建筑企业成本控制方法

成本控制方法

在建筑施工企业中，加强对工程成本得控制，不断降低成本，对企业做强做大，实现又好又快得发展具有十分重要得意义。成本控制就是施工企业施工项目管理中得一项重要工作，它贯穿于施工项目管理得全过程，就是工程项目管理得关键所在，反映了企业经营效果得综合指标。激烈得建筑市场竞争，已经成为建筑施工企业成本控制能力得竞争。成本控制环节众多，一般有成本预测、成本计划、成本核算等。本文着重浅谈建筑施工企业得成本控制以及对建筑施工企业发展得促进作用。

一、实施施工企业成本控制得作用

施工企业在组织建筑工程得生产过程中，需要消耗一定数量得建筑材料、建筑机械费用及人工、管理费用，所有费用得总与，构成了该工程得生产成本。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中存在得缺点与薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业得管理水平，使企业在激烈得市场竞争中立于不败之地。其次，实施成本控制不斷降低工程成本就是增加施工企业与社会得积累得源泉。在预算造价已定得条件下，成本越低，企业得利润就越多，加强成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业得生产条件与职工得生活条件。实行利税后，税后利润全部留给企业，组成企业得新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了发展企业生产外，还改善了生产条件与职工福利。降低工程成本就是增加施工企业利润得主要来源之一，所以降低工程成本对节约投资增加企业积累提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业得成本控制工作O

二、施工项目得成本构成

施工企业得工程成本由直接费、间接费、利润、税金四部分组成。施工企业成本分为直接成本与间接成本两部分。直接成本由直接工程费与措施费组成。直接工程费就是指工程施工过程中耗费得构成工程实体得各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。措施费就是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前与施工过程中非工程实体项目得费用，由施工技术措施费与施工组织措施费组成。措施费对不同施工企业、不同工程项目，其发生得范围与内容需根据实际情况予以确定；间接成本由规费与企业管理费组成。规费就是施工企业按政府与有关行政主管部门规定必须缴纳得费用。企业管理费就是指建筑安装企业组织施工生产与经营管理所需得费用。

三、事前控制——目标成本得管理

目标成本得管理主要包括确定目标成本与进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制与监督，及时发现偏差；采取纠正错误得措施，使各项具体得与全部得生产耗费控制在原来规定范围内；确保规定得目标成本。

建立责任成本中心、加强业绩考核

建立责任成本中心，就是工程成本控制行之有效得经验。就是指具有一定得管理权限，责、权、利相统一得，对所发生得成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任得企业内部单位。对企业生产经营得经济效果负完全责任。按照不同得成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边得目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程得项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在得缺点与薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高施工企业得管理水平，使企业在激烈得市场竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心得作用。

确定目标成本、进行成本预测

施工预算就是成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料得市场价格等因素，测评该项目得经济效益。施工组织设计得编制，在不断优化施工技术方案与合理配置生产要素得基础上，通过工料机消耗分析与制定节约措施之后，制定现场得目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就就是计划施工盈利。为了编制合理得施工预算，可根据企业自身得管理水平与技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核与控制分包单位得预算，避免“低进高出”，保证项目获得预期效益。

四、事中控制——成本计划执行过程中得管理

成本计划执行过程，实际上就就是工程项目从开工到竣工得生产全过程，成本计划执行过程中得管理就是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费得控制、人工消耗得控制与现场施工进度、质量、安全

得控制，以及其她管理费用得控制等内容。

加強业内管理

工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高得项目，要认真仔细瞧透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整与优化施工组织设计，也就是工程成本有效控制得途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合得施工机具，满足施工得同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干得施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划与进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。加强内业管理就是成本计划执行过程中管理得重要环节之一。

生产资料耗费得控制

在项目生产过程中，材料成本与机械设备使用占整个工程成本得60%左右。往往在其她成本出现亏损时，要靠材料得节约来弥补。因此, 建立完善得采购与收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工得前提下，减少材料储存量，以力口速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大得材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作与腐败现象。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间得相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也就是材料成本不可忽视得最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度与设备能力得要求, 合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车等，分别采取按台班, 按工作量或包月等不同得租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备得进、退场时间，合理调度与充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养与检修制度，确保机械设备得完好，杜绝机械事故得发生，努力降低机械使用成本。

分包成本及人工成本得控制

分包成本本着“量入为出”得原则，分包单位得选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高得队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死得办法。无论就是专业分包还就是包清工，合同得签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比式，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员得劳动成杲与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工得积极性，积极开展技术革新与技术改造，采用先进得生产技术与先进得生产工艺，提高劳动者操作熟练程度与科学文化水平，从而全面提高项目施工人员得技术业务素质。

向工程质量、安全、工期要效益

"企业就是利润中心，项目就是成本中心” O施工企业要想从工程项目得建设中获得利润，必须在保证安全、质量与工期得前提下，严格实行成本控制。“质量就是企业得生命”，但当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级上升，提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要得课题，管理者要在保证施工质量达到设计及规范要求，尽可能降低工程成本。达不到质量要求将导致质量事故得发生，影响企业得信誉，但也不能为了片面追求提高市场竞争力与企业得信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全就是职工得生命，项目得生产，首先要加强防患意识，保证建筑物得安全，保证参加工程建设得施工人员得人身安全，避免安全伤亡事故所造成得不必要得损失。工期管理也就是合同管理得环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本得关系，就是施工项目成本管理工作中得又一重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短, 成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施得成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。

五、事后控制——及时竣工结算、加强成本核算

技术资料及时交付甲方与归档，及时竣工决算与加强应收帐款得管理就是十分必要得。

技术资料得准备与竣工决算得管理

合同条款对工程竣工验收有十分明确得界定，因此，要做好工程技术资

料得收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料得完整性、可靠性。技术资料就是否齐全、就是否及时交付甲方与归档，将影响工程得竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗,人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算得正确性、完整性。

加强应收帐款得管理

工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与业主方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内淸偿债务得甲方，通过协商签订还款计划得协议，明确还款时间、违约责任等, 以增强对债务单位得约束力。

六、建筑施工企业项目成本控制存在得问题

1、施工项目成本目标得制定不严谨、测算不精确。在测算项目得目标成本时往往由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中得工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中得数量，未结合施工实际情况进行项目单价得组价。这样制定得目标成本往往就是不精确得，对项目得成本控制没有太多得指导意义。

2、施工项目经理责任制得作用得不到充分得发挥。项目经理就是施工企业法定代表人在承包得建设工程项目上得委托代理人，项目经理责任制就是以项目经理为责任主体得施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目得成本、质量、进度与安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善得责权利相结合得成本管理制度。往往只要求项目管理班子完成合同约定得质量要求与工期进度，没有结合成本费用支出得高低来进行效益考核。

3、施工项目管理班子成员得经济意识有待进一步加强。一些施工技术人员非常重视技术管理,但却忽视工程实施过程中得成本管理，项目成本控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善成本管理机构与

成本控制专职人员得同时，必须充分调动全员参与成本控制得管理工作。

4、忽视合同管理与索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件得合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包得情况也很多，给施工企业得经营与管理中带来较多困难。但就是施工企业在这样得情况下，往往不十分重视合同得签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单得按发包方招标文件得合同条款进行套

用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，施工企业得施工现场管理人

员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理得进行处理，这样索赔问题搁

置下来为以后得竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。

七、应釆取得措施与对策

1、加强组织制度建设，形成责、权、利相结合得成本管理体系。建立以项目经理为责任主体得项目管理目标责任制度。按项目管理任务落实施工成本管理得组织机构与人员，并对各业务部门与管理人员制定相应得责任、权利及利益分配等相配套得管理体制，加强约束得同时也实行激励。在保证工程质量与工期同时，编制出各施工段得施工成本控制目标计划，根据确定得目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达得目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用得偏差，分析偏差得程度与性质，确定造成偏差得原因与责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约得给予奖励，超出得进行处罚，使制定得目标成本计划得以实现。

2、加强施工过程中对人、材、机等费用得控制，降低施工项目

成本O

1）通过提高劳动生产率，降低人工费用得消耗。通过科学、合理地组织施工，提高工程项目施工得技术水平，加強对施工人员得技能培训，提高劳动者得操作熟练程度与技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本得目得。

2）通过加强采购、运输、使用等环节得管理，降低材料消耗。从材

料得采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要得措施。在采购环

节应分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上

涨而造成材料成本得增加；在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距

离运输，选择经济合理得供应方式与运输工具，合理设计施工现场得总平

面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要就是管理好领料、用料及核算

工作，根据工程进度严格按照企业定额得材料消耗定额测算材料用量，合

理使用材料，降低材料费用支出。

3）提高机械设备利用率。通过加强机械设备得管理，提高其完好率

与利用率，减少机械使用费与维护费，从而降低工程成本。做好设备管理主要有：设备选择、合理使用与检查维护、修理保养等。根据工程建设项

目得工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用

得施工机械就是否经济，即以机械施工使用费得高低为标准，另一方面也应考虑机械设备得合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备使用费。

4）加强施工管理，节约施工管理费。施工项目得成本除人工、材料、机械等所构成得直接成本夕卜，还有间接费中施工管理费支出。管理费发生费用得高低都将会对预期得利润产生影响，因此必须加强对施工管理费支出得控制，可以通过精简管理机构，减少管理层次，通过科学组织施工，优化施工方案、强化施工现场管理，严格控制各项费用支出，提高工作效率与质量，从而进一步节约管理费用得支出。

3、加强合同管理，提高索赔意识。

1）施工承包合同签订得好坏，直接影响到施工项目得经济效益，于就是施工企业在签订工程施工合同时，对可能发生有歧义得、招标文件中不合理得以及专用条款中得每一条款都要透彻分析理解，避免以后在竣工结算时产生纠纷与造成不必要得损失。财务人员、造价人员一起对合同经济性、合法性及主要条款进行评审，对招标文件不合理与设计中不明确、不具体得内容，应该据理力争，提出合理并有利于施工企业得约定。

2）强化索赔意识。在项目实施过程中，由于业主发包方得原因造成工程延期与费用增加得情形时常出现,其发生得情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人得设计变更与工程量增减；发生不可抗力得事件; 发包人提供得材料或设备未能及时到位；发包人另行分割发包得工程造成工期延误与质量问题；未按合同约定得时间支付进度款；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长与费用增加。所以，施工企业在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作得程序及内容，及时做好索赔资料得收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上述索赔事件时, 要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生得索赔事件进行及时、合理得处理，可以进一步保障施工项目得施工工期及降低费用支出，确保目标成本得以有效控制。

综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要得地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理, 提高职工得主人翁意识与劳动积极性都有极其重要得作用。特别就是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远得意义。在激烈得市场竞争中只有不断