校园招聘管培生培养管理办法

校园招聘管培生管理办法

目录

1.目的 (3)

2.适用范围 (3)

3.定义 (3)

4.培养准则 (3)

5.权责分工 (4)

6.管培生培养管理阶段 (4)

7.管培生导师管理 (5)

8.管培生退出机制 (6)

9.考核数据及办法 (6)

10.附则 (7)

1. 目的

为推进XX集团（以下简称“集团”）人才发展体系搭建，明确XX集团中心及一线公司针对管培生培养与辅导权责划分，有效组织和协调培养资源，为全体管培生提供更加明确的发展指引与优秀学习资源，依据集团《人才管理制度》要求，特制定此管理办法。

2.适用范围

本办法适用于集团各中心及一线公司全体管培生。

3.定义

XX集团管理培训生，是集团为培养企业未来中高层管理及专业人才，通过校园招聘渠道招聘的潜力应届毕业生。

4.培养准则

4.1多元培养，资源倾斜

集团及一线公司应为管培生制定对应的培养及成长计划，通过丰富、多元的培养手段为管培生快速成为优秀骨干员工提供通道，并适当倾斜相应培训、学习资源至管培生；

4.2 持续关注，加强沟通

集团管培生在职期间，各业务部门及人力资源部门应对管培生加强关注，了解思想动态与工作情况，针对不同问题及时提出应对方案，建立周期性沟通机制。

4.3导师带导，训战结合

集团及一线公司应按照《XX集团导师管理制度》要求，为管培生在职业生涯初期设置导师带导人员，为管培生提供工作生活及职业发展的咨询和引导，并对岗位提升与历练提供方式与内容。

4.4限制放宽，任用优先

管培生参与集团范围岗位竞聘时，可适当放宽对其司龄等方面要求，同等条件下优先任用。每年须晋升任用一定数量管培生，以优化公司人才结构。

5.权责分工

6.管培生培养管理阶段

依据实际业务需要及资源匹配需求，集团管培生培养期为2年，2年结束后自动纳入集团统一人才发展体系，按照集团《人才发展管理制度》要求进行人才培养及发展工作。

培养期内，管培生培养依据不同阶段，设立关键节点，集团中心及一线公司应按照整体权责分工，分别设计并实施对应阶段及关键节点相关培养工作。一线公司人力资源负责人为本公司管培生培养责任人，负责统筹实施培养工作并对培养结果负责。

具体阶段及节点要求如下表：

7.管培生导师管理

根据集团《导师管理制度》规定，管培生导师带导期为6个月，并须具备以下条件：（1）入职时间6个月及以上；

（2）认可XX集团企业文化、经营理念及战略导向；

（3）有意愿致力于XX集团人才培养工作；

（4）管培生导师要求须为经理级及以上岗位人员。

根据《导师管理制度》规定，集团/一线公司人力资源部门需根据实际人才发展需要，发布导师人员需求，按照部门推荐及员工自荐相结合的方式，确认导师候选人，后经部门第一负责人审批并反馈至人力资源部门，经审核确认授予导师资格。

具体任职标准参考《XX集团导师管理制度》执行。

8.XX集团管培生退出机制

如有如下情况，可取消其管培生相关资格：

（1）与公司解除或终止劳动合同；

（2）转岗至雅居乐其他产业集团、自愿脱离统一培养或脱离管培生培养半年及以上；

（3）多次不参加管培生相关培养发展活动（集中培训、导师辅导等）、重要内容考试补考不通过，多次不按要求完成相关学习任务（如提交总结）等情况；

（4）工作期间出现严重现违纪违规行为或工作绩效长期较差及怠工等现象；

（5）严重落后于平均管培生发展速度（3年内未升任至专业师岗位）

管培生主动退出培养序列，应分别由部门负责人及人力资源部门负责人进行面谈沟通，经面谈后如意愿不变，方予以退出；

管培生被动退出培养序列应由一线公司人力资源部门提请审批至人力资源中心人才发展岗，经审批同意后，予以被动退出。

9.考核数据及办法

管培生培养工作的考核，应以“保有率、出苗率”为主要排名标准，针对管培生整体培养关键节点重点工作开展情况以及培养工作创新性进行综合评估。

保有率——以季度为时间节点，计算管培生保有率，考察当期在岗人数与最早期初在岗人数百分比；

出苗率——考察即时在岗管培生中司龄2年内升任专业师，3年内升任高级专业师管培生人数占管培生总人数百分比。

重点工作开展情况即有关管培生培养重点关键节点执行情况及时性以及培养方式及内容的多样性，创新性即管培生培养各类方案独特性及创新性。

集团人力资源中心应以季度为单位完成各一线公司管培生出苗、保有率盘点，以年度完成一线公司培养方案评估盘点并予以人力线条内部通报。

10.附则

本办法未尽事宜，视具体情况酌情处理。