力。

过去,团队里各部人员集中在一起开晨会,好处是人气旺。可张小辉发现,由自己亲自抓会议,下属的经理、主任

容易产生“等、靠”的依赖思想,更剥夺了他们锻炼的机会。后来,她作了改进,以东张、梅李、兴隆、城区四个营业网点为核心,分为四个片区,每周一、三、五,由片区各自组织开晨会和二次晨会,会议经营、培训运作等均由各部门独立企划并组织,网点负责人和业务室主任都要唱主角,“各团队各自做主”,张小辉分片巡视指导。平时,她的主要精力抓各片区主管以上人员开会,统一思想,协调事项,布置总结,解决问题。她经常和陆美丹、陆美华、徐建明等几位老骨干聚在一起,不定期交流沟通,调整属员心态,如,团队出现了属员间矛盾、业务上不去情绪低落、排名下来了收入减少等问题。通过骨干间沟通,再分层管理,问题很快得到解决。集众将之智,合众人之力,团队骨干们独立发展能力显著提升。

2.积极招纳社会贤能。

张小辉原先在一家公司当财务科长,公司有个生产厂长叫张华,年收入5-6万元,有一定的管理能力,张小辉一直想让她加盟某保险公司营销队伍。在好几年的交往中,张小辉经常和她讲某寿险营销业务人员管理规定,讲自己到张华后的发展。她看准张华,并不是为了增募一个业务员,而是团队规模要迅速扩容,所辖骨干力量亟需壮大。经过不急不躁的工作,张华终于加盟,很快在张小辉的团队里施展才华,不仅个人业务时常“金榜题名”,组织能力更是渐露经理相。

张华带领的团队,成为了张小辉团队发展的重要支点。

3.建造精英生产线。

这些年,寿险某分公司很重视在营销条线建设标准化业务平台,推广“4+4”管理模式(营销团队基础管理的4个系统,以及实现营销团队基础管理运作的4个组织保障)。张小辉不仅严格落实上级有关会议经营、增募体系、培训体系和各项业务考评的具体要求,而且在团队分级管理上,特别注意培养新生代,形成骨干队伍梯队排列。抓准主任育成就是一例。一次,张小辉发现有个入司3年的老业务员想离开去开灯具店,一问才知因为近期业务无起色,但她人品好,有带团队能力。于是,张小辉和她讲市场前景,分析客户需求,指导她多注重增员工作,后来这位老业务骨干很快晋升为业务主任。

根据规定,张小辉的团队里,主任级以上人员都聘任为兼职讲师,分担团队授课任务。她强调:“一名优秀讲师不一定是主管,一名主管一定要成为优秀讲师。”同时,她还另选了5名有潜质的业务员进入兼职讲师队伍,参加各片区晨会的经营运作,通过介绍各自在一线展业的实战体会,交流信息,分享技能,共同提高。由于这些伙伴讲的内容“本本主义”较少,贴近市场和客户现况,很受业务伙伴的欢迎;准主任们也珍视机遇,善动脑筋,感觉有奔头,有锻炼。这个办法不仅提高了会议经营的吸引力,也不断培育了新生力

量,团队多了条孵化精英的星光大道。

“谋事讲决断,言必行、行必果”是团队管理成功的关键在营销职场,常有一些“言而不行,行而不力”的现象,导致规范化的制度最终只停留在纸上,直接影响了团队的执行力。

张小辉的管理要诀是:想好就干,唾液成钉,不迟疑,不拖延,注重贯穿团队上下的强效执行系统。张小辉看起来不是个性很强的人,但抓起团队建设“气场”却很大,是个意志力强、心劲十足的人,俨然是个“横刀立马”的铿锵战将。一位营销领导对她的评价是“有一股霸气。”身边的伙伴也送给她八个字:“雷厉风行,敢想敢做。”这种刚柔相济的特性甚至影响了她两次职涯目标的选择。

1996年至2002年,张小辉打造了一支150多人的团队,事业顺风顺水;2002年至2005年,她转为司员,当上了支公司营销经理;2005年起,张小辉认为营销团队更适合自己,毅然“弃官”,投入一线市场的竞争。分、支公司领导十分扶助张小辉,积极为她调配团队人马,设定职场定位,向上级申请报批,并且“响鼓用重槌”,在管理上不断提出高要求。

张小辉“言必行、行必果”的决断力体现在日常管理的方方面面。

1.抓管理细节。

细节见宽严,细节定成败。日常考勤最见营销团队的管理现状。张小辉发扬了原先做会计时的细心劲,把各团队出勤率作为强化辖内管理的切入点。营销伙伴的行为养成从坚持出勤的细节做起。2006年起,张小辉加大各网点出勤率管理力度,明确指定各网点由专人登记出勤情况,每月5号前将上月出勤情况上墙公布。为了提高制度约束力,她实施奖勤罚懒,晨会违规扣款内容极为具体,迟到早退一次5元,手机响铃一次5元等,各级主管未严格执行规定,经发现扣当月管理津贴40%。她在团队内设“早开单奖”等各类业务竞赛活动,并把考勤扣款转为奖励经费。“罚”字毕竟不雅,伤害营销伙伴的自尊,张小辉后来冠以美名“乐捐制度”。她的思路是:“别想一下汇成大海,必须先由小河川聚起。”

2.抓创新推动。

张小辉看准了的事,常常启动快,执行力强。在多年实施“1+1”增员基础上,张小辉吸取好经验,新推网上招聘模式。经可行性分析后,她说干就干,几个月前在某市市政府网站首开了张小辉经营部网页,现已初见成效。近年,寿险某分公司大力推动业务团队自主经营工作。张小辉有股事事走在前面的要强劲,她立即策划招聘行政助理。为了借鉴经验,在某保险寿险群英会上,她专门找到深圳、广州的南粤精英切磋请教,琢磨要领,回来后很快付诸实施,招聘了两名行政助理,成为本地业务部经理招聘助理第一人。创新

推动,使她的团队一直走在上升通道。

3.抓追踪管理。

“烧开水不能离沸点只差一度”,张小辉抓团队分级管理有一种干练和韧性。晨会、二次早会经营,每年至少二期的部内培训,衔接提高班、活动量管理、增募计划、业务比赛活动等,每项任务布置后张小辉都注重追踪检查和讲评。这种狠抓落实的管理作风,是张小辉跻身颠峰人物行列的原因之一。2008年下半年是张小辉标准化团队建设长足发展的第二春。她的格言是:“决策先行,落实是金。行动是成功的阶梯,行动越多,登得越高。”整个团队养成了令行禁止的习惯,张小辉也因此给人留下了举重若轻的印象。

“要把母体部门做强做大,拥有一个千人的保险团队,建立一套较为完善的管理系统,成为业内独一无二的团队。”这是张小辉的下一个目标。因为理想绚美,才获事业芬芳,张小辉正凭着追求至臻至美的天性,继续攀岩于职场的最高峰。

张小辉的领导力品质

作为团队发展的引擎,张小辉认为领军者的业务素质、人格影响力、学识修养、管控能力决定着团队的发展。所以,她先从自身素质提升做起。

张小辉毕业于某市理工学院财会专业,在某市一家外企做了3年主办会计和科长,又在另一家公司工作了2年。

1996年8月1日,张小辉加盟某保险成为首批营销员,先后历任业务员、业务主任、高级业务主任、资深业务主任、业务经理、高级业务经理、资深业务经理。在寿险营销业打拼10年,她和公司的另一位精英各率一支精锐之师,成为业内的“双子星座”。伙伴们认为,张小辉的成功离不开以下几个领导力品质。

忠诚执着这些年,某分公司主要领导常在各种会议上强调:“忠诚、专业、奉献”,以此勉励干部员工队伍。张小辉把“忠诚”作为一条职业操守,在团队里率先垂范。自从成了职场公众人物,好几家保险公司提出优厚条件请她转岗,她都婉言谢绝,不当业内的高薪“跳蚤”。这14年来,张小辉立足支公司的营销岗位,在追求卓越上不断修成“正果”。

胸怀宽广“与人为善,成人之美”是张小辉的品格。一次,她陪访一位业务员去一家钢管厂,老板说起厂里有个职工工伤事故,两年多未处理好,厂里每月要花5000多元请人陪护,负担很大。说者无心,听者有意。张小辉通过进一步了解,发现是厂里的工作人员不熟悉办理相关劳动保障规定造成的,便主动提出到社保局协办此事,很快解决了客户的难题。厂长非常感激,签下了20多万元的保单,张小辉要求全部划在这位业务员名下。

善于学习张小辉是营销条线的“获奖专业户”。为了学习“充电”,继续走在众多精英的前面,保持专业基本功和管理优势,张小辉平日里潜心求知,勤奋好学。入司后,她积极参加系统内MSS和EMD保险高级专修班学习,并先后获得中国寿险中级管理师、RFP美国财务策划师等证书。在各类精英会上,她经常见贤思齐,主动向国内外保险界宗师们讨教,以期觅得更多真经。这些苦练内功的修身,为她持续推动团队发展积蓄了后劲。她的感悟是:“达标与卓越仅一步之遥,迈好一小步,全看个人内功。”

管理时间张小辉很讲求科学发展,她善于统筹时间,实现个人业务和团队发展的同步提升。2001年前,张小辉深入一线服务客户的时间很多,每天常忙到晚上10点多。2005年后,张小辉在管理团队上投入大量精力,以团队发展为主,挤出必要的双休日时间,转拓中高端客户,力求“鱼和熊掌兼得。”由于科学安排,统筹兼顾,每年她仍能实现个人期缴保费超100万元,达成30多件保单,多次摘得分、支公司个人业务冠军,先后获江苏省和某市市优秀保险代理人,8次入围世界华人保险大会,获国际龙奖。

团队人员管理办法

销售团队管理制度 内部规定禁止外传 昊天团队人员管理办法 第一条总则 为规范公司昊天团队建设,提高契约品质和经营绩效,为经纪人打造与团队共成长的优良环境,特从经纪人释义、岗位设置及职责、从业守则、福利及奖励方案、考核办法、奖惩制度等方面,制定昊天团队人员管理办法(以下简称办法)。 第二条经纪人释义 符合公司销售人员基本条件,主要从事国金集团发行或代理的相关产品销售等工作的销售人员。(包括试用期员工) 第三条岗位设置及职责 团队经理(1人): 公司销售业务负责人,全面负责销售业务的战略制定、开发指挥、维系指导、服务监督、管理督导,完成公司领导下达的工作目标。 团队副经理(1+1+1人): 1.销售业务主管人,管理跟踪群聊小组配合。负责小组新增业务的开发、客 户维系、合作项目策划及实施等,完成相应工作目标; 2.日常业务主管人,管理跟踪各小组的日常基础工作量。负责目标客户筛选、 客户维系,团队基础建设等,完成相应工作目标; 3.存量业务主管人,管理跟踪存量客户日常交易。负责促进存量客户操盘、 客户维系,数据分析及消息传导等,完成相应工作目标。 经纪人(15-20人): 1. 负责拓展销售渠道,开发新客户,销售公司发行或代销的金融理财产品; 2. 负责维护销售渠道,维护老客户,为客户提供理财咨询等服务; 3. 负责收集市场信息和客户建议,向客户传递公司产品与服务信息; 4. 负责为客户提供金融理财的合理化建议,为客户实现资产保值增值; 5. 负责向客户提供与证券经纪业务相关的服务工作; 6. 负责组织并策划高级营销活动,开发高端市场;

7. 负责为客户提供各种综合性基础理财咨询服务; 8. 负责完成销售任务目标。 第四条理念与宗旨 1.昊穹罔极,天道酬勤,齐心协力,举步唯赢。 2.昊天冲锋,雄霸金融,昊天出击,创造奇迹。 第五条规范制度 1.遵守本公司《员工手册》相关规定及制度; 2.严格遵守公司相关业务管理制度,包括本办法、合作项目执行要求、客户 数据管理办法等; 3.认可公司的理念及企业文化; 4.具备良好的道德品质及职业操守; 5.专业知识基础扎实; 6.热爱销售工作,愿意接受挑战,富有激情,追求上进,具备团队合作精神; 7.认真接受公司的培训、业务学习等安排,经过严格的培训合格后方可进行 业务工作拓展; 8.团队管理人员不得将公司客户据为己有,应该充分分配给经纪人,并且以 “指导、协助”为核心工作,凡是帮助经纪人合作开发的客户,业绩归经 纪人,在做好本职工作及团队管理的同时,方可独自开发新的客户,提倡 以团队业绩为主; 9.严格控制销售成本,力求利润最大化,销售及管理人员在开发业务时,应 进行项目立项和预算,经团队经理批准后方可运作,项目开发的销售成本 包括:差旅费、交通费、通讯费、招待餐费、礼品费等,在签约入金未果 时,团队不承担相关任何费用,签约入金后方可根据实际销售情况由团队 经费支出实施报销; 10.销售及管理人员应服从公司及团队其他相关规章制度。 第六条福利及奖励方案 1.奖励范围包括: 如有下列情况,公司将予以奖励: 1)为公司创造显著经济效益; 2)为公司取得重大社会荣誉(包括为国家、社会立功;获得社会、政府或行 业专业奖项等);

管理团队的方法和技巧有哪些

管理团队的方法和技巧有哪些 团队管理基础在于团队,其成员可从2至25人之间,理 想上少于10人较佳。那管理团队的方法和技巧有哪些呢?下面就由我为大家一一介绍吧! 管理团队的方法和技巧有哪些 一、明确大家都认同的目标目标是方向,是团队存在的理由,是高绩效的基础。有了目标,就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起,他们到底要做什么。这个目标有两个层次,一是公司层面的长远目标,就是所谓的使命和远景;其次是短 期目标,就是一年、一个月要干什么。有了目标,团队工作也就可以有的放矢,不会乱打枪! 二、明确大家都认同的行为方式行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对,什么是错,什么是好,什么是坏,是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单,虽然一个团队有了共同的目标,但如果没 有高度一致的价值观,那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱,有的认为应该不劳而获,有的认为应该用汗水换取,于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显,物以类聚,人以群分,不同价 值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致,高绩 效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三**律,八项主义”的歌曲。当然,不认同这种准则的,只有请他离队! 三、明确各成员的“游戏规则”所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么,他应该承担的责任又是什么,同时也让他知道自己的权

利有多大,以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则,其实是科学管理的开始,这样可以避免人浮于事,做事推诿,让每个人都清楚知道自己在团队中的位置,自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”,每人都知道自己该做什么,能做什么? 四、领导要以身作则,修缮其身当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后,接下来就是如何开展具体工作!因此,作为团队的领头人就至关重要,因为“火车跑得快全靠车头带”,因为“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。所以,领导人必须以身作则,带头遵守游戏规则,成为团队的榜样! 五、各成员要坚决服从和执行当领导都以身作则后,各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令,明白要执行,不明白也要执行!只有这样,才能贯彻团队的意图,形成战斗力!这也就是**管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实,在团队管理上,不同层次有不同的职责,也要求有不同的素质,所以一旦领导作出决策后,下级就必须全力以赴!因为 领导是负责决策,而下属是负责执行和操作!如果下属都从自 己角度出发,很容易形成个人本位主义,让整个队伍一团散沙! 六、用100%的激情做1%的事大家都知道,任何一项工作 都有许多小事组成,因此只有把每件事都做好了,整个项目才有可能获得成功!然而,同一件事,不同人去执行,或者同一 个人用不同的心态去执行,其效果都相差甚远!所以,同样是 执行,如要想有好绩效,各成员就必须用100%的激情去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信,才能克服路上的重重困难,才能获得高绩效! 七、说出心里话,沟通再沟通是人,就有差异,也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致,虽然大家都充满激情,但总

团队管理原理及方法

团队管理原理及方法 【摘要】:本文以团队管理原理为指导,指出了团队建设和管理在现代企业管理中的地位和作用,挖掘了我国国有企业目前在团队建设和管理上存在的几种不良现象,提出了在企业单位中为什么要建立团队,加强团队建设可以起到哪些作用,以及如何建设和管理高效团队提出了几种方法:㈠组建高素质的团队,㈡培育团队精神,㈢加强团队成员之间的有效沟通,㈣创建学习型团队,㈤采取必要的激励措施。 【关键词】:团队管理、高效团队、学习型、沟通、绩效…… 【正文】: 如今的社会已经不是那种靠单枪匹马打天下的时代了,一个人能力再强,如果没有团队精神作依托,他终将会走向失败。真诚合作的团队精神是个人和企业双赢的保证。全球的企业都在寻求一种高效的管理方式来面对内外部环境变化所带来的挑战。团队理念被引入企业,将个人目标和企业目标相统一,建立强有力的、优质的团队,发挥团队竞争的优势,实现共同成功。 一、团队的管理原理及加强企业团队管理的必要性 ㈠团队的管理原理 “团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效的目标的群体,团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此信赖。”(注一)这个概念中包含了四个方面:共同的目标、成员之间的相互信任、团队情感上的归属和目标上的认同意识、强烈的责任心。团队目标是构成和维持团队的基本条件,也是团队性质的关键特征。《西游记》中的唐僧团队之所以肯克服九九八十一难,就是目标非常明确:到得西天求取真经。同样,企业团队的管理者如果只关心员工的需要,就不一定达成组织的目标。任何组织组建优秀的团队都包含五个要素,简称“5P”,即目标(PURPOSE)、定位(PLACE)、职权(POWER)、计划(PLAN)、人员(PEOPLE), 通过这五个方面的协调一致,团结协作,最后达成目标的宗旨。 团队一般可分为两类:一类是“项目团队”,成员主要是来自公司各单位的专业人员,为完成某一特定项目而组织在一起,他们要解决的项目可能是某一个技术改进小项目,也可能提升企业综合竞争力的大项目,通常项目完成后,团队即告解散;另一类是“工作团队”,其中又包括“高效团队”,或“自我管理团队”。这些团队通常是长期性的,主要从事日常经营工作。 明天的成功建立在今天的工作团队之上。全世界的企业都意识到组建高效团队必将会给每一项包括质量与生产率等方面的业务领域带来巨大的益处。在团队成员都能得到最佳的自我发挥的情况下,团队合作的方式所形成的快速集合、快速开展工作、快速调整重点和快速解散的能力要远远高于个人方式所能达到的程度。从个人的角度来说,以团队形式工作可以帮助一个人学习怎样与他人相处(人际关系技巧)、怎样与他人交流(沟通技巧)、如何与他人建立良好关系(公关能力),以及向别人学习(别人的新观点、新想法、新的思维方式等等)。 ㈡加强企业团队管理的必要性 20世纪60—70年代,国土狭小、资源匮乏的日本创造了经济腾飞的奇迹。以美国为首的西方国家的学者研究的结论是其不在于员工个人能力的卓越,而在于那种弥漫于其中并无所不在的“团队精神”。而在中国传统文化中就很注重“人和”的重要性,强调“兄弟一心,其力断金”;还有首歌《团结就是力量》,唱出了团队精神。可见,团队精神对我国现代企业单位在实现经营管理目标的重要性。 联想、海尔、宝钢等企业的成功也归功于的团队建设所发挥的作用。经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境,要求并促使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重大改进,加快企业对外部市场环境的反应速度,把拥有专业知识、技能,具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。 (1)团队可以产生大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系,团队模式使组织结构大大简化,领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用,因而决策合理、

销售团队管理方法

销售团队管理方法 团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人,对你而言,管理好团队都是重要且具激励性的挑战。 1.切记:每位成员都能为团队作出一些贡献。 2.谨慎地设定团队目标,且认真严肃地对待它们。 3.切记成员间要彼此扶持。 4.将长程目标打散成许多短程计划。 5.为每个计划设定明确的期限。 6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。 8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。 9.时时提醒团队成员:他们都是团队的一份子。 10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。 11.利用友谊的强大力量强化团队。 12.选择领导者时要把握用人唯才原则。 13.领导者需具备强烈的团队使命感。 14.奖赏优异的表现,但绝不姑息错误。 15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。 16.征召团队成员时,应注重他们的成长潜能。 17.密切注意团队成员缺少的相关经验。 18.应使不适任的成员退出团队。 19.找到能将人际关系处理得很好的人,并培养他们。 设立一支团队 成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。 20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。 21.设定目标时,考量个别成员的工作目标。 22.单个计划的失败危及整体计划的成功。 23.坚持得到信息技术支持,它能为你提供确实需要的东西。 24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。 25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。 26.除非你确定没有人能够胜任,否则应避免“事必躬亲”。 27.不要委托不必要的工作,最好将其去除掉。 28.赋予团队成员自己作决策的权力。 29.鼓励团队成员正面积极的贡献。 30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

营销团队管理运作方案

营销团队管理运作方案——团队区域经理组 一、营销团队区域经理组角色 营销团队区域经理组,由各区域经理组成。负责营销团队管理体系的执行和协调,以及各区域渠道的开发与维护、人员的招聘,并负责公司在每一个区域的业务发展和组织建设工作,下辖若干个客户经理和团队长。 二、营销团队区域经理组职责 1协调系统运作 1)全面跟进和协调实地营销队伍所有客户的问题处理工作; 2)负责统计区域实地营销队伍的有关数据和档案; 2负责工作体系运转; 1)全面协调营销团队内部交流工作; 2)按时提供各种报表和报告给营销团队领导小组和实地营销队伍; 3)充当营销团队领导小组和实地营销队伍之间的沟通桥梁。 三、营销团队区域经理组工作制度 1 、每周例会(每周5左右) 每周例会由区域经理主持,回顾上周工作,确立下周工作重点和目标。 2、总结上周实地营销队伍运作中所有出现的问题并予以改进。 四、营销团队区域经理人员分工及职责 1)负责实地营销队伍的正常运转; 2)领导营销人员完成各项工作,不断带领和督促下属建立和完善的渠道,并达到既定营销目标; 3)负责制定各项事的主要报表和报告,并督促其他人员完成各项有关工作; 4)主持召开每月例会,评估上月工作,布置下月工作重点和目标; 5)记录和统计实地营销队伍运作中各部门出现的问题,在每月例会上通报,并对例会上所提出的问题记录和编号,跟进到解决为止; 6)每同认真做好银行巡点工作,并做好银行和实地营销队伍工作; 7)协助区域营销总监工作。 8)在公司原则的基础上制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成给定目标,并努力提高组织结构的凝聚力;

销售团队管理办法

销售团队日常管理办法 第一章总则 第一条为实现公司战略目标,规范销售系列团队的管理行为,根据**公司发展需要,特制定《**财产保险股份有限公司**公司销售团队日常管理办法》,以下简称“本办法”。 第二条本办法适用对象为**公司所有销售团队。 第二章团队建设 第三条团队类别 销售团队是根据《**保险销售组织管理办法》相关要求组建,经总公司销售管理部部审批确认的销售组织。 销售团队有三种类型:综合型销售团队、公司业务团队、高级销售经理制。本办法日常管理仅指综合型团队。 第四条组建标准 1.团队标准: 分公司营业部所属业务团队年度实收标准保费计划不低于500万元; 三、四级机构所属业务团队年度实收标准保费计划不低于400万元; 2.团队保费规模:共分为八类。 第五条团队新增 1.新增团队标准必须符合团队设立标准(人员规模和业务规模),报分总公司销售管理部审批、设立。 2.机构自行成立的团队,未经分总公司销售管理部审批的,公司一律不予承认。 第六条团队合并、裂变和重组。当团队的人员或业务规模不能达到团队的最低组建标准时,或为进一步加强团队建设和业务拓展,可在几个团队的基础上合并成立一个新团队,合并后的团队须达到团队的组建标准。

当团队业务达到一定规模或人员数量超过团队组建标准时,可进行裂变以防止团队规模过大导致的团队管理效应下降以及平均绩效低下。 第七条团队的组建、合并、裂变与撤销,原则上每年初进行;年中根据考核情况进行调整。 第八条团队组建、合并、裂变和撤销的上报审批流程 根据考核结果机构提出申请→分公司销售管理部审核→分公司总经理室审批→报总公司销售管理部审批→根据审批结果执行 第九条团队建设 (一)团队命名 (1)营业部:“天津分公司营业部业务××部”。例:“天津分公司营业部业务一部”。 (2)营销服务部:“××分公司××营销服务部业务××部”。例:“天津分公司汉沽营销服务部业务一部”。 (3)支公司:“××分公司××支公司业务××部”。例:“天津分公司津西支公司业务一部”。 (二)职场布置 团队在系统外可以美化个性化的组织名称、组织标识。 办公职场业绩专栏团队可根据销售情况定期对业绩展板数据进行更新,装饰,激励销售人员。内容包括保费达成、应收、续保、险种结构等, 第三章团队日常管理 第十条团队意识建立。激发业务员的自我观念,充分鼓励实现自我价值;引导其团队组织观念、团队协作纪律观念,在团队中充分实现自我。

1M品牌销售团队管理方案

M品牌销售团队管理方案 序言 不依规矩,不成方圆 本方案旨在科学,规范地建立M品牌销售部稳定高效的操作系统,提高组织机构整体动作能力,方案是方案的姐妹篇,两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发 展的整体构想与具体动作,犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。 方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标: 既强调全局整体性,又兼顾局部具体性 既具严肃性的权威性,又兼顾生动性和易读性 既是销售部的操作系统,又是销售部的培训手册 本方案共分五章,为方便阅读,每一章都有内容的提要和结构简图,建议读者先浏览各章首页,以迅速对本方案有一个整体了解: 销售部全体人员必须阅读此手册,如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供;所有人员必须按照相关条款遵照执行。 本方案是第一期版本,随着生意的发展,内容会不断充实和完善,陆续推出新版本。 M品牌销售部 目录 第一章销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目标,通过建立销售渠道和建设销售队伍,达到公司营销目标, 并持续推动生意发展。 销售部整体架构为“ 3+3 ”模式: 3大硬件:(销售领导小姐)(销售部秘书组)(实地销售队伍)

3大软件:(品牌销售模式)(销售部操作系统)(计划与评估体系) 全国划分8大市场,下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是: 销售代表客户经理市场经理大区经理 销售部员工共同的价值观是: 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道,和素质精良且系统运作的销售队伍,致力于 达到公司营销目标,并持续推动公司生意发展。 “ 3+3 ”架构模式 3大硬件:+ + (销售领导小组)(销售部秘书组)(实地销售队伍) 3大软件:+ + (品牌销售模式)(销售部操作系统)(计划与评估体系) —销售领导小组:由总经理、销售总监和销售副总监组成,负责整个销售生意发展的组 织建设的领导工作。 —销售部秘书组:由三个秘书组成,负责销售部流程(订货一发运一结算)的运作和协调,以及体系(信息交流体系)的运转。 —实地销售队伍:由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成,负责各个地区的具体生意运作。 —品牌销售模式:销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 —销售部操作系统:销售部组织结构的管理系统,包括整体架构,部门及人员的角色和

电话销售团队管理办法

电话销售团队管理办法 版本:1.0 目录 第一章前言 (3) 第二章职级及各职级人员的任职管理 (3) 2.1 职级划分 (3) 2.2 各级人员的任职要求和工作职责 (4) 第三章电话销售团队的薪酬管理 (6) 3.1 总则 (6) 3.2 电话销售顾问的薪酬 (7) 3.3 电话销售顾问的保底佣金 (8) 3.4 电话销售主管的薪酬 (9) 3.5 电话销售主管的保底绩效奖励 (10) 第四章电话销售团队的绩效考核管理 (12) 4.1 总则 (12)

4.2 电话销售顾问的绩效考核.............. . (12) 4.3 电话销售主管的绩效考核.............. . (14) 第一章前言 1.1 为确保电话销售人员及其管理人员的工作目标与公司整体战略经营目标的一致性,促进各级管理者对下属员工的指导、培养和激励,有效促进电话销售团队不断提高和改进工作绩效,保证卓越的销售品质与持续的业务绩效,特制定《迈盛达信息技术有限公司电话销售团队管理办法》(以下简称“本办法”)。 1.2 本办法由迈盛达信息技术有限公司(以下简称“公司”)制订。本办法适用于公司的及公司管理的电话销售团队所有销售人员及销售管理人员,即指符合公司聘用条件,与公司签订《劳动合同》或以劳务派遣方式与派遣公司签订《劳动合同》,并委派至公司工作,从事电话销售或电话销售管理的人员。 1.3 本办法自生效日起实行。公司有权依照国家主管机关的要求和公司管理的需要进行修订,人力资源部保留最终解释权。 第二章职级及各职级人员的任职管理 2.1 职级划分 2.1.1 本办法中所指电话销售人员是指电话销售岗位人员和电话销 售管理岗位人员。销售岗位人员是指电话销售顾问(“TSR”),即通过电话呼出和呼入进行由公司负责的項目的业务人员。电话销售管

走进华为,华为现任高管独家分享——华为管理真经特训营第二期

华为管理真经 华为现任高管独家分享——走进华为特训营走进华为实地考察 现任高管与管理培训顾问独家分享华为管理真经 吃、住、行在华为,体验真实华为文化 在中国社会变革和企业转型过程中,只有将标杆企业管理变革的前沿理论与实践,转化为符合现实环境的操作性管理解决方案,才能让企业管理者的实践能力得以有效提升,从而为企业的持续发展做出卓越贡献。 20多年来,华为经历了多个阶段,面临了不同的挑战,在逐步从小到大、从本土到国际化,从不规范到规范、从规范到科学的过程。 独家分享华为最核心的三大管理真经: 1、唯文化生生不息——打造卓越绩效导向的企业文化; 2、企业运营与组织变革——保障企业战略制定与高效落地执行的解决方案; 3、人的动力激发与持续激励——寻找基业长青的企业机制。 最终使您能够在当今困难的商务环境中创造和保持竞争优势,帮助公司领先于竞争对手并不断自我创新:在竞争中获胜,实现职能与组织卓越,高效的战略执行力。 课程内容与安排: 报到日:下午:学员报到 14:00-18:00 华为总部签到、入住、集合 18:30-20:00 餐厅欢迎晚宴、交流、结识

第一天上午:走进华为实地考察 参观华为企业业务展厅(合影): 1 全方位体验华为核心竞争力,企业业务展厅展示最尖端的技术,最前沿的解决方案,最时尚的手机终端; 2 体验华为全线产品及解决方案,展示华为如何运用业界最具竞争力的产品为全球三分之一的人口提供通信服务; 3 体验视频会议室,可现场开会体验。 参观华为数据中心: 了解华为如何为全球客户提供及时高效安全数据服务。全面支持着公司全球的IT业务运作和客户服务运作。它可以提供公司IT资源集中管理和可靠保障,减少信息安全风险,提高灾难恢复能力,以满足公司未来5-10年的发展需求。 行政A 区 参观董事会、总裁、人力、行政、财经办公区: 建筑风格是仿照唐代建筑的风格而建造的,充满了复古的气息,展现的中国的建筑艺术。可近距离目睹华为高层办公环境,从园区建筑亲身感受华为中西结合的文化。 参观华为培训中心(华为企业大学): 培训中心是公司应现代国际通讯行业的发展需要,结合自身特点而建设的一个具有国际水准的客户和员工培训基地。在这里体验华为培训文化,感受华为大学软硬兼施的学习型组织建设。 参观华为百草园: 百草园单身公寓是由华为公司投资开发的,供员工培训与居住的智能化高档公寓小区。总占地面积10万5千平方米,绿化率超过70%。进入百草园,可以体验华为员工人文生活。

销售团队管理制度

销售人员薪资、提成及奖励制度 一、 令狐采学 二、目的:强调以业绩为导向,按劳分配为原则,以销售业绩和能力拉升收入水平,充分调动销售积极性,创造更大的业绩。二、适用范围:本制度适用于公司销售部。三、销售人员薪资构成:1、销售人员的薪资由底薪、绩效、提成构成;2、发放月薪=底薪+绩效+提成 月初由销售管理人员公布,提成分配为:经理 75元/组销售员100元/组 正式期员工完成当月业绩指标考核,绩效工资将按实际在发放工资时一同发放。 七、提成制度: 1、提成结算方式:次月结算; 2、提成考核:本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比; 3、提成计算办法:销售提成=销售额×销售提成百分比 4、销售提成比率:

销售额的百分比。 八、激励制度: 为活跃销售人员的竞争氛围,提高销售人员的积极性,创造冲锋陷阵式的战斗力,特设以下销售激励方法: 1、月销售冠军奖,每月从销售人员中评选出一名月销售冠军,给予元奖励;(销售冠军必须超额完成月销售任务) 2、季度销售冠军奖,每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军,给予元奖励;(销售冠军必须连续3个月超额完成月销售任务) 3、年度销售冠军奖,每年从销售人员中评选出一名年销售冠军,给予元奖励;(销售冠军必须超额完成月销售任务) 4、销售管理奖,销售经理如果完成年度销售任务,给予奖励;每超出销售任务另奖励。 5、月及季度销售激励奖评选后,于次月同工资一起发放,年销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放;(如销售人员未工作到年底奖金不予发放) 6、未完成月销售任务的销售人员不参与评奖; 九、本制度未尽事宜以公司相关规定为准。 十、本制度解释权归行政部。 十一、颁布日期:年月日

品牌销售团队管理方案(模板)

品牌销售团队管理方案(模板)

××品牌销售团队管理方案序言不依规矩, 不成方圆本方案旨在科学, 规范地建立××宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统, 提高组织机构整体动作能力, SOS方案是TSD方案的姐妹篇, 两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作, 犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。 方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。方案的编写尝试达到以下目标: 既强调全局整体性, 又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性, 又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统, 又是销售部的培训手册 本方案共分五章, 为方便阅读, 每一章都有内容的提要和结构简图, 建议读者先浏览各章首页, 以迅速对本方案有一个整体了解: 销售部全体人员必须阅读此手册, 如有任何意见和建议能够向培训与发展部提供; 所有人员必须按照相关条款遵照执行。 本方案是第一期版本, 随着生意的发展, 内容会不断充实和完善, 陆续推出新版本。

M品牌销售部CATALOG目录 第一章销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目标, 经过建立销售渠道和建设销售队伍, 达到公司营销目标, 并持续推动生意发展。 销售部整体架构为”3+3”模式: 3大硬件: SLT( 销售领导小姐) +SSG( 销售部秘书组) +FSF( 实地销售队伍) 3大软件: TSD( 品牌销售模式) +SOS( 销售部操作系统) +PAE( 计划与评估体系) 全国划分8大市场, 下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是: 销售代表客户经理市场经理大区经理 销售部员工共同的价值观是: 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准

公司销售团队管理技巧的6种方法

公司销售团队管理技巧的6种方法 团队管理技巧是指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。销售团队管理技巧的主要内容有:组建销售团队,根据销售目标选择恰当的销售人选,制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员;制订明确、针对性的销售实力提高规划,确定团队成员的激励、奖励方案,从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员,为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。 人是非常复杂的生物,无论从哪一方面来看,都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的,因为人是万物之首,离开了人,一切无从谈起。所以,销售管理之中,销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置,甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。销售团队管理技巧可以从以下6个步骤进行。 一、销售人员的招聘 销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求,特别要注意的是:不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。 负责招聘的人员:销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试,主要考察申请人员的资格、发展潜力,是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力,是从技术面上进行分析。 招聘多少:要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域,区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展,确定销售人员的招聘数量。 招聘的时间进度:制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性,得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。 招募标准:首先是职位分析,分析企业所处的竞争环境和社会环境,行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求,公司同一岗位对次职位的看法和认识。 职位说明书:任职要求,包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述:产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系,特殊限制:如出差,加班等。 招聘的途径:主要有以下几种,人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐; 高级销售及销售团队管理技巧人才可以委托猎头公司进行招聘。 信息发布:发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告,如,报纸广告。尤其值得注意的是:目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式,而且效果好,费用低廉。 二、销售人员的甄选 申请表审核:挑选出合乎任职要求的候选人,提高后续招聘工作的效率,节约时间。

销售团队管理真经

销售团队管理“真经” 团队管理是指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。团队管理的主要内容有:组建销售团队,根据销售目标选择恰当的销售人选,制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员;制订明确、针对性的销售实力提高规划,确定团队成员的激励、奖励方案,从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员,为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。 人是非常复杂的生物,无论从哪一方面来看,都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的,因为人是万物之首,离开了人,一切无从谈起。所以,销售管理之中,团队管理无疑是处于非常重要的位置,甚至可以排在销售管理三大内容之首。 销售人员的招聘 销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求,特别要注意的是:不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。 负责招聘的人员:销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试,主要考察申请人员的资格、发展潜力,是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力,是从技术面上进行分析。 招聘多少:要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域,区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展,确定销售人员的招聘数量。 招聘的时间进度:制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性,得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。 招募标准:首先是职位分析,分析企业所处的竞争环境和社会环境,行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求,公司同一岗位对次职位的看法和认识。 职位说明书:任职要求,包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述:产品销售、销售对象、职责、与企

银行营销团队管理办法

第一章总则 为加强我行客户经理的日常管理,切实转变工作作风,提高工作效率,强化内控管理制度,提高经营水平,保证我行信贷工作顺利开展。实现客户经理的管理规范化,科学化、现代化的目标,特制定本实施细则。 第二章人员管理 第一条晨训制度:晨训制度是公司业务部对客户经理实施日常管理所需要坚持的制度。客户经理在每个工作日必须要参加班前公司业务部的晨训。晨训每星期一至五全部集中由公司业务部经理或副经理主持,通过晨训使公司业务部的全体员工保持高度的工作热情、坚定的工作信念,培养和营造公司业务部积极向上的工作纷围。晨训的主要内容包括:1、咏颂建行服务理念、座右铭、经营理念;2、点名考勤;3、业务经营及内部管理等重大事项通告; 4、业务指导、工作安排等。 第二条工作例会制度。公司业务部每月定期召开一次工作会议,对上月工作进行总结,安排布置下月工作。各客户部及综合信息部应每星期召开一次业务讨论会,对一周工作进行回顾、总结,安排下周工作,以指导客户经理有目标、有重点的开展信贷营销工作。 第三条外出报告制度:客户经理外出走访客户或办理业务,事前必须主动向部主任讲明,并在《建设银行分行铁路支行公司业务部客户经理外出登记簿》中进行登记。工作完成后应于当日17时返回公司业务部(除当日坐班经理外)撰写当日的走访记录和当日所办理的主要业务事项的工作日志。同时向部经理做详细工作报告。部经理要认真听取客户经理的工作汇报,对当日客户经理撰写的工作日志要仔细阅读,签署意见,并部署次日的工作。 客户走访记录的主要内容: 1、走访客户单位名称、被访人姓名、部门、职务; 2、走访客户的主要事由、目的,想要达到的结果; 3、走访结果。包括收集到的其他方面的信息; 4、下一步工作打算。 第四条信息部工作人员在外出对帐、搜集数据资料等工作时,事前必须主动向部经理讲明。工作完成后应及时返回公司业务部。对当日发生的各类信贷业务必须按要求做好详细的工作日志。 第五条客户经理对每日办理的各项信贷业务,在业务处理结束后应当即通知综合信息人员做好当日系统账务处理,不得拖延或不报。 第六条对已受理的信贷业务客户经理在申报分行的同时,到信息部登记、(包括:保函、银行承兑汇票、各类资金证明等)留档。 第七条建立顺畅的业务操作程序,各客户经理对原有老客户或新客户在办理信贷业务时,必须由客户经理持客户贷款卡号,前往信息部校验贷款卡的有效性后方能确定是否办理业务。 第八条综合信息部的工作人员对客户经理提交的信贷业务处理结果必须及时做好系统登录及台帐登记。按工作分工要求报送的各类定期报表、报告、分析以及临时分配的调查表、临时报告等等要按时保质完成。对内部各类考核表、必须在月末5个工作日内交各客户部门。第九条建立不良贷款预警制度和存款通报制度。综合信息人员应及时掌握全部信贷业务的总体情况和数据,对当日发生不良贷款的单位及数据及时通报公司业务部经理、各客户经理,督促有关人员及时采取措施。 1、提前一个月向主管行长报送《到期贷款情况表》。 2、每旬向主管行长报送《企业存款完成情况表》。 3、每月终了前向主管行长、本部经理报送不良贷款及不良贷款率的变化情况。 第十条客户经理必须认真履行职责,敬业爱岗,勇于开拓,对工作无敬业精神的、有客户

销售团队建设方案

销售团队建设方案 一.销售团队的架构及岗位职责 1.架构:销售经理→销售主管→销售代表 2012年6月-7月预计组建10人团队。销售经理1人,下设2个销售团队。每个销售组配备4-5人设主管1名。 2.岗位职责: 销售经理:1、在总经理领导下,和各部门密切配合完成工作。 2、严格遵守公司各项规章制度,处处起到表率作用。 3、制订销售计划,确定销售政策。 4、销售人员的招募、选择、培训、调配。 5、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。 6、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。 7、根据销售计划,参与制定和调整销售方案(策略),并负责具体销售 方案实施。 8、根据公司规定,定期对业务员进行考核。 销售主管:1、销售部经理领导下负责具体销售工作。 2、根据公司整体经营目标,参与制定销售计划,同时制定本组每月销售 计划,掌握销售进度。 3、定期组织汇报销售情况,编制销售报表,定期报送经理。 4、主持周会和每日例会。 5、每日确认各业务员当日业绩。 6、销售现场日常管理工作。 7、参与并制定现场销售工作流程和标准,组织员工研究确定。 8、组织销售培训,支持员工对新的工作方法或流程的实践。 销售代表:1、全力完成公司下达的销售指标,负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作。 2、搜集与寻找潜在客户,开发新客户,拓展与老客户的业务,建立和 维护潜在客户档案。 3、制定自己的销售计划,并按计划拜访客户, 4、熟悉产品知识,保证准确无误向客户传达产品信息,建立公司专业 负责的良好形象 5、学习并掌握有效销售技巧,通过对客户专业化面对面拜访,说服客 户接受公司产品 二、销售目标分解及计划的制定 1、销售区域划分:大体分为两个划分方案. (1)按区域划分(如丰泽区,鲤城区等)。 (2)按专业市场行业划分(如饮食、休闲娱乐、建材等) 2、销售目标:公司月销售目标182500元,分解到每个销售小组每91250元。每个业务员 每月18250元。 3、具体销售计划的制定:

团队管理“三板斧”

一支具有优良传统的部队,往往具有培养英雄的土壤。英雄往往以集体的形式出现,理由很简单,他们受到同样传统的影响,养成了同样的性格和气质。例如,第二次世界大战时,苏联空军第16航空团-P39飞蛇战斗机大队就产生了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员,与此同时,苏联空军某部,施罗德飞行中队产生了21名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。下面我们就分享团队管理的三板斧: 第一板斧:指向——价值观管理 企业的价值观就是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价,包括企业存在的意义和目的、企业各项制度、企业中人的行为等,企业价值观为企业的生存和发展提供了方向和行动指南,为员工形成共同的行为准则奠定了基础。《孙子兵法》云:“上下同欲者胜”。对企业来说,领导是点,组织是线,员工是面,应该以价值观为纽带,建立由领导、组织、员工为实现共同价值的共同体。 价值观是一个使用非常广泛的概念,它一直是哲学、社会学、 心理学 、政治学、经济学、管理学等众多社会科学学科的研究对象。对于价值观的研究,应首先从对于价值的认识开始。价值源于生活,是人类在实践中关于事情是否有益、如何做得更好的认识与判断,表达的是一定客体对于社会主体人的生存、发展、活动及其结果的意义,具有主体性、选择性、相对稳定性和社会历史性、客观性、未来指向性、多样性与多层次性等特征。 著名企管专家谭小芳老师(官网表示,企业价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈,努力使全体员工都必需信奉的信条。如默克制药的价值观就是:“企业的社会责任感,企业各方面绝不含糊的质量要求,科技为本的革新,诚实正直,从为人类造福的工作中盈利”。企业价值观是企业哲学的重要组成部分,它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则,如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度,它是企业表明企业如何生存的主张。 第二板斧:动力——方法论系统 方法论是普遍适用于各门具体社会科学并起指导作用的范畴、原则、理论、方法和手段的总和,通常指历史唯物主义。历史唯物主义作为社会发展一般规律的科学,既是一切社会科学的理论基础,又是认识和改造社会的根本方法。 历史唯物主义正确解决社会存在和社会意识关系的基本原则,是各门社会科学的根本出发点。社会是物质世界的特殊部分,不了解它的特殊性,就不可能把一般唯物主义原则和辩证法思想正确地应用于社会历史的认识过程。历史唯物主义揭示了劳动在人类社会形成和发展中的决定作用。 社会的物质关系对于政治关系和思想关系的决定作用,阐明了社会存在同社会意识的关系是历史观的根本问题,为各门社会科学奠定了唯物主义认识论的根本原则。历史唯物主义所阐明的,从社会存在说明社会意识、从生产力说明生产关系、从经济基础说明上层建筑,以及从生产力、生产关系和上层建筑的相互关系说明社会发展规律的认识路线,对社会生活各个领域的研究都具有普遍的指导意义,各门社会科学只有遵循这一认识路线才能正确地概括经验材料,得出科学的结论。 第三板斧:行动—— 执行力 实现 执行力就是把想法变成行动,把行动变成结果的能力。现代组织的最大问题就是没有执行力。无论多么宏伟的蓝图,多么正确的决策,多少严谨的计划,如果没有高效的执行,最终的结果都是纸上谈兵。没有执行力就没有成功,执行才是硬道理。毕竟,构想再伟大,也要有人将它实践出来,这一切,靠的就是执行力。执行力决定企业的成败,任何企业的成功必然都是执行的成功,没有执行力,哪有竞争力。 执行力:对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力要成为一种强势,必须要把握执行

公司销售团队建设方案详细

公司企业文化 经营理念:打造爱岗敬业、积极进取、持续创新的精干团队.目的:最大程度满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益 愿望:成为生产经营全国茶叶机械知名公司,确保行业效益第一,竞争第一。 发展方向:生产茶叶机械产品,在全国优化资源配置,在国优化市场。在全球增加产品服务和服务的竞争力,踏 入世界经济大循环,走新型工业话道路,适时拉长 产业链。努力提高综合经济效益。 核心价值:敬业奉公,精艺克靡,我们为客户而生而长,先天下客户者之忧而忧,后天下客户者之乐而乐。 使命:弘扬历史承载的精髓,用我们的智慧勇气和勤劳来造福社会 文化理念:为顾客创造价值为员工实现理想共同创造公司美好的明天。 企业精神:客户所需,我们所想!

营运销售团队策划书 (一)销售团队建设宗旨: 团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上,团队中每一个成员都能敞开心扉,没有任何顾忌的发表自己的意见,在一种和谐的氛围中,共同研究解决问题的方案。有效销售团队的一个基本特点是创新,应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上创新,行为上创新。使行动成为思想,使思想成为行动,创造出更多的行动型思想。 (二)销售团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中,你越努力使整个团队朝共同的方向前进,而不是专挑那些个别 成员之间的不同意见,你的团队就越团结,越有活力。在实施愿景中,就会越努力奋斗。 (三)团队建设规划 1、建立团队文化的四点要素 (1)成就的认同。 (2)任务圆满完成时大方的赞美。 (3)给应得的人真正的升迁机会。 (4)目标达成时的金钱奖励。

电销团队管理办法

电销团队管理办法 一、总则 为保证电销团队稳定、健康、快速发展。 二、人员组成 1、团队人员结构 2、岗位职责 电销主管: 电销组长: (1)根据项目整体战略目标及绩效考核标准,完成电话销售任务; (2)全面掌握项目所需产品知识及流程,在销售过程中满足客户对服务品质的要求; (3)能够结合客户的需求,提供准确、专业的服务,并从中发掘销售机会,并最终达成销售目标; (4)准确详细记录销售过程,分析项目的运营动态及状况. 电销人员:岗位职责: 通过电话销售积极开发客户资源,开拓业务市场,维护公司业务渠道及合作资源;

完成部门制定的销售任务,服从部门经理的领导和安排; 通过电话渠道与客户进行有效沟通了解客户需求,熟悉销售流程,协助部门主管完成各项销售工作; 执行各项业务操作标准,完成通时、通次指标; 按工作要求参加各种会议、培训; 维护老客户的业务,挖掘客户的最大潜力; 维护保单品质,完成相关客户服务工作,发现异常情况,及时向上级汇报; 遵守公司各项管理规定,完成公司交办的其他工作。 三、团队管理方法 根据团队发展的不同阶段制定不同的管理对策,随着团队的发展管理方法也会有所侧重,而在整个管理过程中,激励政策和培训则是始终贯彻整个销售和管理过程中。 团队建立初期 突出问题:兴奋、紧张、新鲜感特别强,对工作充满期望;焦虑、困惑和不安全感;自我定位不清晰;对公司环境和企业文化还比较陌生;不熟悉产品知识和销售技巧;缺乏共识,一致性不够。 管理方案:一过程管理为主、严格控制业务员工作行为;要清晰低告知业务员自己的想法与目的;为团队提供明确的方向和目标;宣布对队伍以及每一位业务员的期望;帮助团队成员之间尽快熟悉;加强产品知识、电话销售话术、销售技巧及工作流程的培训;建立必要的规范;树立威信;留意团队好苗子。 培训内容:行业基础知识、职业前景说明、公司运营模式、产品的特性、电话销售基础、成功之路等。

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