激励与绩效考核观后感.
激励与绩效考核观后感
为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？为什么我们在工作中经常无所事事？为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？如此等等，还可以举出很多，我们思考过没有问题到底出在哪里？
要成就一件事情，一定要以目标为导向，才会把事情做好，把握「现在」，专注在「今天」，每一分每一秒都要好好把握。用目标管理方式，这不仅是一种有效的激励方式，而且在很大程度上避免了任务进程的不协调，大大地提高了组织的运作效率。
企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。
岗位绩效考核立足于具体员工和岗位层面，是公司对照员工岗位目标或绩效标准，应用各种定性与定量的方法，评估员工的工作结果以及影响工作结果的行为表现和素质特征，并就考核结果与员工进行沟通反馈，促进员工绩效改善的管理方法。
所以我们建立岗位绩效考核办法真正将员工主要能动性发挥出来最有效的方法。
岗位绩效考核，我认为大体有以下几种主要目的：
一、以目标为牵引，以绩效为推动力。在企业管理工作中任何一种举措都必须服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这一点勿庸质疑。岗位绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业进行服务。俗话说：九层之台，起于累土。对于企业而言，一个整体大目标的实现，得益于每个小目标的实现。而岗位绩效考核则恰恰是以目标为导向，将目标层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。此时，其绩效考核的目的在于“锁定目标”，通过考核与监管，使企业中的每一个员工都以同一模式向同一方向努力。
二、依托于管理，进一步完善管理。我们经常认为岗位绩效考核就是绩效管理，这是错误的，事实上岗位绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，而绩效管理则是企业管理中的一部分。在管理中我们说：绩效管理大于绩效考核，绩效考核的成败则有赖于绩效管理，而绩效管理的成败则有赖于企业管理。一个企业如果整个管理大环境不健康，那么他的绩效管理必然无法形成良性循环；而绩效管理的非良性运转很有可能使岗位绩效考核留于形式。在这个体系化管理下，岗位绩效考核通过指标设计、分解，是对管理系统化、层次化、流程化、精细化。将各项工作指标层层分解、细化、量化，其每一个指标所对应的则是管理的一个层面，而这每一个层面则体现着一个管理点，而公司整体的“面”的管理则来源于每一层面“点”的汇集。
三、公正评估员工，为人事决策提供重要依据。事实上岗位绩效考核的实质就是寻找“一把尺子”，正确地使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。企业管理中讲求以人为本，那么何为以人为本？就基本层面而言就是能够公平、公正地对待每一名员工。如果从根本上就无法对于一个员工进行准确的测量，那么公平、公正地对待员工就无从谈起。而岗位绩效考核正是手握着“一把尺子”，给每一名员工的评判。也正因为有了这样的“测量结果”，那么企业的人事决策如加薪、晋级、奖惩，都随之有了重要的依据、有的放矢。例如：同一部门的员工之间就存在着差异，在管理中你将如何评判这种差异化？你评判的标准又是什么？如果没有一个统一的“尺子”，由于角度和认识
的不同，我想结果会千差万别，而事实上这千差万别的结果对于评判者是缺乏依据的，甚至有失公正的。
四、建立共赢，帮助员工自我发展。企业因人而兴，因人而衰。可见企业中的人对于企业发展的重要性。那么，服务于企业，也必将服务于企业的人。岗位绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得人生。
1、企业赢得管理与效益。
2、员工则赢得自我认识、改进与发展，通过对比找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。
仪表分厂袁浩
2009-10-26
HR您的绩效考核负激励了吗
H R您的绩效考核负激 励了吗 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
HR您的绩效考核负激励了吗 案例描述：小王是某跨国公司生产部员工，该公司成立一年多，公司年终福利制度之一是年终奖。据了解该公司平时并未对生产部员工进行月或季度的绩效考核，为了给年终奖的发放提供合理依据人力资源部制定了一张文字性的考核表，要求生产部各班长对本班组员工进行年终考核，考评项目中的一项为对员工的操作技能的评价：A、熟练工B、一般C、学习中（注：班长考评完未把考核结果公布给本班组的员工知晓）。这天小王有事要找班长解决，因班长不在，他无意间看到办公桌上一张对自已的考核表，小王发现在表中班长对自已关于操作技能评价是：学习中。看到这种考评结果小王感到大失所望且愤愤不平，其在工作中再也没有往日对工作的积极性了，他想自已进公司工作已整整一年，从刚进厂对机台操作的一知半解到如今的操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价，他深深地体会到这种考评结果的不公平。他反复检讨自已：平时工作中都能按照要求完成生产任务，只是比较不注重人情世故，对其主管没有投其所好的适当讨好。 浅析：从上面的案例中从我自身做人力资源的角度出发提出如下几个问题：
第一、该主管在考核中真的对该员工进行客观公正的评价了吗？现在很多公司都在倡导：员工是企业最宝贵的资产；公司以人为本等等企业文化。特别是在今天企业用工缺口那么大的情况下，如何去激发员工的工作热情已经成为很多企业刻不容缓的头等大事。而我们的部份主管却用这种心态来对待考评，其结果可想而知，带来了严重的不可预估的负面影响。 第二、站在基层主管的角度我们反思：如果说一个员工进公司已经一年了，在主管眼中仍然还在学习中的话，身为直接主管的你是否应该先检讨自已：是否尽到了主管的教导责任？ 第三、凭着管理者个人对员工的主观看法去考评员工，对有能力且认真工作的员工来说是不是一种不公平？正常情况下应该把考评结果光明正大的张贴在公告栏上，让每位员工都了解自已的考评结果，以便在日后的工作中员工能更好的检讨自已，有则改之无则加勉。 第四、作为专业的HR人员在做设定考核系统时为何不对一线员工进行量化考核？生产部门的考核指标都是可以量化的，如：生产效率、出勤状况、品质达成率、配合度等等都是可以量化的指标。 第五、我们反思平时都未对生产部员工进行考核，年终为了年终奖才进行这种模棱两可的考核是不是太主观了？是否有些以篇盖全的味道？就像空中楼
(激励与沟通)员工激励方案分析及探讨
员工激励方案分析及探讨 ——什么是激励？激励的理论有哪些？在现实中中国企业有采用哪些激励方法？ 激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。 什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，这包括默里的需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克?赫茨伯格的双因素理论。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、迈克尔?罗斯的归因理论和轨迹控制理论、斯金纳的强化理论。 激励过程理论体系较之于激励内容理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中，各种激励方法实施的可重复性差，由此而难以把握；再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管
绩效管理读后感
绩效管理读后感 根据老师的作业，我有幸拜读了《出色主管》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。” 沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。彼得?德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。” 绩效管理的四大环节绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，四个环节的纽带——沟通。在我第一次做的部门考核中有员工提出了激烈的反对和询问。现在反思是因为忽略了四个环节的纽带——沟通。在绩效控制的和考核的时候没有沟通而是直接绩效结果反馈。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。不然，绩效可能会被抵制，当然达不到“可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”的目的。 绩效沟通的复杂性 绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。 而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下几个方面： （1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。 （2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。 （3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、帮助型、委托型。 （4）被考核者个性特征：包括被考核者的性格、能力、所处公司位置 （5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度，是不是愿意和主管沟通。 （6）沟通方式：邮件、会议沟通、面谈、电话等。 绩效沟通的阶段 从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。对于我们执行者来讲关键阶段是过程和结果两部分。 绩效过程辅导——过程频繁沟通 绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时的纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的资源帮助，解决员工在经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。绩效考核本身不是为了将员工工资扣掉。 同时，应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。让绩效考核利益最大化。 在绩效实施过程中，沟通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：
《绩效考核与激励管理制度》
绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。 第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用丁非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用丁总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记 录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责 人考核表》和附件三：《员工考核表》。 第十条、考核适用范围：
(激励与沟通)最有效激励员工的方法
不加薪激励员工最有效的20方法 1. 给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。 下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。 1.认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或
经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 2. 称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 3.职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将
绩效考核与激励的区别有哪些
绩效考核与激励的区别有哪些 绩效考核与激励的区别有哪些 目前，中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段，急于求成地 引入流行的“绩效考核”方法，很容易陷入管理误区。 企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合， 业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的 经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部 设计的考核表格而已。 一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进，需要加强过程管理和考核激励。比如说在企业内部运用共同体GTT企业 云管理平台，以员工管理为中心，以绩效管理为主线，辅助文化落地、知识管理、沟通分享、数据驱动等，是一套系统驱动企业绩效 管理与全员职业化成长的管理系统。 其中通过GSPDCA目标绩效考核体系，通过目标的层层分解，建 立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与 企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效 责任。并把体系的目标设定、制定计划、操作原则、实施步骤、目 标分解、目标检查、修正完善、实现目标、绩效考核等步骤结合进来，直至完成目标。 绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。而激励机制是否科学，落实是否到位，需要在实际工作中得到检验 和证明。实践证明，GTT是科学配套的绩效考核激励机制，能强化 和巩固企业员工的正确动机，激发他们的意志，调动工作积极性、 主动性和创造性。
为更好地适应新形势下作的需要。将绩效考核结果与选人用人机制、人才培养规划挂钩，并结合员工的成长潜能、职业生涯发展方向，规划人才培养战略目标，有计划地重点培养。 规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”， 这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然， 这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员 工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的 反面。 规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成 目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金 只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候， 员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部 分很微小的一部分，员工根本就不会关心。 规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情 况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下， 给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的 人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会 离开公司，而懒人们会留下。 规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该 希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金， 甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最 糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的 规则2的公司。当然，晚发总比不发好…… 规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果 的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划 改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方!
不同性格类型的员工沟通技巧与激励方法
不同类型的员工管理与激励方法： 我们在企业管理的过程中，往往会遇到各种类型的员工，比如有些员工非常忠诚，但是能力不好；有的员工能力很突出，但是个性很鲜明，今天我们来说说 不同类型的员工该如何分类用不同的方法对待，实现绩效和管理考核双丰收： 一、如何管理不得力型员工 用宽容之心对待不得力的员工。 用关爱之心激励不得力的员工。 用真诚之心感化不得力的员工。 以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工。 二、如何管理爱酗酒型员工 酗酒给企业和家庭带来极大的损伤，在美国每年因酗酒造成的损失大 约为260亿美元。 由于我国信奉“饭桌上谈生意，酒杯里交朋友”的古训，也许你的员 工中不乏其人。 查看该员工的缺勤记录，一般缺勤率剧增几乎总是与饮酒次数相伴。 美国卫生福利教育部对这方面工作提出九条建议，这些建议曾指导无 数位经理去挽救他们酗酒的员工，效果有目共睹。 三、如何管理刺头型员工 刺头型员工:他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在齐思妙想方面有着上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者。 与刺头和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。 给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中 解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用 他们的才能。 刺头的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新次序配备了人选，你
只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由， 开放，和谐，团结的良好气象。 四、如何管理分析狂型员工 当你向某一员工分派工作时，他总是列出一大堆不需要的数据进行条 分缕析，有时即使你告诉他做得太过分，他也总是置若罔闻。 向他分派工作时最好是事先向他详细提供希望他完成工作的参数，重点，基准，及日程安排，以使他清楚明白。 定期与他沟通，看看工作进展，若发现他的研究卓有成效，应及时给 予表扬。 五、如何管理争强好胜型员工 有的员工喜欢争强好胜，他总觉得比你还强，这种人狂傲自负，自我 表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你。 你不必动怒，也不能故意压制他分析原因，如果是你自己的不足，可 以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的 借口。如果是他因觉得怀才不遇，为他创造发挥才能的机会。 六、如何管理官迷型员工 一心想作官的官迷员工，他们为了达到作官的目的，常不惜一切代价，并通过各种方式来拉拢领导，打击同事。使之不易得逞的方法是： 1、与任何员工保持正常的上下级关系，不建立超常的特殊关系。 2、不培植个人亲信，不允许出现凌驾于其他员工之上的特殊员工。 3、对投己所好的特殊表示，要保持高度警惕，坚决反对一切低级庸俗的交往行为。 4、实行广泛的民主管理，杜绝封建主义的家长制领导作风，不给任何篡权者留下丝毫可趁之机。 七、如何管理缺陷型员工 当员工偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施，只要这种过 失尚未造成重大后果，性质也不严重，领导者佯作“不知”，不予过问，已避免损伤员工的自尊心，在即将交给员工一件事关大局的重要
激励与绩效考核观后感
激励与绩效考核观后感 为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？为什么我们在工作中经常无所事事？为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？如此等等，还可以举出很多，我们思考过没有问题到底出在哪里？ 要成就一件事情，一定要以目标为导向，才会把事情做好，把握「现在」，专注在「今天」，每一分每一秒都要好好把握。用目标管理方式，这不仅是一种有效的激励方式，而且在很大程度上避免了任务进程的不协调，大大地提高了组织的运作效率。 企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。 岗位绩效考核立足于具体员工和岗位层面，是公司对照员工岗位目标或绩效标准，应用各种定性与定量的方法，评估员工的工作结果以及影响工作结果的行为表现和素质特征，并就考核结果与员工进行沟通反馈，促进员工绩效改善的管理方法。 所以我们建立岗位绩效考核办法真正将员工主要能动性发挥出来最有效的方法。 岗位绩效考核，我认为大体有以下几种主要目的：
一、以目标为牵引，以绩效为推动力。在企业管理工作中任何一种举措都必须服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这一点勿庸质疑。岗位绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业进行服务。俗话说：九层之台，起于累土。对于企业而言，一个整体大目标的实现，得益于每个小目标的实现。而岗位绩效考核则恰恰是以目标为导向，将目标层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。此时，其绩效考核的目的在于“锁定目标”，通过考核与监管，使企业中的每一个员工都以同一模式向同一方向努力。 二、依托于管理，进一步完善管理。我们经常认为岗位绩效考核就是绩效管理，这是错误的，事实上岗位绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，而绩效管理则是企业管理中的一部分。在管理中我们说：绩效管理大于绩效考核，绩效考核的成败则有赖于绩效管理，而绩效管理的成败则有赖于企业管理。一个企业如果整个管理大环境不健康，那么他的绩效管理必然无法形成良性循环；而绩效管理的非良性运转很有可能使岗位绩效考核留于形式。在这个体系化管理下，岗位绩效考核通过指标设计、分解，是对管理系统化、层次化、流程化、精细化。将各项工作指标层层分解、细化、量化，其每一个指标所对应的则是管理的一个层面，而这每一个层面则体现着一个管理点，而公司整体的“面”的管理则来源于每一层面“点”的汇集。 三、公正评估员工，为人事决策提供重要依据。事实上岗位绩效考核的实质就是寻找“一把尺子”，正确地使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。企业管理中讲求以人为本，那么何为以人为本？就基本层面而言就是能够公平、公正地对待每一名员工。如果从根本上就无法对于一个员工进行准确的测量，那么公平、公正地对待员工就无从谈起。而岗位绩效考核正是手握着“一把尺子”，给每一名员工的评判。也正因为有了这样的“测量结果”，那么企业的人事决策如加薪、晋级、奖惩，都随之有了重要的依据、有的放矢。例如：同一部门的员工之间就存在着差异，在管理中你将如何评判这种差异化？你评判的标准又是什么？如果没有一个统一的“尺子”，由于角
绩效激励方案
绩效激励方案 1、合理化建议奖 等级分为甲、乙、丙 评定原则： 甲等：提供建议/方案对公司有重大贡献及影响 乙等：提供建议/方案对公司的管理发展有较大贡献帮助 丙等：提供建议/方案对公司的管理发展有益 2、优秀事迹评定： 3、成立绩效基金管理： 奖励优秀或是作为优秀员工的活动经费，由财务部统一作帐，单独管理，到月度或年度用作奖励绩优人员（包括绩效现金奖励及活动经费）。 4、对绩优人员设定月度优秀员工（季度优秀员工），除相应的绩效金奖励外，另外组织集 体活动，如聚餐、户外活动、联欢晚会等；个人预算在100元以内； 评选名额标准：以部门为单位，参与考核人员每10人评1个优秀，部门总人数未满10人按1个名额计算；（备注：财务部与行政人事部按同部门参与评选） 科学的激励方式是既能解决员工的基本生活需要，给员工创造良好的外部环境。同时又能激发员工内在潜能。让员对工作充满激情，而且还要满足员工个性化的需求。这其中，物质性激励是基础，没有它，其他激励做的再好也是空中楼阁。非物质性激励是关键，通过它，让员工满足自我实现的需要，而个性化激励则是在两者满足基础上的升华。 绩效考核是保健性激励的另一个基石。如果在企业中员工工作得不到很好的评价，大家干好干坏一个样，甚至是多干多错，少干少错，不干不错，你好我好大家好。这会对员工的积极性造成巨大的打击，工作绩效就会直线下降。这就需要绩效考核的科学性设计。
同时绩效考核必须是一个完整流程，目标设计、过程辅导、考核面谈、绩效改进等一个也不能少，这样考核与员工改进相结合，考核与过程辅导相结合，员工能知道自己工作中的不足和改进的方法，这样绩效考核对员工的激励性就会大大加强。 与奖惩挂钩是考核能发挥作用的关键，绩效考核与薪酬、职位升迁、培训、福利等紧密挂钩，让奖励重点体现出绩效，减少因资历、搞关系、巴结上司等行为而产生的激励。 这样使公司形成奖优惩劣、促进业绩的激励导向。这样就激励着人员行为朝着公司期望的方向发展。 2.真诚赞美 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“ 这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”……要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。” 打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“ 你扫的地真干净”。 你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
(激励与沟通)员工激励方案
手袋台面车位工资改革方案 工资制度：基本工资+全勤奖+年资奖+职位补贴+超产奖 1．总工资：1500元/元至1800元/月，必须达到目标产量105pcs/人/月。 2．含全勤奖：60元/月 3．含年资奖：50元/月至300元/月 4．含职位津贴：待确认 5．含超产奖：待确认 工资制度说明： 1．必须达到目标产量100pcs/人/月才有总工资薪金，不达标者比例减薪，超产者按比例支付超产奖金 2．每月每人需完成105pcs手袋，如达标者可免扣伙食费182元，住宿费80元，如不达标者需扣伙食费182元，住宿费80元（注明：不吃着补182元/月，不住者不补补扣） 3．每班规定每月15/月，生产效率为0.38/人/月，总产量为6300/月，平均每班需完成1575pcs按15人计算 4．工作日正常上班22天，每晚加班3小时，周六8小时，耗用274小时/人/月。班组提前完成目标产量，可不用加班，工资按月薪计算 5．加班请假扣总工资70天，按11的薪金计算 6．周6请假扣总工资80元/天，按8小时的薪金计算 7．加班请假扣总工资8元/天，按3小时的薪金计算 8．迟到早退按每分钟1元计算 9．旷工按2倍薪金计算 住：手袋平均每个单人工费为25元/个。银包平均每个单人工费为12元/个。（不包括材料，水电所有费用） 修订日期：2010-8-19 修订人：何思芹
包装工资改革方案 工资制度：基本工资+全勤奖+年资奖+职位补贴+超产奖 ●总工资：1500-1800/月（必须达标产量为1700pcs/人/月 ●全勤奖60元/月 ●年资奖：50元/月至300元/月（最高限额为300） ●含职位补贴 工资制度说明 1. 必须达到目标产量1700人/月才有总工资薪金，不达标者比例减薪，超产者按比例支付超产奖金 2. 每月每人需完成1700 手袋银包，如达标者可免扣伙食费182元，住宿费80元，如不达标者需扣伙食费182元，住宿费80元（注明：不吃着补182元/月，不住者不补补扣） 3.每月规定6人/也生产效率为6.2人/月总量10200pcs. 4. 工作日正常上班22天，每晚加班3小时，周六8小时，耗用274小时/人/月。班组提前完成目标产量，可不用加班，工资按月薪计算. 5. 加班请假扣总工资70天，按11的薪金计算 6.请假扣总工资80元/天，按8小时的薪金计算 7. 加班请假扣总工资8元/天，按3小时的薪金计算 8.到早退按每分钟1元计算 9.旷工按2倍薪金计算。 修订日期：2010-8-19 修订人：何思芹
绩效考核读后感
《绩效考核与绩效管理》读后感 绩效一个永远的话题！这是付亚和教授和许玉林教授在《绩效考核与绩效管理》这本书中的封面辞。绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么绩效有标准吗绩效可以衡量吗是否有什么东西可以用来预测绩效对绩效进行考核有价值吗为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突有了绩效考核就能保证实现组织目标吗为什么我们的绩效考核总像是在做无用功员工的工作态度和责任心会影响绩效吗怎样才能科学地运用绩效考核的结果怎样才能改善和提高员工的绩效……绩效，一个永远的话题！ 绩效是结果，绩效是行为，绩效是高绩效与员工素质的关系。绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，才用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是一个是人会感到焦虑的事情。绩效考核的目的不明确，绩效考核的结果不理想使得绩效考核更加难以开展。很过时候绩效考评不能得到领导的认可，使得绩效考核只是走走形式，甚至是草草了事，成了摆设，一个好的绩效考评可以促进公司的发展，员工的工作态度的改善，有助于公司利益的最大化。所以考评是一件很难做的事情。由于很多员工对绩效考评的不理解，只是传统的观念，认为奖罚才考评的，这样大大的减弱了考评意图。 目标考核，考核的时间，考核的结果的应用，过程考核与年终考核，良好的沟通，用事实考核作为考评依据。考核的结果与员工的个人利益及职业发展密切相关，360°考核绩效管理是管理组织绩效的系统，绩效管理是管理员工绩效的系统，绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。绩效考核成功与否不仅取决与评估本身，而且很大程度上取决于评估相关的整个绩效管理过程。有效地绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效地绩效考核来支撑。提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效计划与指标体系构建，绩效管理的过程控制，绩效考核与评估，绩效反馈与面谈，绩效考核结果的应用<制定绩效改进计划，组织培训，绩效奖金的分配，职务调查，员工职业发展开发，人力资源规划，正确处理内部员工关系《提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据》>。绩效形成的过程控制：持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。绩效信息的收集和分析是一种有组织地、系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的方法。所有的决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充足有效地信息，就无法
工程项目管理绩效考核与激励办法
工程项目管理绩效考核与激励办法 （试运行） 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长：IPD办公室主任 常务副组长：项目管理部经理 成员：HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3 成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见；
⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25～30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下： 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》
(激励与沟通)员工激励手段
激励员工101 在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。《激励员工》教你如何将理论付诸实现，以及在工作场所中，如何建立、维持一个具积极氛围的环境。本书提供许多实用的建议，包括101个秘诀；更详尽地解释了所有重要的激励技巧──从分析员工不同的需求、诱发动机，到利用多种技巧和训练增加工作满意度。最后有个自我评估的项目，用来检视你的激励技巧，帮助你提升表现水准，激发你与下属的最大潜能。 ●分析激励 要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。 1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。 2.评估你自己和员工的积极程度。 3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。 4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。 5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。 6.尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。 7.利用小组竞争刺激士气。 8.将管理者的数目减至最低。 9.谨记不同的人需要不同的激励方式。 10.留意可能会使员工消极的系统。 11.对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。 12.和员工谈话时，一定要保持目光接触。 13.询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。 14.学习分辨公事和私事之间的差异。 15.让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。
16.将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。 ●创建激励 在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。 17.确信员工了解他们的角色和重要性。 18.把握每一个机会展示你的能力。 19.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。 20.不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。 21.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。 22.尊重你的员工，他们也会尊重你。 23.利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。 24.在公司内传递讯息以快速为佳。 25.鼓励你的员工参与决策。 26.尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。 27.鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。 28.花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。 29.对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。 30.小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。 31.不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。 32.即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。 33.只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。 34.当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。 35.找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。
绩效考核与激励的关系是什么
绩效考核是一种管理手段，与员工激励制度有很大的关系。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核与激励的联系，希望对您有所帮助。 绩效考核与激励的关系 对员工有效的激励,能够提高员工个人的绩效,这种绩效的提高呈先边际递增后边际递减的趋势。企业的整体绩效是个人绩效的总和,理论上对员工的有效激励能够促使企业绩效提高。以美国为代表的发达国家企业中员工激励与企业绩效有较强的相关性,然而我国企业员工激励和企业绩效并未显现较强的相关性,我们认为其原因在于我国企业还没有建立有效的激励机制,有效的员工岗位配置以及科学的绩效考核机制,因此,市场机制的完善和公司治理结构完善成为解决有效激励的关键。 企业都提倡对员工进行激励，以提高员工的积极性，改善员工的工作行为。那么企业提供的员工激励供给能否提高员工绩效，进而提高企业的绩效呢?从我国企业实际所表现出来的员工激励来看似乎并未带来企业的绩效。 绩效考核与激励的区别
绩效考核可以是苛刻的，也可以是人性化的;比如说对一个能挑100斤的人，你给他订下挑120斤的目标，然后不停地评估他努力程度，用考核敲打他、压他、给他看不着吃不到的好处。一番折腾后，员工从内心并不想挑120斤，因为挑100斤多舒服呵。不过，如果你实实在在地给他挑120、150斤的好处，一步步激励他，很快他可以主动挑180斤。这就是考核与激励的区别。 管理的对象是人，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、组织结构无疑是最有效的方式之一。对于更多处于这些规则和制度的管理当中的企业，管理者就不得不反思这些因制度、规则与规章而引起的管理戒备是不是需要梳理、变革和积极应对。事实上，人性化的绩效考核是带有激励性质的。 目前，中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的绩效考核方法，很容易陷入管理误区。 企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的
运营中心薪酬与绩效考核激励制度
运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200
岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500
二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。
2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：
(激励与沟通)激励下属的个手段
激励下属的11个手段 一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。 1.不断认可 杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。 【案例】不懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。 通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。 2.真诚赞美 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归