业务流程梳理-职能域顶层设计QH

公司运作流程图全套

企业业务运作流程图及说明书目录封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。

?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 ?而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。

设计部工作流程及管理办法汇总

设计部工作流程一、与客户首次接触，认真填写客户意向表，热情地接待每一个客户，没带平面图的要求上门量房。二、在规定时间里根据要求出1-2套平面图，并出估算交预算审核。三、签定设计委托后，上门量房复尺，根据委托时间认真高质量的完成施工图，交总监审核。四、客户在图纸签字认可后，预算部出预算。五、开工之前与监理、施工队长碰头研讨图纸，并在施工日志上签字。六、正式开工之日，上工地进行现场交底，在施工日志上签字。七、变更项目先出图，客户签字后，交给监理转交预算办变更。八、开工后基层部分要求每周上工地一次，在施工日志上签字。

九、施工期间及时上工地解决紧急事由，及时完成变更项目。一十、陪同客户选购灯具、洁具、磁砖等业主自购部分。设计师的权益和职责及管理办法一、设计师的权益： 1、有权按设计师的薪酬发放体系获得薪酬。 2、享受公司制定的各项福利。 3、有权知道公司最新制定的有关设计部工作及待遇的政策调整。 4、有权了解公司在促销活动中实施的各项运作内容。二、设计师职责及管理办法： 1、遵守公司各项办公制度，服从上级安排，严格按设计部工作流程完成每项工作。

2、严守公司商业机密，严禁任何设计师以任何名义，任何形式进行炒单或泄露公司商业机密，严禁设计师以个人名义介绍他人与公司直接、间接客户（含上门客户、业务部客户、公司工地辐射范围客户、准回头客、老客户介绍客户）发生业务往来。私单实行申报制，未经申报一律视为炒单。一经发现炒单泄露公司商业机密行为，公司将予以扣发工资，辞退或移交司法机关处理并进行行业通报。 3、禁止任何个人以任何形式向客户提出（办公家具、灯具、洁具、中央空调、橱柜、地板等）代理服务，并将回扣据为已有。一经发现视为贪污，公司将予以开除、辞退、扣发工资处罚。 4、公司业务必须在公司完成，严禁带出公司制作，需要加班请向主管部门提出加班申请，严禁向外泄露公司资料。 5、严格按出图标准和出图范本出图。 6、节约纸张，严禁随意打图。

基金运作流程图

基金运作流程图 1.1.1私募股权投资的概念私募股权投资(Private Equity,简称PE)是指私募股权基金管理公司针对有投资价值的项目,主要是具有发展潜质的非上市企业,通过以非公开方式向少数私募股权投资者或个人募集资金,然后进行权益性投资,并提供资金和各类增值服务,以帮助企业成长,使企业的资产得到增值,最终通过被投资企业上市、并购或管理层回购等方式退出获利的一类投资。它的精髓是资本的最大化增值。 1.1.2私募股权投资的特点 (1)高收益兼高风险收益与风险就像一对孪生兄妹一样,要想获取高收益,就必须承担高收益所附带的高风险。私募股权投资也不例外,投出去的资金要实现价值增值总是需要很长的时间;再者,即使受资企业如期实现了价值增值,但是私募股权投资的退出又难以掌控,能否获取高回报仍然还是个未知数。然而,就像赌博一样,一旦赌赢,就能获得丰厚的回报,私募股权投资也是一样,一旦投资成功,获得的投资收益足以让一个人连做梦都会笑醒。因此,在我们看到投资高收益的同时,也应该看到局收身后的尚风险。 (2)投资期限

在投资期限上,PE投资一般是3-5年,甚至需要的时间更长,并且流动性较差,一般在投资期内不能退出,因此PE属于中长期投资。 (3)投资专业性强 PE投资具有很强的专业性,这主要体现在PE运作的各个环节。在私募股权基金的成立阶段,要求具备一定的投资专业技能,再到投资项目的选择,更需要各行各业专业人才的支持,融资、投资更需要专业的指导,后续监督管理也同样需要经营管理人才,直到最后的退出都需要专业的策划和指导。只有做到专业,才能做出正确的投资决策,获得预期的投资收益。 (4)投资灵活性高 PE投资较其他投资方式,具有较高的灵活性。首先体现在私募股权基金的成立对组织形式的选择,有有限合伙制、公司制、契约制等多种组织形式可以选择;其次是投资项目的选择,可以对各行各业,处于各不同生命周期的企业进行选择;在融资方式上,融资渠道有很多可供选择,而不是单一的金融机构贷款;在投资方式上,也有联合投资、分阶段投资、一次性投资等多种方式可供参考;有退出方式,更是有IPO、股权转让和清算等方式,都可根据具体情况进行选择。因此,PE投资具有较高的灵活性。 (5)投资具增值服务功能与其他投资方式不同,PE投资除了为被投资企业提供发展所需要

设计部工作流程及管理制度

设计部工作流程及管理制度固定安排：一．每周五下午5:00组织召开本部门例会：传达公司精神；总结一周工作；安排、布置工作任务；调整下属工作状态；部门日常工作：维持本部门工作秩序。管理设计任务：跟踪设计进程，协助、督促设计师在限定时间作出设计方案。审核设计方案和施工图纸、工程预算、装修合同。协助设计师与客户签订装修合同。将已签订的装修合同相关施工部分副本移交工程部、财务部。二．为了加强公司对信息资源的管理及提高签单成功率，特制定如下规定：客户资源的登记、派单：客户资源的收集渠道由上门客户(包括来电话咨询的客户)、业务员带单客户、公司派单客户等组成。故所有的信息资源必须跟单登记，然后由设计师上报总监，总监进行统一管理，并派单给设计师。凡是上门客户，由前台人员接待洽谈，了解情况后前台反映给设计总监，设计总监安排设计师服务，登记客户来访记录。谁接待的客户谁负责跟单，并每次将情况都填写《跟单记录表》，直到客户已签合同或

另找他人装修为止。凡是业务员的客户，必须及时跟单追踪，并提供基本的资料（如业主姓氏、楼盘名称、面积、户型图等）派单原则：效率优先，兼顾公平,目的：提高谈单成功率，体现公司专业化服务，调整设计师的工作状态和意愿。让客户不至于盲目选择设计师，既避免设计师无效工作，也减少客户资源的流失。对客户资源进行汇总，做好客户资源的收集、管理、规划、分析等工作，使客户资源管理更加系统化。分析客户特点和定位，深入分析和挖掘，派适合设计师不同信息来源，如报纸、网站、杂志或其他朋友介绍、户外广告等等。不同风格需求，如现代简约、新中式、古典、田园风格等等居室类型，如平层、复式、别墅等等不同性格特点，如对价格敏感的、高傲，不屑一顾的、强辩形的、专业形的等等。跟单：设计师接单后，应及时出图、报价、约客户沟通，并及时、准确的记录《跟单记录表》，以便反馈给设计总监。跟单过程中设计师对客户进行回访、跟踪，及时了解客户的动态，以提高签单率。业务员、设计师应保持及时沟通，使业务员、设计师能及时了解自己客户的具体情况。凡是公司单源，设计师等不得私自认定为无效客户，必须经确认上报部门认可后方可停止跟单。任何人不得浪费公司

店面管理经营计划方案

XXXXXXXXXX 商铺经营计划书 XXXXXXX 旅游发展有限公司是一家专业的旅游休闲产业开发、管理、咨询服务公司。经营服务范围：旅游景区项目策划、项目开发、经营管理、旅游产品制作，集生产和销售为一体的旅游服务公司。公司成立于2005 年 5 月，现有员工465 人；目前国内经营10 多个大小项目地域遍及：海南、湖南、贵州、内蒙古、福建等多个省市。单纯的旅游及购物模式已不再适合目前旅游市场的发展变化，现在旅游业的发展趋势是旅游景区和购物的有机结合，目前我司已在XXXXX 国家森林公园开创了先例。经过与市场磨合，现已初具规模，同时也得到了XXXXX 旅游界的认可。鉴于此，公司本着合作共赢的原则，特制订XXXXX 商铺经营计划。一、公司经营方针发展中图稳健稳健中谋发展深化共赢因人而立因时而就经营方针是公司阶段性经营的指导思想，公司各部门的经营管理活动，包括政策制定、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方

针展开、贯彻和执行。、经营策略（一）XXXXX 商铺目前现状 A. 目前商铺产品单一，主要以小吃为主，不具有代表性，而且产品样式重复繁多，比如红薯、腊肠、玉米、糍粑等； B. 其经营模式为个人，个人模式的经营随意性大。个人模式的经营存在不确定性，当一天和尚撞一天钟，有时今天营业明天不一定营业，给景区造成一种颓废影响。 C. 环境影响。由于缺乏统一管理，再加上商户素质良莠不齐，经常出现垃圾遍地跑，无形中给景区形象分打了一个折扣。 D. 矛盾和纠纷。如果一旦发生矛盾和纠纷，很难及时有效地处理。 E. 周边经济效益。分散式的个人经营无法带动周边经济的增长。根据以上分析，制定出符合店面管理的纲要： 1 员工管理行为准则 2 店面工作流程 3 晋级制度 4 店面基本管理制度

UI设计工作流程

UI设计工作流程很多没有在正规的大公司工作过的设计师同学问过我面试时如果面试官问项目开发的工作流程是什么？其实，我觉得每个公司可能有自己的工作流程，有些些公司可能需要设计师从前期立项到中间开发到后期产品测试和项目上线的跟进要全程参与而有些公司可能只需要设计师在产品研发阶段进行参与，但不管那种方式，我觉得设计师有必要知道一个产品从立项到完成的所有步骤。现在我大概介绍一种工作流程给大家。一、产品设计阶段首先在一个项目开始之前会是立项，领导或者相关部门提出想法给产品经理，产品经理拿到项目之后，会对整个项目进行分析，这中间产品经理需要做很多工作。 1、首先产品经理配合市场部门进行市场分析，来搞清楚目标市场和产品定位，如果时间充足的话，尽可能的也要做用户调研来确定产品的用户需求的挖掘和分析。 2、竞品分析也是产品经理和设计师都要做的功课。 3、这些前期工作完成之后，剩下的要做原型设计，预算产品周期，疏通整个产品流程，出原型图交给交互设计师当然产品经理在做这些工作时是要保持时刻跟其他部门的同事密切共同的，例如产品的市场定位需要找市场部门的同事进行沟通，产品设计规范，界面布局等需要找UI设计师来沟通。而开发环境和项目周期可能要找到技术开发的同事来进行协调。有些公司还有专门的交互设计师，需要产品经理在前期制作原型图和交互设计师充分配合完成交互说明，以方便

后期的视觉设计和技术开发。二、UI视觉设计产品原型（包括前期交互稿）完成之后需要交付给UI设计师进行视觉设计，这里指的UI设计其实严格来说是属于GUI，因为UI的本意为user interface（用户界面）涵盖了交互设计，用户体验设计和视觉设计。而交互设计和用户体验是在产品开始之时就已经同时展开的，所以这里说的设计通常指的GUI界面视觉设计。 1、在UI设计师开始之前，要充分了解产品定位，通过目标用户的喜好风格分析开确定视觉设计的大概调性。 2、进行竞品分析，找出竞品优劣， 3、搜索素材灵感，多找优秀设计作为自己设计灵感的来源是一个非常有效的方法（参考学习而不是让你去抄袭）。 1）确定配色，布局和设计风格。 2）进行界面设计。 3）完稿后进行可用性测试，修改修改修改直至最重定稿。在整个视觉设计中，设计师除了把控好整体的视觉设计风格，更要有耐心设计好各个细节，例如icon，字体，元素之间的间距等这些不起眼的地方往往代表了整个app的质量，细节之处做好，会给用户在视觉上带来一种安全可靠的感觉，所以细节非常重要。这里有必要说一下视觉设计规范。有些公司的视觉规范是在视觉设计开始之前就要订下来的，而有些公司是整个视觉设计完成之后再来制定视觉规范。为什么可以这样呢，视觉规范是为了方便整个设计团队在设计时更容易进行沟通来进行的，而设计工作在进行中可能会随时进行变更视觉风格，所以设计前期来确定设计规范的话，可能会对后期的设计带来一定的限制，所以设计师内部可能会有一个简单的设计文档来进行交流。等设计稿定下来之后，再来制作标准的设计视觉规范，方便后期开发和之后设计工作继续跟进。整个设计稿确定之后，设计师要出高保真视觉稿，交给技术来进行沟通，同时还需要对

版式设计工作流程

产品模版设计工作流程 2009.12 一、前提条件①②③④ ⑤为更加丰富现有大众产品，需要不断有新的设计模板更新。市场方向为大众影像产品，根据现有的产品模板进行设计。设计尺寸，在无特别说明的情况下，按照原尺寸进行新模板的设计。模版风格，在无特别说明的情况下，按照原风格进行新模板的设计。装订工艺，在无特别说明的情况下，按照已确定的装订工艺要求进行新模板的设计。二、具体流程 ①项目安排 1.设计总监制定新模板的数量，时间表，风格等具体要求，并向总经理汇报。 2.计划通过后设计部进行分配工作，根据工作进度表进行设计制作； ②信息收集 1.设计人员根据设计需要进行相关的素材收集； 2.设计人员收集相关的图片资料，确认图片来源，使用权限。并向总监汇报。 ③设计制作 1.设计出模板第一版草案，整个设计部进行讨论； 2.根据讨论结果，如废除第一版草案，重新设计草案，循环第一步；

3.根据讨论结果，如第一版草案通过，进行深入设计，根据时间进度完成设计； 4.设计出模板第一版完稿，设计部进行讨论，提出修改意见； 5.修改完成后，进入印前调整阶段，关键是（影像图片）颜色调整，模板的色彩搭配调整；④印刷小样 1.完稿文件比例缩小后进行印刷； 2.小样印刷完成后，设计人员进行确认检查； 3.检查无误，提交印刷小样，并标注日期，设计者姓名； ⑤会议 1.总经理+影像市场部+设计部进行印刷小样讨论； 2.确定新的设计模板；需要调整的模板，需要废除的模板； 3.通过后的模板，定义为新版式，确立版式名称； ⑥完善上架 1.新版式完善工作，完善尺寸，完善各装订工艺的封面文件； 2.由设计师确定尺寸及装订工艺的成品规格，并交付印刷； 4.特别的出众的产品可以制作相应的海报广告进行强势推广。 5.将新产品录入设计部工作《大众产品》档案中；并备份留底文件；三、保密制度 1.所有新产品的设计源文件不得拷贝给客户或者陌生人； 2.每位设计师电脑均需加密，除特殊情况外，不得告诉其他部门人员得知；

设计院业务流程管理

***水利勘测设计研究院有限公司分院项目流程管理规定（试行）（一）总则为加强分院管理，规范总院与各分院业务流程，根据业务特点，制定本规定。本规定适用于各分院，总院负责与各分院协作的部门为战略发展部。本规定主要涉及项目的招投标、合同管理、设计质量审查、成果存档和资金拨付等方面的流程问题。（二）项目获取分院的项目来源分为业主直接委托和招投标两种情况。委托项目经与业主单位商定后进入启动程序，投标项目在投标公告发出后进入启动程序。对于投标项目，分院在获取项目信息后，应根据项目和竞标单位情况及时填写《项目投标流程表》并同招标文件电子版一并报送战略发展部，经协调一致后编制投标所需《商务标》及《技术标》。其中，《技术标》由各分院编制完成，《商务标》基础资料由总院统一提供，根据不同情况确定编制单位。编制投标文件的同时，由总院向招标单位支付投标保证金。投标程序完成后，分院应负责及时回收投标保证金。 1

（三）合同管理项目正式启动后，分院应将拟订合同初稿报战略发展部，经院主管领导批准后与业主单位签订项目合同，并根据招标文件要求由总院支付履约保证金。合同签订后，应将合同原件（2份）及时报送战略发展部存档管理。（四）技术审查在报批合同的同时，由战略发展部办理项目入库。项目入库后，由战略发展部确定项目审查级别，重要项目由总院负责审查，其余项目由分院自审报备。总院审查项目应在工程总体布置阶段由技术总监与分院总工共同议定工程规模、主要建筑物级别及其结构型式。项目设计完成后，报技术总监审查，完成修改后报院主管领导批准，加盖相应印章后方可报送业主单位进行专家评审。自审项目在完成分院内部审查，履行相应后续后报送业主单位进行专家评审。（五）设计档案管理项目经评审、批复后，除报送业主单位外，分院还应报送纸质及电子版成果各1套至战略发展部存档管理。（六）资金拨付项目经批复并报送设计成果后，应及时协调业主单位，由总院开具设计费发票，收取设计费。在完成设计费收取、投标保证金和履约保证金的回收后，由总院根据公司有关章程向分院拨付相应款项。 2

门店管理部工作总结与计划

门店管理部工作总结与计划篇一：1第一部分门店管理部第一部分:门店管理部 1、部门使命、工作方针部门使命:为公司发展壮大建立持续性盈利模式,强化门店商品管理、客户服务管理和营销管理等基础工作。对门店销售和利润负责。 1．2．工作方针：指导服务为主，督察考核方辅。 2、部门职能定义：强化以服务于门店为主导的职能，完善以督察、指导和考核门店运营工作的方法。建立和完善门店运营工作标准体系，促进门店销售和利润的最大化。 3、职务说明书 1 2 3 4 5 篇二：品牌部门的工作总结

品牌推广部工作总结工作描述：目前部门工作在同事和领导的共同努力下较XX年有长足的进展。主要表现在确定品牌 vi，设计能力上基本满足终端的平面设计需求，三个季度的终端橱窗推广数量呈上升趋势，活动和会议能较好的策划和执行实施。尽管有一些工作上的突破，但部门的工作重点零散，人员配置不能部门工作正常运转的需要，品牌管理思维与终端的想法存在差异，这些都是阻止品牌推广部工作向前发展的重要原因。在人员管理方面，两位设计师得到了技能和心态上的指导和培训，技能上有提升。工作心态也一直保持良好。XX年5月新入员一名策划，正处于融入公司文化阶段，尚待进一步培养。遇到的问题： a、管理方面： 1、项目多，任务不明确。

在战略规划缺失的情况下，月度的临时项目较多，任务分配与岗位不明确和不匹配导致整体工作效能下降，有些项目则不是部门能完成的工作，勉强接下任务，结果不是流产就是达不到要求，严重耗费部门的时间和精力。 2、工作量大。单广告设计平均每月有200多份，非标准设计有二十份以上，还有临时分配的项目，会议的策划和执行，远远超过前期三个人的工作量，工作积压成常态的，代理商投诉不断，上级领导催促不断，而三个人的工作精力也消耗殆尽，近三四个月虽增加了一名策划，却仍无法降低工作积压数量。 3、一人多用。一人能同时担当几个角色的任务的确是部门之福，这需要这个人具备相当的实力才能完成多项不同的任务。反之，不仅不能完成任务，反而会让任务失败，团队信心倍受打击，成员没有上进心。

设计管理制度和流程

设计管理制度和流程轨道工程事业部设计部目录第一章总则1 目的1 职责1 适用范围1 第二章设计招标管理1 设计招标原则1 招标程序和内容2 设计计划2 设计任务书 2 2 2 2 招标邀请函 2 设计单位推荐2 设计单位初选 2 发标2 评标3 签约 3 第三章设计过程控制管理3 工程设计计划3 设计过程跟踪控制3 设计评审4

方案设计审查 4 初步设计审查 4 扩初设计审查 4 施工图设计审查 5 设计输出文件的审查与验收5设计控制总结5 工法审核6 文件归档6 附表6 《工程项目设计任务》 6 《设计任务修改审批表》6 《设计跟踪检查记录单》7 《设计输出文件审查表》8 《施工组织设计报审表》9 《工程施工进度计划表》9 《进度调整计划审批表》10 第四章设计变更管理流程11概述11 11 11 定义11 原则11 设计变更分类11 使用单位原因11 施工单位原因11 设计单位原因11 公司领导要求11

设计变更流程12 12 12 12 附表12 12 14 第五章施工图管理15 第六章设计图纸自审制度15 第七章新技术研究16 轨道技术研究16 工法的研究与开发16 BIM研究16 第八章设计管理工作流程16 设计管理流程16 设计招标管理工作流程16 总体设计管理工作流程18 初步设计管理工作流程19 施工图设计管理工作流程20 设计审查流程21 总体设计、总体技术标准和技术要求审查工作流程21 初步设计审查工作流程22 重大技术方案审查工作流程23 施工图审查及会审工作流程23 设计变更流程24 工法审核流程25

第一章总则目的（1）加强公司云轨项目的设计管理工作,规范项目建设过程中设计管理人员的工作职责、工作内容和工作程序，提高项目技术质量和设计管理水平，建立技术管理体系。（2）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。（3）保证设计工作的进度，提高工程设计质量，确保得到符合要求的设计成果。（4）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。职责（1）设计部负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。（2）设计部项目经理在设计部经理领导下承担该项工程的设计管理任务，拟定《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评估比，对设计成本质量、进度、合同信息及各单项设计间的组织协调等工作全面负责，对各单项工程之间的衔接、协调和总体方案质量负主要责任，并负责编写设计管理组织方案。（3）设计部设计工程师等相关人员负责方案设计、初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。（4）重大的设计项目，由设计部经理担任设计总负责人或由事业部总经理指定设计总负责人。适用范围适用于公司新建、在建的云轨项目，从方案招标开始到施工图经强审单位审核完成为止，交付件为经强审单位加盖印章的施工图。第二章设计招标管理设计招标原则（1）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现公司的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。

设计管理制度(附流程图与附表)

力勤控股集团管理体系程序文件文件编号版本号2013-1 生效日期2013. 设计管理制度（试行）修改状态修订情况生效日期I II III IV 起草职务日期审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期

1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。

设计管理部门职责和工作流程(总14页)

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一、设计管理中心的工作方式及思路 (2) 二、设计管理中心组织架构 (2) 三、设计管理中心部门职责 (3) 四、设计管理中心各岗位职责 (4) 五、主要工作流程 (7) 设计管理中心工作总流程图 (7) 规划方案设计流程图 (8) 建筑单体方案设计流程 (9) 建筑、结构、设备专业施工图设计流程 (10) 设计变更流程图 (11) 施工现场配合流程图 (12)

设计管理中心的职责和工作流程设计管理部门是把公司（或客户）对产品的需求转变成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。设计管理范畴：设计管理贯穿于项目开发的始末，针对设计成果，兼顾任务管理，资源管理，进度管理、技术管理的系统化的管理工作。一、设计管理中心的工作方式及思路 1、工作思路：设计管理中心作为房地产公司的核心部门，基本上参与了项目开发各阶段的工作；设计管理中心主要是控制项目规划布局、建筑外立面形象、户型设计、景观设计和室内设计的效果，也对各个专业的质量控制、成本控制，从施工图设计、施工过程、材料选择给出技术支持，设计管理中心的工作目的就是要做出高品质、高性价比、符合公司要求和符合市场的产品，为公司的发展做出应有的贡献和支持； 2、工作方式：设计管理中心以及设计管理中心的各工作人员，在进行对内与公司各部门及子公司和对外与各专业设计公司的对接工作时，站在一个服务者的角度来对待问题，注意与公司各部门和设计公司工作时的和谐。二、设计管理中心组织架构组织结构图

设计管理程序

设计管理程序 1. 目的把控全程设计工作，建立规范的流程、科学的方法和系统的资源。 2. 适用范围公司意向开发项目或签订土地转让协议项目的从获取项目土地信息到项目竣工这一过程中各环节的建筑、装饰、景观设计工作。 3. 术语和定义 3.1. 独立卖场：在待售项目建筑物以外设立的销售大厅、示范单位等销售场所。 3.2. 现楼卖场：在待售项目建筑物内设立的销售大厅、示范单位等销售场所。 3.3. 投资分析阶段：对未获得开发权新项目的投资开发可行性，进行综合评估的阶段。 3.4. 设计前期阶段：对已获得开发权新项目的规划设计及技术经济指标，进行初步优化、确认的设计阶段。 3.5. 实施方案阶段：对项目的规划及建筑单体进行方案确认的设计阶段。 3.6. 施工图设计阶段：进行施工用图纸的设计阶段。 4. 职责 4.1. 设计中心 4.1.1. 建筑设计部 a) 组织编制《项目设计指导书》 b) 制定建筑设计各阶段《设计任务书》 c) 组织项目建筑设计供方选择 d) 组织编制《实施方案》 e) 现场施工配合 f) 组织各阶段设计成果评审 g) 提供销售资料、销售合同所需的建筑图纸 h) 提交有效的设计技术经济指标、设计方案、产品参数及说明 i) 此条因公司相关文件修订，暂不列入

4.1.2. 景观设计部： a) 制定景观设计各阶段《设计任务书》 b) 组织项目景观设计供方选择 c) 编制《实施方案》 d) 现场施工配合 e) 提交有效的设计技术经济指标、设计方案、产品参数及说明 4.1.3. 装饰设计部： a) 编制装饰《设计任务书》 b) 组织项目装饰设计供方选择，参与装饰施工招标工作 c) 监控装饰设计工作进度和质量 4.2. 设计单位：受设计中心委托后完成以下工作 4.2.1. 项目会所、销售大厅装修方案 4.2.2. 景观方案、景观实施方案和景观施工图 4.2.3. 项目招投标方案 4.2.4. 规划方案和建筑单体方案 4.2. 5. 建筑施工图 4.2.6. 独立卖场销售大厅、示范单位方案及施工图 4.3. 总经理： 4.3.1. 以下工作项由总经理最终批准： a) 交楼标准的设计样板 b) 项目会所、销售大厅装修方案 c) 景观方案 d) 项目设计供方选择 4.3.2. 以下工作成果得到总经理批准后方可上报集团： a) 《项目设计指导书》 b) 项目设计方案招投标的中标方案 4.4. 成本管理部 4.4.1. 提供《成本指导书》 4.4.2. 编制《项目设计指导书》成本部分 4.5. 销售经营部

门店运营管理课程整体教学计划设计

2 课程整体教学计划设计 2.1 项目容及学时分配表 2.2 项目一门店理货作业（10学时）（1）项目概述该项目是用以培养学生门店运营管理中理货员岗位的基本知识、能力和态度，实现学生胜任超市理货员的工作职责要求。基于工作容和流程，采用任务引领知识的方法，将该项目分为3个学习型工作任务，共需10学时。（2）项目的任务通过对理货、商品列、货架补货、盘点、订货和退换货等技能的学习，学生掌握理货作业标准，能够按照标准完成商品的货架列、补货和盘点作业，能够按照标准完成商品的订货、验收和退换货操作，并具备一定的客户服务意识。（3）教学目标

1）知识目标掌握商品列、补货、盘点的作业原则和流程；掌握商品订货和退换货系统操作规；掌握商品验货的指标和具体要求。 2）技能目标能够按照标准实施商品列、货架补货、商品盘点和商品验收作业；能够有效操作软件完成商品订货和退换货作业；能够为顾客提供标准服务。 3）态度目标具有规作业意识；具有精益求精的工作态度；具有较强的顾客服务意识。（4）项目的教学实施该项目共有3个学习型工作任务。任务1：商品列作业，4学时，多媒体教学，现场演示和实际操作相结合。任务2：商品盘点作业，4学时，多媒体教学，现场演示和实际操作相结合。任务3：商品订货、验收货及退换货作业，2学时，现场演示和实际操作相结合。（5）项目教学容通过教学练做一体化模式，利用多媒体教室和实训室教学环境，讲授和训练实操理货、补货、盘货、验收货、退换货等作业，讲解利用超市管理软件完成商品订货和退换货处理，培养学生优质的门店顾客服务意识。（6）工作对象、工具在校市场营销专业学生和超市新进理货人员，需要在多媒体教室和商务运营实训室完成相关知识和能力的学习，设备包括超市在的货架、部分商品、POS 系统等设备和场地。（7）工作方法理论讲解、案例分析，小组讨论、实地操作等方法。（8）劳动组织和工作人员每5-6人分成1组，以组为单位开展案例分析、研讨和操作。（9）工作成果通过本项目教学实施，达到参与学习者能够高效规完成理货作业中的商品列、货架补货、商品盘点、订货及验收货、退换货操作，同时具有较强的顾客服务意识和能力。

工作流程设计方案

［键入文档标题］［键入文档副标题］［编写部门］［作者］［选取日期］［在此处键入文档的编写目的、用途、摘要。］

目录 1前言............................................................................................................................................................................... 3.… 1.1背景 ......................................................................................................................................................................... 3… 1.2目的 ......................................................................................................................................................................... 3... 2概述............................................................................................................................................................................... 3?… 2.1系统概述 (3) 2.1.1定义 (3) 2.1.2目标用户 (3) 2.1.3用户价值 (3) 2.1.4差异化特征 (3) 2.2系统结构图 (3) 3模块1 (4) 3.1使用情境 (4) 3.2流程图.......................................................................................................................................................................... 4. 3.3功能（界面）1 (4) 3.3.1 功能描述 (4) 4品质要求 (4) 4.1效率 ............................................................................................................................................................................. 4... 4.2容量 ............................................................................................................................................................................. 4... 4.3稳定性.......................................................................................................................................................................... 4. 4.4兼容性.......................................................................................................................................................................... 5.

设计管理的中心职责、流程.doc

设计管理中心管理手册编制：日期：审核：日期：批准：日期：

目录一、管理中心的工作思路和工作方法????????????? 3 二、管理中心架构置????????????????? 4 三、管理中心部??????????????????? 5 四、管理中心各位?????????????????? 4 五、管理中心主要工作流程????????????????? 4

一、设计管理中心的工作思路和工作方式： 1、工作思路：设计管理中心作为房地产公司的核心部门，基本上参与了项目开发各阶段的工作，设计管理中心分为两个组：效果组和技术组，效果组主要是控制项目规划布局、建筑外立面形象、户型设计、园林设计和室内设计的效果，技术组主要是对各个专业的质量控制、成本控制从施工图设计、施工过程、材料选择给出技术支持，设计管理中心的工作目的就是要做出高品质、高性价比、符合市场的产品，为公司的发展做出应有的贡献和支持； 2、工作方式：设计管理中心以及设计管理中心的各工作人员，在进行对内与公司各部门和对外与各专业设计公司的对接工作时，需站在一个服务者的角度来对待问题，注意与公司各部门和设计公司工作时的和谐。

二、设计管理中心组织架构：总经理办公室设计管理中心经理效果组主管技术组主管设规园室计划林内结水电、部、景装构通风文建观修设设计员筑设设计师设计计师师师师

（备注：效果组主管和技术组主管经考核、评估，由各组表现突出的专业工程师兼任）三、设计管理中心部门职责一级职能设计管理与公司内部各部门的协调日常工作二级职能在方案设计阶段：选择各专业方案设计公司，与方案设计院对接小区的总平面规划方案，确定建筑单体的平、立面效果（即确定建筑的外观效果和各户型的平面），确定园林设计方案和室内装修方案，控制各专业方案设计的出图时间；在施工图设计阶段：选择各专业施工图设计公司，与施工图设计院对接，控制钢筋和混凝土的含量以及控制各专业的设计概算以控制工程成本（包括土建、安装和园林、装修），控制各专业施工图的出图时间，控制施工图的出图质量；在施工过程中，及时处理各专业的设计变更，并做好图纸和设计变更的交底工作；在公司进行项目投资的选择阶段，对项目投资的可行性分析提供技术支持；与业务开发部对接立项、规划、消防、人防、防雷、施工、市政（给水、排水、供电、天然气、电信、电视等）等报建和各专项工程的验收工作；为合约部提供各种招投标工程的图纸和技术要求以及协助进行各专业的成本控制（对于装修施工图和园林施工图需先和项目部审核图纸后再交给合约部进行招投标）；协助项目经理部进行施工现场技术配合工作，监督工程施工过程中的质量问题，以确保工程质量达到设计的质量要求和效果，在施工过程中，建立设计师巡视制度，每个项目每周至少二次项目巡视，集中（各个专业工程师共同参与）、及时解决现场出现的问题；协助采购部确定各专业的材料样板；给营销部做各种销售资料，并对营销部进行专业知识的介绍（包括小区规划、园林设计和户型优点的介绍等）；平时多收集一些好的楼盘的的规划、建筑、园林、室内装修设计作品和其中好的元素，留意好的作品的设计单位及此设计单位其它的作品，不断的对部门的资料库和资源库进行整理、维护，整合好的设计资源学习大的房地产公司的设计管理方式和设计管理流程，以及设计部与其它部门的对接方式，结合公司的特点，不断对部门的各项工作进行完善从各个途径学习在设计管理过程中怎样做好各专业的效果控制、质量控制、成本控制

(店铺管理)连锁卖场形象规范及布局设计相关要求最全版

（店铺管理）连锁卖场形象规范及布局设计相关要求

连锁卖场形象规范及布局设计相关要求第壹章总则第壹条目的为了进壹步提升连锁卖场标准化形象，体现永乐终端形象的共性和个性，营造更好的购物环境，现对卖场形象规范及布局设计作下列的规定，且明确职责界定。第二条适用范围卖场形象规范及布局设计的流程和报批制度是各分X公司在对门店的形象布局运用时应当遵守的操作规范，其中有关卖场形象设计的岗位职责界定意在明确整个设计和运用的流程环节中各个部门各自承担的职责。第三条运用原则卖场形象包含六大类——布局设计、道具形象、VI环境布置、促销环境营造、商品陈列、非商品区布置，这六大类所涉及的各个部门要严格按照相关规范要求及工作流程、报批制度，且遵照各自权责范围进行操作。第二章具体规定第四条连锁卖场形象规范卖场形象的组成包含六大类：布局设计、道具形象、VI环境布置、促销环境营造、商品陈列、非商品区布置。以不同的形成方式可将这六大类归纳为三类：壹类为——壹次规划成形，相对固定的部分，包括布局设计、道具形象、VI环境布置、非商品区布置；二类为——周期性动态多变部分为促销环境营造；三类为——日常维护的部分为商品陈列布置。之上六大类形成后都需终端人员采取适当维护措施才能保证其规范性。以下就对这六大部分的相关规范作以下说明：（壹）布局设计由连锁管理部门统壹负责设计，结合营销部要求，综合当地的市场结构及卖场实际情况，按VI标准设计平面布局图。具体流程安排及报批制度请参见本文件第六条中的规定。

（二）道具形象连锁卖场道具共分三大类：壹类为供应商直制展台的项目；二类为连锁VI 标准中提供的道具的款式；三类为连锁统壹标准工程部统壹制作的功能性服务道具（如收银台、服务台、开票台等）由营销管理部门确认供应商展台制作项目，且根据连锁VI道具标准选定道具的款式，确认代制及自制项目，但在同壹地区要求保持款式的相对统壹性。（三）VI形象环境布置运用卖场内部的环境布置大致包括：自动扶梯（楼梯）的周遍环境布置、功能服务区域布置、指引系统布置、卖场内部白墙面的布置、非营业区域的布置，均由连锁管理部的形象管理部门按VI手册统壹管理，且通过专业制作X公司(经培训审核)完成，严格按报批流程执行。其中特殊区域，如：共享空间及大面积墙面、柱子等需要精雕细琢的部分，根据卖场实际情况灵活运用，报批连锁中心同意后方可实施。（四）促销环境的营造促销环境的营造包括：卖场内部周期性的促销吊旗、横幅、地帖等促销宣传物品，由营销部门负责管理，市场部设计，专业X公司制作。按“时尚·醒目·整齐·及时”的原则，造就富有冲击力的促销环境，但必须有具体的规划，尽壹切可能实现尺寸、位置的标准化。凡涉及司标及规范布展的部分必须严格按VI标准执行。

设计管理工作细则

项目管理实施细则工程名称： XXXX代建项目项目内容：设计管理编制（专业工程师）：日期：审核（项目经理）：日期： XXXXXXXX有限公司项目管理机构（盖章）年月日

目录一、项目概述 (3) 二、设计管理工作职责 (3) 三、工作纪律规定 (3) 四、设计管理工作流程 (4) 五、设计阶段的投资、进度、质量控制 (5) 1 、设计阶段的投资控制 (5) 2 、设计阶段的进度控制 (6) 3 、设计阶段的质量控制 (6) 六、设计阶段的信息管理 (7)

一、项目概述二、设计管理工作职责 1、编制设计管理细则。 2、设计任务书编制。 3、协助设计方案确定。 4、设计文件档案管理。 5、设计进度管理。 6、设计质量管理。 7、设计过程协调。 8、设计文件审核。 9、组织对初步设计进行审查。 10、设计方案评审。 11、技术方案比选。 12、设计方案优化。 13、施工图设计审核。 14、施工图设计报审。 15、组织施工图交底会审。 16、施工过程设计协调。 17、撰写设计管理阶段性报告。三、工作纪律规定 1. 服从上级主管领导的统一管理，及时贯彻执行上级领导指示。 2. 遵守和谐办公原则，办公场所不得大声喧哗，礼貌待人，和睦相处。

3. 遵守代建项目部工作纪律，按时上下班。 4. 积极工作，主动工作。 5. 遵守法律法规，不做违规事务。 6. 保持办公场所的整洁。 7. 执行外出请假制度。 8. 认真履行岗位职责，出色完成岗位工作任务。 9. 高度的团队精神，同事之间互相帮助，互相促进，共同进步。 10.把“项目目标高于一切的服务理念”贯穿工作始终。 11.工作上互相配合，互相补充，不推诿，不回避。 12.执行首问责任制度。 13. 遵循按时参加会议原则，在管理过程中及时发现问题，及时提出处理建议，及时处理问题。 14. 按照工作流程处理工作事务，有疑难问题及时向上级领导提出。 15. 严格履行工作汇报制度。四、设计管理工作流程配合XXXXX 初步设计文件审核配合XXXX 初步设计过程管理配合XXXX 编制设计任务书项目方案确定