人力资源管理与服务工作

管理实务

一、沟通无极限，共建心之“家”

由于形势发展，广电网络资源整合，单位进行撤并重组时，应该如何做好人们心灵深处的思想融合呢？

1.统一思想认识，缩小“心”的距离。广电网络的融合是城市广电发展的重大问题，是集中资源，发挥规模效应，以更好地参与市场竞争和应对“三网融合”的必然要求。然而，当我们突破原有的管理模式，蜕变成适应市场竞争需求的新管理模式时，都会有一次次思想上的阵痛。对于由于体制调整、单位撤销等原因而被迫进入新环境的人来说，面对新的体制，新的环境，他们感到一片茫然，对未来充满恐惧和担忧，需要有个心理调适期。此时的人力资源工作者，要及时走近每位员工的身边，敞开心扉，听其倾诉，深入了解他们的工作和生活情况，及时解决他们工作、生活和心理上遇到的问题，真正成为他们生活上的朋友、工作上的帮手，彻底消除员工心理上的疑虑。通过一系列的方式和手段，建立畅通无阻、无界限的沟通和信任关系，不断提高员工的满意度，缩小员工与组织之间心与心的距离。

2.政策宣讲及时，从容面对挑战。单位重组，体制调整，

势必会触动干部员工个人的切身利益。在融合过程中，首先要通过各种不同形式的宣传方式，阐明“融合发展、共创未来”的重要意义。同时要做好充分的思想沟通，切实保障干部职工的权益，正确引导干部职工的思想情绪，深刻剖析干部员工内心深处存在的不合时宜的思想观念和产生根源，用大量生动的事实引导和教育干部职工认清形势，服从大局，做到解放思想、转变观念，顺应变革，克服等、靠、要的心理。积极倡导全员竞聘上岗的同时，充分尊重撤并单位发展演变的历史，对一些贡献较多、工作年限较长、年龄偏大、身体不好的弱势群体，拟定系列相关优惠政策，进行合理分流和安抚处置。对一些能力较强、工作责任心较大的年轻同志，要让他们在新的组织中挑起新的担子，展现自我价值。让所有人在融合过程中，都能真正体现到组织中“以人为本”的人性化管理模式，体会到组织无私的关爱和温暖，引导广大干部员工以积极健康的心态从容面对新环境、新形势的挑战。

3.构建企业文化，凝聚团队力量。要使原本管理模式完全不同的两家单位的工作人员，通过行政手段完全融合在一起，接受新的企业文化，顺利开展工作，需要一个沟通、包融、适应、接受的全过程。单位撤并重组过程中，一定要时刻牢记，

单位重组背景下的

人力资源管理与服务工作

邱正芳 扬州广电远郊中心

重点检查一下内容，职责是否全面；职责是否具有牵引性；职责、职能与职种是否匹配；职种划分是否合理。

修订和确认完毕后，形成职类职种划分表如表3所示。

五、职类职种划分中遇到的一些问题及其解决思路

第一，职类职种的划分要有利于公司的战略发展转型，如该制造企业是一家军工企业，但是随着国家军工体系的开放，民营企业与其展开了激烈的竞争，这样迫使企业放弃原有的被动营销方式，走向主动营销。因此此次职类职种划分中单独成立市场类，下设市场策划与开发、销售管理、售后技术支持三个职种，突出战略牵引作用。另外，根据未来生产的模式，生产运营管理的专业性越来越强，我们设计了IE工程职种，以便优化企业业务流程，提高企业生产效率。

第二，厘清专业支持类和业务技术类的关系，例如该制造企业中，基础建设保障职位，虽然有工程师，能力也非常强，但由于该工作和企业的主业经营并不直接相关，因此划归为专业支持职种。

第三，打破部门，按照能力相近的原则划分职种，不是静态的，需要企业动态引导。例如档案情报职种，以前企业档案只是规整文档，在这次划分中添加了情报管理等职能。

第四，职类职种的划分的粗细要得当。职类职种划分的粗细直接决定任职资格标准开发的数量。而此次在该制造企业中，考虑到认证成本，我们将研发工作细分为主研发和辅助研发两大职种，而没有根据企业的研发业务具体进行更细致的划分。未来随着企业管理的精细化，人才队伍的成长，管理模式的细致化，研发可以进行更为细致的划分，

第五，有些职位没有必要单独开发职种。在企业中，往往有项目经理这样的职位，往往大家认为应该设立项目经理职种，但是我们研究发现项目经理往往是某类人员业务技术的高级阶段，而没有必要单独设立职种。

第六，操作岗位需要考虑与国家、国际等成熟标准对接。如操作工人，在国家或国际上已经有了相对完善的职业资格标准，因此，我们只是把操作类依据其在生产过程中扮演的角色划分为如下几大类如生产类、辅助类、维修类。未来在任职资格标准开发中，只进行角色级别定义，知识技能部分引用国家标准、经验和成果部分进行定义

职类职种划分是实现现代人力资源管理的重要基础工作之一，然而目前结合实践应用对职类职种划分进行详细探讨的文章相对较少。鉴于此，本文在前人研究的基础上，结合某制造企业实践，对职类职种的划分方法及实践中应注意的问题进行了详细的介绍，以期对其他企业的职类职种划分提供

借鉴。

P.

70 人力资源管理

管理实务

通过卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原则进行淘汰。只有这样企业才能基业长青、稳步发展。对于撤并重组单位，在干部员工统一思想认识的基础上，人力资源部要加大绩效管理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，做到个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期的激励。把绩效考核落到实处，落实到每位员工，落实到年、月、周、天的工作当中。人力资源部门应帮助建立相应工作所需流程、报表等可以体现工作内容、业绩的资料，这样既可以详细说明员工本身的工作量及完成情况，同样利于企业推行长期的绩效考核并落到实处。真正实现企业发展和个人成长双赢的良好局面。

四、薪酬福利好，工作热情高

薪酬福利是留住人的金手铐。单位撤并重组，设计薪酬福利时在坚持对外具有竞争性、对内具有公平性原则的同时，还得要考虑撤并前后两家单位干部员工间收入的平衡，既要充分尊重干部员工原先薪酬标准保持适度增长的原则，又要充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定时要坚持以岗位为核心、以资质为基础、以市场为导向、以绩效为依据的四项基本原则。要以岗位为核心，建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资不同。相同的岗位，在不同的阶段和人才市场薪酬水平的变化时工资也不一样。相同的岗位、相同的资历，在同一个效益的公司，因个人的绩效不同，获得报酬也会不一样。在福利方面，既要考虑满足不同员工的个性化需求，设立弹性福利计划，如有薪假期、伙食津贴、交通补贴、旅游补助、学习培训、购房补助等自选式项目，同时又要考虑塑造良好的企业形象，提高企业知名度，设立统一的福利项目，如社会保险、健康检查、工作服、工作餐、生日礼金、节日贺礼等项目。充分发挥薪酬福利的杠杆作用，激发干部员工的工作热情，真正做到用待遇吸引人才、留住人才，从而为企业创造无限效益。

总而言之，人力资源管理并不是一个固定的模式，在不同性质的企业、不同的时代环境，针对不同的服务对象，管理方式不是一成不变的。这需要人力资源管理者充分发挥主观能动性，深刻思考，用心服务，时时处处坚持“以人为本”的核心价值理念，才能使企业得以快速、持久、稳定地向前发展，最终实现事业发展、员工增收，企业和员工共同发展的美好愿景。

所有问题的解决都是从解决人的问题开始的，善待客户从善待为客户服务的员工做起。先有员工的满意度，才有客户的满意度，这样才能提高企业的凝聚力和向心力。只有通过思想变为制度，通过制度变为程序，通过程序变为行动，通过行动变成习惯，通过习惯变成文化，最终让撤并单位的员工认同企业新文化，真心融入新团队，才能充分发挥个人潜力，为事业发展献计献策。

二、组织架构清，岗位设置明

1.组织架构清晰，利于工作开展。要根据企业发展战略规

划，建立一套适应市场竞争需求的组织架构，才能建立合理的流程体系、沟通体系，便于员工与员工、部门与部门、上级与下级之间形成有效沟通，得以把企业的目标及愿景贯彻到每位员工，增强凝聚力。对于撤并重组单位的组织架构设置，既要考虑正常工作的顺利开展，更要考虑重组单位前后工作的自然衔接过渡，同时还要考虑广大干部员工士气的充分发挥。在组织架构设计初期可能要考虑一些平衡因素，待运转一段时间相对平稳后再进一步完全调整到位，这样可能更有利于撤并重组单位各项工作的全面推进。

2.员工培训及时，人尽其能选岗。单位撤并重组、体制

调整，工作职能扩大，岗位要求不断提高，此时人力资源部门要尽快建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。让员工通过培训很快进入各自工作角色，适应岗位要求，发挥个人特长，为企业发展贡献力量。与此同时，帮助员工在新单位寻找、设计个人职业生涯通道，增强员工对企业的忠诚度，从而保障员工与企业共同成长。

3.人岗匹配合理，团队效益最优。如何让合适的人走上

合适的岗位，实现团队效益最优，为企业发展做出更大贡献，这需要人力资源部门做好大量细致的前期调研工作。人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析，根据公司实际情况，提出机构设置和岗位职责设计方案，做好工作分析、岗位说明书与定岗定编工作。通过竞聘上岗的方式，让员工找到适合自己的岗位，让组织找到适合岗位的人才，对空缺岗位人选要通过适当的招聘方式及时补充到位，做到人岗匹配相对合理，以达到提高效率、降低成本、减少风险的效果，从而实现团队效益最优。

三、绩效考核细，激励机制全

激励机制是人力资源管理的加油站，通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。否则，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，或者绩效考核激励机制不能够做到客观公正，企业必将难以生存发展。必须