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国内主流电视购物频道基本情况简报

一、概述

（1）目前，在北京地区落地的数字电视购物频道共计有8家。

按照它们的在歌华数字机顶盒里的的频点排序分别是66家有购物、67爱家购物、68快乐购物、69央广购物、70优购物、71家家购物、72环球购物、73中视购物。

（2）频道归属：

其中隶属于地方广电集团的全国性电购频道4家，分别是家有购物（贵州广电）、快乐购物（湖南广电）、家家购物（安徽广电），优购物（山西广电）。

隶属于央级传媒集团的全国性电购频道3家，分别是中视购物（中央视）、央广购物（中央广播电台）、环球购物（国际广播电台）。

隶属于地方广电集团的地方性电购频道1家，爱家购物（北京电视台）。

（3）落地北京时间：

按落地时间前后依次顺序是：

爱家购物（北京台BTV购物的数字频道），如按BIV购物模拟落地北京来算的话，应该是1995年，爱家购物落地数字频道的时间应该是2003年。

家家购物2004年11月28日、家有购物2010年4月8日、快乐购物2010年4月22日、优购物2010年（月份不详）央广购物2010年6月17日、环球购物2011年3月29日、中视购物2011年8月9日入歌华有线

（4）小结：

从在北京的落地时间和频点排序来看，虽然家家购物频道在所有地方广地系购物频道中落地北京时间最早，但从目前的频点上看，我们显然落后于家有、快乐、优购物，频点被屡次调整后移，从一定程度上说明家家在北京市场的弱势。

下面将从购物频道的覆盖情况、公司设置、产品定位、物流配送四个方面来简要分析各家电购频道的竞争优势。

二、覆盖情况——各家铺子到底有多大？

在电购购物的销售中，电视作为商品信息的传播平台，是商品信息到达消费者的最重要的环节，电视频道的覆盖情况在很大程度上决定着商品信息是否能够最大范围的、有效

小结：（数据参考2010年度CMMR全国电视频道覆盖及收视状况调查）

1、截止2010年底电购数字频道覆盖所占比例：

2010年CMMR全国电视频道覆盖及收视状况调查中，快乐购物频道覆盖水平最高，对数字电视用户的覆盖率为20.2%，也就是说在全国有超过1/5的数字电视用户能够收看到快乐购物频道；其次是贵州电视台开办的家有购物和山西电视台开办的优购物2个频道，对数字电视用户的覆盖率为17%和16.5%；而我们家家购物为12.1%；央广为4%左右，（环球购物2011落地，央视购物2010未纳入统计中）

2、电购频道在各大区域覆盖差异：

5家购物频道在华北地区的平均覆盖水平均较高，对数字电视用户的平均覆盖率为39.4%；其次是西南地区、东北地区和中南地区，平均覆盖率在10%以上；华东地区和西北地区的覆盖水平则普遍较低。

具体来看，在华北地区，优购物频道覆盖水平高于其它频道，对数字电视用户的覆盖率达到55.5%，家有购物和家家购物频道紧随其后；在西南地区和东北地区，家有购物的覆盖水平较高，对数字电视用户的覆盖率在34%左右；在中南地区和华东地区，快乐购物频道的覆盖水平较高，对数字电视用户的覆盖率分别为28.6%和18.8%。

3、电购频道城市入网差异：

就不同类型城市来看，5家购物频道在直辖市的覆盖水平均较高，对数字电视用户的平均覆盖率为55.6%；在其他三类城市的覆盖水平则均较低，平均覆盖率在9%～14%之间。具体来看，在直辖市、省会和计划单列市、县级市，快乐购物的覆盖水平高于其它购物频道，尤其在直辖市的覆盖率更是高达75.6%；在一般地级市和地区，则是家有购物和优购物频道的覆盖水平较高。

结论：

1、覆盖的区域、覆盖的城市类型、从某种程度上将会影响到产品的定位。（假设在所有覆盖区域都以相同的一个频道节目播出，那么选在落地重点在一线城市较多，那么产品定位就应该定位于中高端，比如东方CJ定位于上海，如果落地重点在二三线城市，那么产品定位就不能太高）

2、覆盖从一定程度上反映了一个电视购物的扩展战略——是在全国称王，还是着重地方区域市场，

落的什么网（是模拟还是数字、是省网、市网），落地成本是多少，从落地——入户——收看——最后购买其间的转化率是多少，都讲直接影响到电购自身运营状况。

二、公司设置——班子如何搭

公司的架构，是业务开展的组织搭建，战略扩展的人力支撑。只有合理的公司设置，明确的职能分配，顺畅的内部信息传递，才能最终将资源进行整合后达到最大使用效能，

小结：

1、丰富的信息、资源的优势，成熟的商业文化，发达的无店铺销售的系统以及总部经济的聚合效应，让电购总部有向北京聚合的趋势

在京落地的8个电视购物频道中，除去中视、央广、环球、爱家购物因为所属传媒集团在北京，而自然的将总部设在北京以外，在四家地方广电系的电购公司中——家有、优购均将公司的总部设在了北京，另据了解，湖南快乐购的总部也将从长沙搬至北京。

2、全国扩张——采取与区域的广电合作的方式

在这一点上，家有购物应该是做的最为典型的一家，通过六家分公司的设立，完成了在东北、西北、西南、华北、华东、华中等市场上的布局。

在这些分公司的运作上，采用与当地广地集团合作的方式，每个区域子公司采取独立核算，自主采购，自主编播，自主销售，呼叫统一的方式进行运营，如吉林家有购物就与吉林广电集团合作成立。家有采用的这种合作模式，一方面，由于得到当地广电集团的协助，可以以较低落地入网成本进入目标市场，另外一方面，通过不同区域的自主采购、自主编播，以区域化细分的供应商品，独立的电购节目，来适应不同区域顾客对产品的不同需求，而不是大一统的，简单的用一个频道，一套节目，对全国市场进行简单的覆盖，这样可以商品的销售效率达到一个较高的层次。

当然，这种合作的隐忧就是，总公司对这些分公司的控制力相对较差，后期有可能出现地方广电分家单干的现象。

目前，另外一家快乐购，在全国扩张时也采用相近似的战略。

当然，在发展初期，这些电购如果想达到全国覆盖的目的，为了降低市场进入成本，规避区域市场的壁垒，采用这种合纵连横的方式，只是权益之计，未来随着新技术的发展，以及三网合一的开始，由可能打破这种现象。

三、产品定位——你想卖什么样的产品

产品，是电购的核心，你想卖什么档次的产品，将会决定你会招揽来什么样的顾客，

但你做的市场上的主流顾客，又将决定你应该开发什么样的产品。到底是渠道扩展先行，

结论：

1、各家电购频道产品定位——定位于中档次居多

在各家的电购频道的产品定位中，选择中档产品居多。其中家有、爱家、快乐、环球、中视均将产品定位于中档或中高档。定位于中低的只有家家和优购物。但这种定位不是绝对化，在某段时期，有变动或是模糊化的可能。

在产品定位上，一个电购产品定位于什么档次上，其实应该根据该电购频道所覆盖的区域，所面向的市场和这个市场里的消费者的档次而定；如果只选择做区域市场，那么产品定位相对来说比较单纯容易，如果是做全国市场，那么产品定位就不会那么简单，如果只是用一个频道和一套节目实现全覆盖的话，那么产品最终的定位只会很模糊，现在的家家就是这样，各层次的顾客都想照顾到，结果都没照顾好。

目前，各家电购所销售的产品信息都比较透明，对于商品采购中产品的获得对于各个电购频道机会通常是均等的。

那么买哪些产品，就要看看你的店开在什么地方了。所以这点上，家有、快乐走在了前面，在面向全国市场时，采用多节目多频道，对产品进行细分定位。

2、在产品销售上，为了提升盈利，某些电购频道也有采用外包频道时间来进行销售运营。

比如，目前的中视购物、环球购物，都有这种合作机制，基本合作方法是根据所包时段、承包者的所要销售宣传的产品品种、以及承包的期限，约定一个保底价格，由承包时段方一次性付给电购频道，或者是由双方约定一个分账比例，根据具体销售而最终分配利润。

四、物流配送

物流配送是电购企业后端服务的一个重要环节，对外如何快速送达产品，提高响应效率，提升服务质量，改善顾客购物的体验；对内如何通过降低物流配送环节带来的退货率，提高成功单率，通过降低物流配送成本，降低整个运营成本。

结论：

1、做全国市场的电购企业基本趋向于多仓布局。

在统计中，除了优购物和今年才开播的环球购物外，凡是布局全国市场的电购企业，几乎都有两个或两个以上仓储支持其对所进入市场售出产品的物流配送，在布局上，有的分仓是根据分公司所在地进行划分（如家有），有的是根据销售大区来布局仓储（如快乐购、央广购物。）

2、在物流配送上，基本选择了第三方物流企业进行合作，目前鲜有自己投资物流实行自配送的电购频道。

在统计中，除了优购物以外，几乎所有的电购频道都选择了与国内的EMS或宅急送公司进合作；目前优购物虽然建有自配送队伍，但配送区域还非常有限。