经营目标管理办法
经营目标管理办法
一、目的
为了使公司的经营目标有效的完成，并促使员工的工作积极性得到有效提高，确保各级人员的工作业绩能得到公正的评价与取得应有报酬，特制定本办法。
二、范围
适用于公司所有人员。
三、目标分解状况一览表
标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法 一、标杆企业怎么做综合运营 1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。 2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。 3、运营管理管什么？ 根据企业的管理需求有三个阶段： 目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。 4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理 （一）恒大的“334”计划管理 “拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。 一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人
恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。 1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新 2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标 3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理 在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。 总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。 二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段 1.有统筹：两级计划监督部门统筹管理 在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实。 2.有机制：2级会议逐级定时排除过程风险与障碍 为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决。 3.有手段：“赛马机制”与“3不放过” 除了过程过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“部赛马”机制，通过部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。 因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料
企业经营计划管理办法
集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职
责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；
公司年度职能定位及经营目标任务
xxxx 公司管理制度（试行） 第一章职能定位及目标任务 一、职能定位在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项、内因与外因的基础上，对xx 公司职能定位做了基本研判，主要如下： 1、向总公司建设的工程项目供应各类xx ，节约工程投资，保证工程质量。 2、积极发展xx 公司在xx 领域的生产、加工能力和销 售渠道。 3、大胆探索对外经营xx 模式，发掘投资渠道，实现投 资多元化。 二、2017 年的经营目标任务 （一）总体目标任务 2017 年，xx 公司将在总公司的坚强领导下，在各部门 和分公司的大力支持下，解放思想，更新理念，创新模式，规范管理，超常工作，跳起来摘桃子，争取实现经营收入5000 万元，经营利润300 万元。 （二）主要举措 1、立足总公司，谋求大发展。2017 年是公司的“市场 拓展年”，公司将主要围绕城投公司的在建或待建工程开展业务，城投公司在2017 年将有数个在建或待建项目，在建项目
有西合安臵房、观下安臵房、抱石大道延伸段、公园路，待建项目有石洲安臵房、袁河新城路网、城投臵业阳光领地小区等，这些项目的总投资超10 亿元，完全可以保证公司的业务来源，公司计划2017 年完成集团内业务3000——4000 万元，实现利润230 万元。 2、开拓外部市场，做大蛋糕总量。xx 公司将积极利用总公司的优势条件，在风险可控的前提下大胆拓展外部xx 业务及相关领域投资业务，实现资本的保值增值。今年计划完成外部业务经营收入1000 万元，实现经营利润70 万元。 （二）总公司内部销售目标细分表（计算单位：万元/ 人民币）
第二章甲供材料流程图
经营目标管理考核办法
经营目标管理考核办法 1.目的 为规范和加强项目部经营管理，提高经营管理能力，确保经营目标的实现，特制定本办法。 2.适应范围 本办法适用于项目部经营部门的经营目标管理与考核。 3.考核原则 3.1本着公平、公正、公开的原则，对项目部经营部门年度、季度、月度的经营目标进行考核。 3.2采取责任落实制度，将与经营相关的部门责任制度落实，做到责任不交叉，人人有责任。 3.3按照考核指标层层分解，将经营目标逐层划分，做到每个职员都有自己的经营目标，将项目的经营考核变为部门的、个人的经营考核。 3.4建立健全的考核机制，切实保障每位员工的利益，做到经营目标最大化，利益最大化。 4.经营管理职责 （1）认真贯彻执行国家和集团公司、公司有关保证关于工程合同及
工程计量方面的法律、法规和各项规章制度，对所承包的工程进行可行性研究，做好合同评审工作，确保项目的综合效益。 （2）严格执行成本预控方案中确定的施工方案、设备配置、周转材料配置、采取的施工措施等，锁定项目总成本，明确项目利润，实现项目成本预控。 （3）配合公司经管部做好二次经营工作，寻找项目二次经营创效点和突破口，明确施工中的二次经营工作方向和重点。 （4）熟悉图纸和施工现场，依据合同总工期及工程进度情况，编制上报和下达年、季、月施工计划。负责建立对上对下各类台账，审核上报相关业务报表。 （5）做好责任成本预算的二次分解，划分责任成本中心指标并制定责任成本合同书和责任目标考核制度与办法。 （6）负责组织本项目专业分包招标、物资招标工作。审核分包商资质，杜绝使用集团公司“黑名单”内的施工队。参加工程合同的谈判及协议起草工作，依据企业定额、市场价格、集团公司指导价等与各施工队洽谈工程承包单价，签订合同前上报公司相关业务部门审核。建立工程合同档案、台账，掌握合同履行、管理情况。 （7）熟悉合同文件、计算程序，及时汇总上报计量支付报表，做好对劳务配合队验工计价工作。 （8）负责重大索赔项目的索赔方案的制定，收集汇总各类索赔资料，
经营管理目标责任制考核办法
集团公司 经营管理目标责任制考核办法 第一章总则 第一条目的 为全面完成集团（以下简称公司，特指集团本部）各项经济指标和工作任务，提高公司运营效率和管理水平，建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系，打造团结、高效的员工队伍，特制定本办法。 第二条术语和定义 绩效考核是指对被考核中心和被考核人完成经营管理任务的情况与既定目标对比的量化测试，并依测试结果进行相应评价的行为。 第三条指导思想 采用目标分解到人，绩效工资与季度各项经营管理指标挂钩的办法，以实现激发员工工作积极性、主动性和创新性。 第四条适用范围 本办法适用于集团中心主任以下管理层员工（管理层员工是指对集团经营活动的执行负有管理责任的人员）的绩效考核。 第二章绩效考核的组织机构和职能 第五条领导及执行机构 1、考核领导小组 组长：总经理 成员：领导班子其它成员。 2、考核执行小组 组长：分管行政管理中心的副总经理 成员：行政管理中心负责人、财务管理中心负责人、经营管理中
心负责人、投资预结算中心负责人、人力资源主管。 3、机构职能 1）考核领导小组：负责审定考核目标和考核办法，对绩效考核执行小组的考核工作进行监督、检查、确认。 2）考核执行小组：负责对公司年度工作目标进行季度分解，并按季考核各中心工作完成情况，考核结果报考核领导小组审批，做为中心主任及以下员工当季绩效工资兑现的依据。考核工作由行政管理中心牵头组织实施。 第三章考核形式及考核对象 第六条考核形式 绩效考核是在年度《经营管理目标责任书》考核指标分解基础上，以季度计划、任务、指标为主要考核形式。建立目标到岗、责任到人、层层分解、逐级落实、奖罚公平、工效挂钩的目标管理体系。 第七条考核对象 各中心主任及以下其它在岗管理层员工。 第四章绩效考核指标的制定 第八条考核指标与解释 绩效考核指标分为三大类：经营类指标、管理类指标、主管领导考核指标。各中心指标的具体内容详见年度《经营管理目标责任书》。 （一）经营类指标： 经营指标类别：理财收入、融资指标、租金收入指标、成本控制指标。 （二）管理类指标： 1）公司年度（季度）重点工作由中心承担部分；
公司经营计划
东莞耀鑫实业有限公司2014年度企业经营计划
1、增设一级部门成本中心，主要负责：报价成本和实际发生成本的控制及核算（具体参见成本中心工作指引）。 2、优化NPI部：成立专门团队，划分专门设备进行管理，同时对订单数量在10套以下的均由NPI部进行生产;另一重点功能在于样 开阶段问题的收集及整理。 3、强化体系办功能，重点在于体系推行及各部门执行的稽查。 1.5资金保证（内部） 1、应收帐款必须按期回收；对逾期及呆滞货款，由财务部每日财务报表通报总经理，同时成立由总经理挂帅的帐款回收小组，针对逾期及呆滞货款进行专案处理。 2、财务部根据应收帐款、应付帐款及其他在每月25日拟定下月资金预算，同时通报市场及采购；市场负责应收，采购负责应付。 3、供应链整合，重点在于供方货款赎期以6个月为目标，每月现金采购额必须控制在每月总采购额3%以下。 4、降低库存量，清理现有存货：产成品进行存货期管理，其他库存进行责任制消耗。 5、计划部完善计划功能，与采购部配合实施物料回货期管理（保证最低物料库存）、与生产部配合实施生产计划达成管理（保证市场 最快速交货）以及订单外物料的控制。
6、生产部与工程部配合，对工艺、生产布局进行优化，以保证生产效率及生产质量。 7、成本中心每月实施重大成本节省课题及成本控制。 1.6产能分配 1、工厂内部钣金加工及冲压加工，按3000W/月产能规划；重点在于工艺及设备改良。 2、4月份生产车间重新布局，增加半成品仓进行在制品管理；同时新增两条装配线（2月份）。 3、6月份新增前处理线及7月份新增喷粉线、6月份新增一台数冲、7月份新增压铆机两台。 4、7月份采购部储备钣金加工供应商（2家），储备方向在于供方能提供数冲、折弯、压铆、焊接、喷粉，分摊公司500万产能（依产品卖出单价核算）。 1.9核心管理层分红办法（附）； 核指标进行展开，同时要依据管理改善进行扩展； 2.2易飞推行，重点在于项目组按推行制度执行――稽查、通告、处理以及必要时的培训； 2.3成本中心依成本中心工作指引执行，业绩在于通过五份报表的提供； 2.4设备管理，重点在于设备管理制度完善，需要包括：设备台帐（履历）、设备（一、二、三级）保养计划及实施、设备保养及管理责任人制度、设备保养及管理稽查、设备事故奖惩制度，以及对各设备点检维护责任人的培训及表格的优化；
经营方针目标管理制度示范文本
经营方针目标管理制度示 范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
经营方针目标管理制度示范文本 使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 1.总则 为了实现公司的经营目标及使其达到最佳效果，特制 定本制度。 2.制订方针目标的依据 （1）党和国家的方针政策，国家的政治经济形势，上 级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经 济指标和其他要求。 （2）本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规 划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规 划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规 划及其他规划等。 （3）国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料
（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平）。 （4）公司的实际能力和现有水平，上年度企业方针目标实施的遗留问题。 3.方针目标编制的程序 （1）在每年的1月份，由各分公司经理、三总师提出下年度公司目标设想，经集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。 （2）根据总经理指令，分生产、行政、技术等各职能部门提出下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 （3）组织可行性分论证，形成各口方针目标计划。 （4）发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 （5）经厂务会、工厂管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过，确定公司方针目标。 4.方针目标的展开
公司经营管理目标
河北华能公司2012年经营管理方针目标 公司方针以常规产品求生存，以新产品求效益，以管理创新求发展。 经营目标生产经营目标：全年实现销售收入1.0亿元，利税1600万元。其中：内销实现销售收入3000万元，利润200万元；外销实现销售收入7000万元，利润800万元。 主要措施 一、营销工作 2005年要进一步加大市场开拓力度，把握工作的主动权，把营销工作作为带动各项工作开展的龙头，抓住汽车工业大发展的良好机遇，扩大产品销路和市场占有份额。具体工作思路是“抓好市场调研和市场预测，有效运用行销情报，提高销售预测能力，进一步加强与老用户的合作，积极开发新的用户，确保全年经营目标的完成”。 1、抓好销售队伍的培养教育与建设，建立完善竞争机制、淘汰机制及激励机制，调动销售部门和营销人员的积极性，大胆参与到市场竞争行列。 2、抓好小型压力机的市场开拓和生产组织，扩大市场占有率。 3、机械制造分公司要积极开拓其它行业的市场，如锻造、轴承、五金制品等，汽车部件制造分公司要力争再开发2-3个新用户，确保2005年销售目标的完成。 4、分析好建机市场，加大销售力度，提高其市场销售量。 5、积极做好市场调研和市场预测，扩大宣传，增强产品的影响力。 二、产品开发与技术改造 针对目前公司生产的产品存在着技术含量低，种类不全等问题，积极引进技术，提高开发成效，淘汰部分机型、改造完善部分机型、开发部分机型，拓宽产品配套市场。主要做好以下工作： 1、产品结构调整①淘汰JG21（23）-25、63、80开式气动摩擦压力机和1005、1305老车型的冲压件。 ②做好建机产品的定位及设计开发，逐步做强做大，有一个新的突破。 2、产品改造①完善JG21和JM21系列压力机。形成JG系列吨位从63t至250t，JM系列吨位从110t 至250t的系列产品。 ②完善JM25系列压力机。整改200t机型，开发250t机型。 ③完善J31系列压力机。将试制的J31-800C压力机整改为标准型。 ④对JH36-400C压力机的主机及闭锁行程可调装置进行整改。 ⑤加强同时风、五征等其他主机厂的合作，在已有的车身上进行改造，尽可能延长现有资源的寿命。 ⑥1580车身换型改造。主要是加高顶盖，改进车门。 ⑦100T-3K前围改造。主要更换前大灯及装饰。 ⑧产品结构系列化、标准化。 3、产品开发①J36系列压力机的品种规格涵盖了从250t至800t的吨位范围，但还不够完善，还有部分机型的资料不完整，所以在该系列压力机上重点开发以下几种机型。 开发新的JH36-250C压力机，要求采用单顶冠结构，带闭锁和行程可调装置，滑块与工作台板尺寸相同。同时淘汰原有的JH36-250C压力机（三个独立气垫）。 开发630t移动工作台压力机，要求采用单顶冠结构、带闭锁和行程可调装置(共两种机型，即J36-630E 和JH36-630E)。 对J36-800E压力机进行整改输入。 开发JH36-800E压力机，要求滑块底面尺寸等同工作台板。 ②根据订货情况择机设计开发J39-630E型闭式四点压力机。 ③开发1~2种高速油压机产品，吨位从315t开始逐步向500t、630t、800t甚至1000t以上发展。 ④加强同xx公司各事业部的合作，开发汽车、农用车的功能部件，力争形成一个新的经济增长点。
企业经营目标管理办法
企业经营目标管理办法 一、总则 方针目标管理是现代管理的科学办法之一。公司为了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。 二、制订方针目标的依据 第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其它要求。 第二条本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。 第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。 第四条公司的实际能力和现有水平，上年度公司方针目标实施的遗留问题。 三、方针目标编制的程序 第五条在每年初，由公司各分管总经理、工程师提出下年度公司目标设想，厂务会集讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。 第六条由专人组织，并根据总经理指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。 第八条发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 页脚内容1
第九条经厂务会、公司管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出公司方针目标执行图。 四、方针目标的执行 第十条方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。 第十一条公司方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。 第十二条分管副总经理、工程师方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副总经理××编制完成××校对，总经理批准。 第十三条各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。 第十四条各部门要紧紧围绕公司方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和人，确保公司目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。 第十五条班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。 第十六条各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系统由负责分管人审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。 五、方针目标的实施 第十七条为确保公司方针目标的实现，公司每年将组织两次"分阶段PDCA循环"，"阶段PDCA循环计划"由"三办"会同有关部门根据公司年度方针目标安排的进度和总经理的令制订。 页脚内容2
经营管理目标措施
经营管理目标措施 2008年度项目部经营管理目标是完成产值18086.0031万元，在做好日常经营工作的同时，从以下几个方面着重抓好生产经营管理。 1、合理利用社会资源，认真抓好企务公开工作。 项目部进场后就认真做好前期各项准备工作，一是组织技术人员认真审核图纸，二是测量人员对原地面进行复测，三是组织相关人员按照局、公司的要求，进行“三个公开”招投标的前期准备工作。在“三个公开”招投标工作当中，项目成立了领导小组，并结合实际情况制定了工程劳务分包、机械租赁、材料采购招标程序。按照公平、公开、公正的原则，对跟随多年、信誉度好、组织管理得力、施工能力强的队伍竞标时优先照顾。同时针对工期短、任务重的特点，采用增加劳务协作队伍，加大机械设备和人员的投入，如将桥梁分成桩基队伍、下部结构和桥面系队伍、T梁预制队伍，保证有足够的队伍能在作业面提供的情况下能及时投入生产，提高机械设备的利用率，使项目部和劳务协作队伍达到双赢。在分包队伍的落实过程中，同时也对原材料进行了公开招标。为保证工程的连续施工，预防材料供应紧张、涨价等因素，对钢筋、水泥等主材都选定了两家以上的供应商，确保了工程顺利进行。 2、加强成本管理、突出成本效益、实行成本数字动态管理 以经营为龙头，以成本为主线，狠抓成本管理。根据公司下发
的“标后预算”进行工程控制，在施工过程中根据施工情况以及市场行情及时编制了项目施工预算，制定了目标成本，对工程成本情况进行了调整；同时对材料市场进行动态控制，及时了解市场行情，随时与材料供应商调整供应价格，避免了成本的增加，有效的进行了成本控制。同时根据桥梁工程占整体工程造价的72%，混凝土方量大的特点，项目部自行购买了两套拌和站，进行了混凝土拌和，从而尽可能的降低施工成本。 3、全面了解工程进展，精确上报工程数据 在项目施工过程中，及时了解工程进展情况，确保了工程数据的准确性。在开工之处，对整体工程数量进行了全面的统计、汇总，编制了详细的“工程数量统计台帐”。施工过程中，对“工程数量统计台帐”进行了细化、分解，形成了单项工程形象进度台帐，通过E XCEL表格进行了集中汇总，便于了工程进度统计，使统计数据更加精确，在统计数据的基础上，动态的调整局部管理，实行以成本为目的，数据为依据，管理为手段的项目管理模式，达到我们预期的经营目标。
酒店经营目标考核
酒店经营目标考核文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
备忘M e m o 呈To：酒店总经理 由From：行政人事部 抄送Copy：各部门 抄报Copy：酒店管理公司 主题About：关于**酒店经营目标考核方案（试行） 日期Date：2017年11月2日星期四 编号No：PD-2017-33 为了有效的调动各级员工的工作热情和工作积极性，规范酒店的考核机制，根据2017年10-12月份酒店预算及经营利润的分配情况，制定如下考核方案： 一、预算及利润指标：单位：万元 二、激励考核方案
1、适用对象：各部门第一负责人（即总经理、驻店经理、运营总监、 行政人事总监、财务总监、餐厅总监/经理、出品总监、厨师长、工程主 管等）及无浮动工资的员工（即不含前厅部、客房、餐饮等有计件或者提成奖励方案的员工），无浮动人员的奖励标的参照本部门负责人的指标与系数。凡参与此考核的管理人员不得再从部门取得其他分成或者浮动收 入。 2、考核周期：自然月。 3、考核指标：月度总收入指标、经营利润指标。 4、考核原则：以经营利润指标为主（比重60%左右）参考指标，以奖 励、激励为主。 5、经营利润指标考核办法，适用对象如上： 6、总收入指标考核办法： （1）适用于总经理、非营业部门及本部门无浮动工资的员工，以当月酒店整体收入与预算对比：
（2）适用于营业部门负责人及本部门无浮动工资的员工（包含美工）： （3）适用于营销部负责人（驻店经理/市场营销总监/部门第一负责人）： 三、本方案按月考核，季度发放； 四、本季度最后工作日有薪的员工拥有分享权； 五、解释权归酒店行政人事部； 六、本方案自2017年10月1日起执行，至12月31日止。 当否，请领导批示！ 会签： 拟稿Prepared By：审核（Verify By）：
经营目标管理制度(正式)
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 经营目标管理制度(正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-2478-89 经营目标管理制度(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 一、制订目标目标的依据 1、依据国家的方针政策、国家的政治经济形势、上级主管部门下达的生产经营、利润等经济指标和其它要求。 2、依据企业的中长期企业发展规划、现代化管理规划、全面管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全生产规划及其他有关规划。 3、依据市场的调查、分析、预测、情报信息资料等。 4、依据企业的实际能力和现有水平及上年度企业经营目标实施的遗留问题。 二、经营目标编制的程序 1、在每年的11月，由各部门提出下年度企业目标设想，总经理室集体讨论，形成企业目标指导思想，
并由总经理室下达指令。 2、营运安全部根据要求组织各职能科室提出下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 3、营运安全部分头组织可行性分论证,,形成目标计划。 4、发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 5、经总经理室、职代会讨论审议通过，由营运安全部在12月中下旬编制出企业经营目标 6、各子公司经营目标展开一般包含分管责任人、子公司方针、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价等。 7、各子公司要结合本公司的实际，发动员工认真制订本公司的经营目标，保证企业每个目标值都能落实到子公司和人，确保企业目标的实现。各子公司要在12月中旬前完成年度经营目标的编制。 8、营运安全部汇总各级经营目标报分管领导审批。所有工作需在12底前完成。
某公司经营系统奖励办法
经营系统奖励办法 第一条为提高经营系统人员的积极性，促进集团“经营龙头”理念的落实，实现集团2008年发展纲要中确立的战略目标的完成，集团公司经营部特制定本管理办法。推动集团“立足、辐射全国、开拓海外”经营战略的实施，确保集团发展纲要中确立的经营指标的顺利完成，集团公司及所属事业部、二级公司实施对经营人员奖励政策。 第二条各事业部及二级公司应按照市场新形势的需要，制定经营系统激励奖罚制度及措施，并报集团公司经营部备案。 第三条各事业部及二级公司每年3月底和10月底之前向集团公司经营部提交上一年度和上半年奖励兑现的情况报告。 第四条集团公司适当奖励在经营活动中有突出贡献的单位和个人，原则如下： 1、承接到新领域、标志性和重点工程（建筑面积超过10万平方米）的事业部及二级公司。 2、京外或境外具有重大影响的工程（合同额超过1亿元）的事业部及二级公司。 第五条奖励对象侧重于个人，以现金形式直接发放。 第六条由集团公司经营部主持，所属事业部及二级公司共同参与投标并中标的大型工程（总合同额超过5亿元），集团公司将按照各单位及个人参与的程度，分别给予嘉奖。
经营统计管理办法 第一条为进一步规范经营系统管理工作，更加真实、全面、准确反映经营指标的完成情况，由集团公司下达经营指标的事业部及二级公司，应按规定认真填写有关经营统计报表并在规定的时间内上报集团公司经营部。 第二条经营统计报表种类及上报时间 1、新签合同额累计汇总表（由集团公司经营部负责，附件一） 2、新签合同额当月报表（当月末三天前上报，附件二） 3、新签面积累计汇总表及当月报表（当月末三天前上报，附件三） 4、集团经营系统当月中标工程明细表（当月末三天前报，附件四） 5、集团经营系统以“集团公司名义”投标工程明细表（当月末三天前上报，附件五） 6、集团经营系统以二级公司名义投标工程明细表（当月末三天前上报，附件六） 7、工程信息反馈表（当月末三天前上报，附件七） 第三条统计口径：在报告期（上月25日至本月25日为一个报告期）内接到建设单位的中标通知书或与建设单位正式签定工程承包合同的；免投招标工程、直接发包工程等获得有效批件，且工程本身在报告期内正式开工的，方可计入新签合同完成指标。 第四条相关名词解释： 1、投标面积（或投标价）是指当月或当年参加工程投标的面积之和；中标面积（或中标价）以中标通知书中的中标面积（或中标价）为准（装饰工程、安装工程等不计算面积）；中标率是指全部中标工程面积与全部投标工程面积之比。（专业公司计算方法：全部中标价格总额与全部投标价格总额之比）。 2、新签合同额是指在报告期内与建设单位签定的正式承包合同的合同价格总额，含中标工程（项目）合同额、未经招标工程（项目）合同额。具体包括：土建工程、安装工程、装饰工程、市政工程、机施工程、环保工程等。如遇中标价与合同价不一致、最初合同额与最终合同结算额不一致时，则据实调整。 3、办理招投标手续地点是指投标文件的报送地点。（如：各地、区、县招
年度经营管理目标责任书范本
编号：_____________年度经营管理目标责任书 甲方：________________________________________________ 乙方：___________________________ 签订日期：_______年______月______日
甲方： 乙方： 为实现集团整体发展战略目标和本年度集团的经营计划，提升服务品质，加强绩效考核，提高员工收益，推动管理手段和经营风格的转变，增强项目管理层的责任意识和经营管理能力，根据集团___年度发展纲要的目标要求，结合______的年度计划，按照责、权、利对等的原则，双方在协商一致的基础上签订___年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务。本责任书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。 一、项目名称： 包括商铺、停车场物业服务与管理处的经营管理， 二、考核范围： 项目管理处对本项目利润、服务品质、市场开拓、团队建设、企业文化宣贯全面负责。 三、考核原则： 指标分解、综合考核、奖惩挂钩。 四、考核期限：双方约定经营管理考核期限为贰个阶段。 第一阶段从年月日起至年月日止； 第二阶段从年月日起至年月日止。 五、考核指标： 考核指标分两大类：经营指标权重为70%；管理与服务指标权重为30%.具体指标见附表。 ㈠管理目标管理目标管理目标管理目标 1.全年不发生重大安全责任事故。 注：“重大安全事故”是指： ⑴因失职或玩忽职守引发的员工因工死亡事故； ⑵因失职或玩忽职守引发的家居城内很重要财产报废、损毁事故； ⑶因失职或玩忽职守引发的火灾事故； ⑷因失职或玩忽职守引发的水浸事故； ⑸在职责范围内因失职或玩忽职守引发的恶性治安事件。 2.所管辖物业设施设备的使用完好率达95%以上。 3.员工上岗培训合格率90%以上。 4.员工对物业管理服务工作的满意率达90%以上。 5.员工流失率低于40%。 ㈡服务目标服务目标服务目标服务目标
农村商业银行经营目标考核办法
XX农村商业银行经营目标考核办法 第一章总则 第一条为全面评价我行各支行的经营业绩和管理水平，完善激励、约束机制，促进经营机制转换，推动我行各项业务健康快速发展，根据省市联社有关文件制度，特制定本办法。 第二条本办法的制定，坚持以国家规定的政策为方向，以风险控制为重点，以提高经济效益为核心，以分类指导为原则，综合考虑效益、质量、速度等方面，对全辖经营效益、业务发展和资产质量进行考核。 第三条本办法适用于我行所有支行（含营业部，下同）。 第四条本办法为指导性文件。每年年初，总行将根据省市联社下达的各项业务指标结合我行的具体情况和考核重点，以本办法为指导，确定当年考核具体指标构成及其分值，按照各支行完成经营目标任务和经营成果的情况，计算考核得分对其经营目标进行考核。 第二章考核指标设置 第五条考核指标体系实行百分制考核，各指标分值之和为100分。为鼓励先进促进各支行业务发展，对部分指标超额完成时可适当给予奖励分。 第六条考核指标全部分为定量指标,无法定量考核的指标全部纳入岗位考核。总行应积极创新工作思路，充分利用技术手段改进考核办法，对于条件成熟，可实现定量考核的指标应适时转入定量考核。
第七条按照省市联社考核要求，我行经营目标考核指标体系的构成如下： (一)存款指标 存款是立行之本。在年初制定考核办法时，存款所占分值应在25-35（含上、下限，下同）分之间。在进行本指标时，可根据当年的中心工作和工作重点，对考核项目进行细分，如分为存款总量、存款日（或月）平、低息存款总量、低息存款日（或月）平、卡存款等指标。 (二)贷款营销指标 贷款是我行最重要的收入来源。在年初制定考核办法时，可根据国家宏观调控的总体形式，考虑是否进行贷款营销考核。贷款营销考核所占分值应在5-10分。在进行本指标考核时，可根据当年的中心工作和工作重点，对考核项目进行细分，如分为贷款总量、贷款日（月）平、贷存比例、农业贷款、中小微企业贷款、商户贷款等。可根据每年具体情况，核定每个细项的分值。 (三)不良贷款压降指标 不良贷款压降是提升我行资产质量的最直接有效途径。在年初制定考核办法时，不良贷款压降所占分值应在15-25分。在进行本指标考核时，可根据当年的中心工作和工作重点，对考核项目进行细分，如分为表内贷款净压、已核销呆账清收、已置换央行票据贷款清收、实际不良贷款净压等。可根据每年具体情况，核定每个细项的分值。 (四)信贷风险防控指标
某集团对下属企业经营考核管理办法
某集团对下属企业经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了切实落实企业资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，制定本办法。 第二条本办法考核的是集团所属各企业经营班子及其成员的经营业绩。 第三条对经营班子及其成员经营业绩的考核，实行年度考核与日常考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第四条年度经营业绩考核采取由集团总经理或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。 第五条企业经营班子及其成员经营业绩考核工作应当遵循以下原则： （一）按照资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，考核利润实现情况及辅助指标、预算控制指标执行情况。 （二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。 （三）按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，逐步建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 第二章经营班子年度经营业绩考核 第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第七条年度经营业绩责任书包括下列内容： （一）双方的名称和姓名； （二）考核内容及指标； （三）考核与奖惩； （四）责任书的变更； （五）其他需要规定的事项。 第八条年度经营业绩考核指标包括主要指标与辅助指标。
（一）主要指标指年度利润总额。 年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。具体指标及解释在责任书中确定。 （二）辅助指标由集团根据企业所处行业和特点，综合考虑各企业经营管理水平及发展能力等因素确定。 主要体现在业务收入、货款回笼率、主要原材料损（消）耗率（贸易性公司考核销货客诉折让金额占销售收入的比例，物流企业考核修理费占收入的比率）、预算控制指标的执行、质量安全、生产安全、资金安全、团队建设情况等几个方面。具体指标及解释在责任书中确定。 第九条年度经营业绩责任书按下列程序签订： （一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业经营班子按照集团年度经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团绩效督查组。考核目标建议值原则上不低于前二年考核指标实际完成值的平均值（未满二年的企业按上一年度计算）。 （二）核定年度经营业绩考核目标值。集团绩效督查组根据集团的发展目标及企业运营环境，对企业提出的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。 （三）由集团总经理或者其授权代表在当年度一月底前同企业负责人签订年度经营业绩责任书。 第十条集团绩效督查组对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。 （一）年度经营业绩责任书签订后，企业每月将责任书的计划分解情况和执行情况上报集团绩效督查组。集团绩效督查组对责任书的执行情况进行动态跟踪。 （二）集团绩效督查组每月动态跟踪流程：每月10日前各企业上报上月考核内容的执行运行情况（其中：利润、业务收入、货款回笼率、原纸损耗率、预算控制指标按会计部要求报送，其他指标上报集团管理信息部）――管理信息部汇总后反馈至总部相关项目考评部门进行分析和核实――总部各相关部门在10个工作日内将核实情况再反馈管理部――管
年度经营目标考核办法
年度矿井 经营目标考核办法实业集团公司
年度矿井经营目标考核（试行）办法 为了落实集团公司对煤矿确定的各项技术经济指标, 实现企业目标化管理,建立符合现代企业制度要求的激励机制, 充分调动煤矿广大员工的工作积极性, 按激励和约束与矿井工作人员责、权、利相统一的原则，企业目标化管理与煤矿员工收入相挂钩的原则，对煤矿实行包保指标的考核，包原煤产量、包技改井巷工程计划任务、保安全生产、保质量标准化、保总进尺、保煤质、保回采率, 使企业逐步向高效、安全、低耗的集约型管理方式过渡，特制定煤矿经营目标考核办法, 作为对《2013 年度矿井安全质量标准化和经济责任制考核（试行）办法》的修改与补充，如有与其相抵触的，以新办法为准。本办法没有涉及的条款，仍以 《2013年度矿井安全质量标准化和经济责任制考核（试行）办法》为准。根据实际情况，分别制定生产矿井、技改矿井和联合试运转矿井的考核办法。各具体考核办法如下： 一、生产矿井经营目标考核（试行）办法 一、包原煤产量完成任务 1、考核指标原煤产量以年度原煤生产计划为考核指标，月度原煤产量计划经 集团公司批准。原煤产量包括：回采产量、掘进煤量。 2、考核办法以年度和月度产量计划为基础，实际完成每超产量计划1%，绩效 部分工资上调2%包产量绩效工资系数：（1）未超产时系数二产量宁计划（2）超产时系数=2X（产量+计划）一1。 原煤产量为单独的考核指标。 二、保工作面回采率 1 ．考核指标采区回采率的指标每月由煤炭管理中心确定并下达。2．考核办 法 回采率指标在规定的基础上，每提高1%，考核加0.5 分，每降低1%, 考核扣0.5 分。 本项由集团公司煤炭管理中心每月测评、考核一次。 三、保煤质
集团分公司经营计划管理规定完整版
集团分公司经营计划管 理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
集团分公司经营计划管理制度 目录 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。本制度中的公司总部是指中捷股份公司，子公司是指中捷下属的控（参）股公司。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为总部职能部门计划、子公司计划和子公司下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条公司总部所有子公司经营计划管理机构为公司总部财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现公司总部的管控。 第五条本制度适用于公司总部及所属子公司。
第二章经营计划管理组织体系 第六条公司总部通过定期召开经营计划会议，指导公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第七条月度、年度、季度经营计划会议由公司总部总经理、副总经理、下属子公司总经理、总部各职能中心负责人共同参加组成。 第八条公司总部财务中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第九条公司总部各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第十条子公司依据公司总部年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属各部门根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第十一条经营计划会议以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十二条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。