进行岗位价值评估的五大方法
陈玉洁 M81414061 14级人力资源管理摘要：常用的岗位价值评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
关键词：岗位价值评估，岗位参照法，步骤
一、岗位参照法
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
1.具体的步骤是：
①成立岗位价值评估小组；
②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位价值评估；
③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；
④将②、③选出的岗位定为标准岗位；
⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；
⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2.岗位参照法的优点
岗位参照法的优点是通过选择，评估标准岗位价值，再推广到所有岗位，可大大节省为岗位评估所花费的时间、精力和成本，且评估的结果具有较高的准确性。
3.岗位参照法的缺点
岗位参照法的缺点是标准岗位的选择具有一定的难度，其他岗位在与标准岗位相比照时，也需要一定的精确度和说服力。
二、 2.分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
三、 3.排列法
排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位价值评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法
四、 4.评分法
评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
五、 5.因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。
综合评价指标体系构建方法
大庆石油学院学报 JOURNA L OF DAQI NG PETRO LE UM I NSTIT UTE 第28卷 第3期 2004年6月V ol.28 N o.3 Jun. 2004 收稿日期:2004-03-09;审稿人:赵俊平;编辑:王文礼 基金项目:黑龙江省自然科学基金资助项目(G 01-25) 作者简介:邵 强(1963-),男,副教授,主要从事经济评价、企业经济活动分析等方面的研究. 综合评价指标体系构建方法 邵 强1,李友俊1,田庆旺2 (1.大庆石油学院经济管理学院,黑龙江大庆 163318; 2.大庆石油管理局人才劳动力交流中心,黑龙江大庆 163453) 摘 要:针对评价指标体系构建中存在的问题,提出用数理方法构建综合评价指标体系.给出了指标体系构建原则 的数学表达式,同时,根据指标重要程度是否相同分别建立了指标体系构建模型,并给出了指标体系构建的程序. 关 键 词:综合评价;指标体系构建;原则;方法;程序 中图分类号:F091.345 文献标识码:A 文章编号:1000-1891(2004)03-0074-03 多指标综合评价作为全面认识事物的重要方法,近年来受到了广泛的关注,据不完全统计,1994～2002年我国中文期刊发表的有关综合评价方面的学术论文达2770多篇,其研究范围涉及到了社会、经济、技术等方面.在多指标综合评价技术中,指标体系的构建是关键问题之一.构建合理的评价指标体系是科学评价的前提.目前,我国政府机构和专家学者们提出了涉及社会、经济乃至军事的上百种评价指标体系,由于缺乏严格的优选方法和程序,往往就同一评价对象给出了多种相差甚远的指标体系,因此,迫切需要对综合评价指标体系的构建方法进行研究.笔者从综合评价指标体系构建的原则出发,提出指标体系构建的数理方法,并给出指标体系建立的程序. 1 评价要素集与指标集的关系 综合评价某一事物所涉及的各相关要素构成评价要素集.各个要素的重要程度可能相同,也可能不同.用以评价该事物的一系列指标构成评价指标集.评价指标集是评价要素集的一个映射.一个评价要素集存在多个映射指标集.建立合理的评价指标体系就是在多个映射指标集中寻优.评价要素集和评价指标集之间存在4种映射关系,见图1.图1(a )是一对一关系,即一个评价指标只反映一个评价要素;图1(b )是多对一关系,即一个评价指标反映多个评价要素;图1(c )是一对多关系,即有多个指标共同反映同一个评价要素;图1(d )是多对多关系,即同时存在图1(b )和图1(c )的2种情况. 在4种映射关系中,一对一的关系最简单,也最理想,但在现实中很难找到;在一对一或多对一的映射关系中,指标间不存在重叠或交叉;在一对多或多对多的映射关系中,指标间存在重叠和交叉. 2 指标体系构建原则 关于建立指标体系的原则,目前有2种典型的表述:一是全面、不重叠(或交叉、或冗余)和指标易于取得;二是科学性、合理性和适用性[1-3].比较而言,第1种要比第2种更加明确.一套科学的指标体系首先应根据评价目的反映有关评价对象的各方面状况,如果指标体系不全面,就无法对评价对象做出整体判断;其次,指标间不能重叠过多,过多的重叠会导致评价结果失真,即使对重叠进行适当的修正[4],也会增加计算的难度和工作量;最后,计算指标所需要的数据应是容易采集的,指标容易计算或估计,否则指标体系就无法应用.因此,建立指标体系应遵循评价指标尽可能全面、不重叠和易于取得的原则. ? 47?
岗位分析评估方法
岗位分析评估方法 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 1、成立岗位评估小组 2、对企业所有岗位进行两两对比 3、在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分
4、所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总 5、总分最高的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.评分法 评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司后得出岗位评估的结果。平分法通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： 1、成立岗位评估小组 2、将企业所有岗位的岗位职责和任职要求的条款整理出来
详细的岗位评估方法
详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的 薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获 得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估 出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需 要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，
运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度， 即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为 一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。 岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的 衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于 消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡 献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳 定的企业。 分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位 价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是 由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。 要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的 岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、
评价指标方法概述
?综合评分法 ?FHW方法 ?软评价方法 ?德尔菲法 综合评分法 这一种方法是用于评价指标无法用统一的量纲进行定量分析的场合，而用无量纲的分数进行综合评价。 综合评分法是先分别按不同指标的评价标准对各评价指标进行评分，然后采用加权相加，求得总分。其顺序如下： 1、确定评价项目，即哪些指标采取此法进行评价。 2、制定出评价等级和标准。先制定出各项评价指标统一的评价等级或分值范围，然后制定出每项评价指标每个等级的标准，以便打分时掌握。这项标准，一般是定性与定量相结合，也可能是定量为主，也可以是定性为主，根据具体情况而定。 3、制定评分表。内容包括所有的评价指标及其等级区分和打分，格式如下表所示： 4、
根据指标和等级评出分数值。评价者收集和指标相关的资料，给评价对象打分，填入表格。打分的方法，一般是先对某项指标达到的成绩做出等级判断，然后进一步细化，在这个等级的分数范围内打上一个具体分。这是往往要对不同评价对象进行横向比较。 5、数据处理和评价。 （1）确定各单项评价指标得分。 （2）计算各组的综合评分和评价对象的总评分。 （3）评价结果的运用。将各评价对象的综合评分，按原先确定的评价目的，予以运用。 FHW方法 FHW（模糊、灰色、物元空间）方法是贺仲雄教授创立的一种新的决策、评价方法，是对德尔菲法的改进和发展，融合了德尔菲法、BS法（头脑风暴法）、KT法的优点，并采用了一些新兴学科的思路，如模糊数学、灰色系统理论、物元分析等，从而能定量处理联想思维，而把德尔菲法的咨询表改为FHW咨询表，把向专家咨询
的一个数（顺序、判断、打分）改为一个模糊、灰色物元。 FHW法的步骤为： （1）收集与指标相关的信息资料，以便能做出判断。 （2）填写“FHW评价表”：每个专家填写两次评价表。 第一次，不开讨论会，各自独立思考，充分发挥各自的判断才能，填写A轮评价表。这样 做的目的，是为了使专家在填表时不受“马太效应”的影响。 第二次，召开讨论会，会后再填写B轮表。讨论会上各抒己见，畅所欲言，不要求意见统一。这样可以相互启发，激发联想思维，讨论顺序，一般应和A轮表的填写顺序相反，以防止思维惯性的影响。经过讨论，专家填写B轮表时，尽可能对自己在A轮表中填写的数据作必要的修改。当然，允许不修改自己的意见。 （3） FHW方法计算各组评价指标。由于每个专家都进行了两轮咨询，所以每个项目都由两个数据，这两个数据便组成一个闭区间，组成模糊灰色物元空间，评价的结果需要得到一个数，所以必须在区间数投影到一个点上，由三种准则可供选择。 第一种，乐观准则。将区间数投影到最大值，这适用于评价条件从宽的情况。 第二种，悲观准则。将区间数投影到最小值，这适用于条件从严掌握的情况。 第三种，平均值准则。将区间数投影到两个端点的平均值。 然后计算主体评分T，总灰色N，白色优劣比S、灰色优劣比D、
公司岗位评估办法
公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 1 / 19
C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。 2 / 19
成长促进要素分值表 二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定： 3 / 19
岗位价值评估
岗位价值评估 【课程背景】 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。 【培训对象】 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员 【培训时间】：第1天理论第2天演练第3天实操练习与问题解答 【课程特色】 问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答 【课程收益】 1. 充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的 策略； 2. 掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3. 掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表；
4. 掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5. 利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6. 通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7. 结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡 到新的职级体系，现状任职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8. 根据套入结果对评估结果进行再论证修订。 【课程内容】 第一节薪酬激励思想 一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一) 经营企业的核心思想与理念 (二) 激励团队打造系统 (三) 优秀系统的力量 二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三) 五大平衡薪酬设计哲学思想 研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、薪酬是什么 研讨；为什么薪酬=心愁 (一) 薪酬为何令人关注
岗位评估的方法大全
薪酬管理：岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排 列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介 绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（HayGroup ）三要素评估法和美世（Mercer ）国际 职位评估法（IPE）。 1. 岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选岀几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选岀被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选岀的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准 岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2. 岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做岀简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平
均得分，进而得岀个岗位的综合相对次序。这种方法易岀现主观倾向，应通过培训提高评价人员 的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3. 岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位 根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作 类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4?因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要 素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得岀岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象 成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同 的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位 的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选岀若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位 分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/ 职位工资表和因素工资分配尺度表；
岗位价值评估及方法选择
岗位价值评估及方法选择 公司岗位价值的评估对建立合理的薪酬结构具有重要的意义。岗位是公司组织结构的细胞，公司依据一定的战略而设立部门机构，意味着公司战略的执行职能按照一定的逻辑关系向下分解，最后落实到各个岗位上。在岗位的环节，组织的目标与实现目标的能动主体——人——实现了最终的结合。从这个意义上说，岗位的职能实现是组织战略实现的重要基础。 将最适合的人配置到最合适的岗位，是企业人力资源管理的最重要目标。即使认为绩效管理是人力资源管理的中心，但谁也无法否认的是，没有能力素质与岗位价值的匹配，绩效管理也将成为无本之木。尤其在我国，现代企业制度尚在形成阶段，企业管理流程的优化以及基于战略的组织结构设计更居于重要地位，科学的岗位设计和岗位评估正是这种优化的重要结果。 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价值，它将为建立职务薪酬体系提供一个基本的依据。按3p薪酬体系的要求，岗位薪酬是基础薪酬，合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。 一般来说，职级是影响岗位价值的最重要因素，总经理岗位的贡献度当然比部门经理大得多，这是不容置疑的。但是相同层级岗位的重要程度或贡献度的确定就颇为复杂，而且在不同层级岗位间贡献度的差别有多大也是颇费思量的问题。这一切使岗位评估变得重要。 如果不进行岗位评估，各岗位的等级关系可能如下图所示： 在这里处在某一层级上的岗位价值被看作是相同的，但这显然不符合实际。譬如在一个技术型的企业里，技术经理岗位要比其他经理岗位的价值高。相应地，技术经理的薪酬也应更高一些。在经过评估以后，等级关系可能如下图： 国外企业经过长期积累，形成了一些岗位评估的方法，如分类法、排序法和因素评分法等等，这些方法经过完善而为管理咨询机构采用。 排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有岗位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些岗位做重要性比较，最后排列出各岗位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距的大小。 目前应用最为广泛岗位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等，它是以岗位的工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素，然后将这些因素在每个岗位上量化或等级化，最后综合转化为分值，从而根据分值确定岗位价值。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、Watson
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法 常用岗位评估方法作者：佚名 时间：2008-8-27 浏览量： 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。 .岗位参照法 岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;
③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整; ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇
总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然
海氏岗位价值评估评分
海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 的选择 量表四 公式 分值
一、知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 注：技术岗位由E等起评
1、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
最新GS指标评价方法资料
GS 指标评价方法
项目组2011-12
GS指标评价方法 GS(Goal Sett ing)指标是公司绩效指标的重要组成部分，用于衡量组织或者岗位不易量化的主要职责，是在考核期内应完成的主要工作及其效果。GS指标有相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的特点，不易准确评价，在此特介绍一种多维度评价法，便于大家参考。 多维度评价法分为两步： 一、确定GS指标的考核维度 每个GS指标通常包含五个考核维度，它们是：时间、质量、数量、成本和风 险，每个考核维度有不同的评价方式。具体评价方式见下表: 不同的GS指标所用考核维度的数量不同，有的指标偏重于一个考核维度，用一个考核维度就能做出评价；有的指标偏重于两个考核维度，需要用两个考核维度评价，以此类推。 二、设定各考核维度的考核标准 考核维度确定后就要针对每一考核维度，设立相应的考核标准，使得考核具有 可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
下面用5个案例介绍指标考核维度标准制定及具体评价方法。
案例1: “S管理”指标（用质量一个考核维度评价） 有进行非常精确的描述，很简短、很通俗；第三，有些指标没有A等或者B等分数，本例只设置三等标准，降低了辨别难度。 案例2: “研发项目管理”指标（时间和质量两个考核维度评价） 建议：对配分值10-20分之间的GS指标，可以考虑用两个考核维度评价，本案例对具体的工作内容和时间要求做出了明确的界定。 案例3: “绩效分析管理”指标（时间、质量、数量三个考核维度评价）
尽可能进行量化，并且每等级之间的标准要容易区分。 针对配分值大，不同考核维度间权重差别不大的GS指标，建议列出各考核维度的权重，考核维度的权重不同反映出考核者对被考核者工作要求的侧重点不同，目的是要能够充分体现被考核者的业绩，而且考核维度及权重配置都应该是考核者和被考核者达成一致的结果。 案例4: “精益化生产体系建立”指标（时间和两个质量考核维度评价）
《职位价值评估课程大纲》-3天 (1)
职位价值评估课程大纲 【授课老师】周洪超 【课程背景】 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。 【培训对象】 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员 【培训时间】：第1天理论第2天案例与演练第3天实操练习与问题解答 【课程特色】 问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答 【课程收益】 1.充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略； 2.掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3.掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表； 4.掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5.利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6.通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7.结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡到新的职级体系，现状任 职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8.根据套入结果对评估结果进行再论证修订。 职位价值评估课程大纲课程 第一节薪酬激励思想 一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一)经营企业的核心思想与理念
(二)激励团队打造系统 (三)优秀系统的力量 二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一)解决之道——薪酬设计与激励 (二)激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三)五大平衡薪酬设计哲学思想 研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、薪酬是什么 研讨；为什么薪酬=心愁 (一)薪酬为何令人关注 (二)激励理论与薪酬激励 (三)薪酬分配的根本目的 (四)薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？ (五)薪酬的功能 故事；猎人与狗 四、为什么总是吃不饱——薪酬的困惑 研讨；常见的薪酬表现形式 第二节职位价值评估的公正基础一、人力资源管理中重点与难点 (一)价值创造的依据 (二)价值评估的重点——公正； (三)价值分配的难点——公平 二、职位价值评估的依据——职位说明书分析 (一)以人为基础的系统性工作分析方法； (二)以工作为基础的系统性工作分析方法； (三)传统工业企业职位分析法； (四)职位分析的信息收集 1.工作的外部环境信息 2.与工作相关的信息
多指标综合评价方法
技术资料3： 多指标综合评价方法 评价是根据确定的目的来测定对象系统的属性，并将这种属性变为客观定量的计值或者主观效用行为，整个过程离不开评价者的参与，而综合评价作为评价的一种也需要评价者做出相应反应或指示，而很多综合评价过程易受到评价者的干预，使评价结果产生偏差。 主成分分析能将高维空间的问题转化到低维空间去处理，使问题变得比较简单、直观，而且这些较少的综合指标之间互不相关，又能提供原有指标的绝大部分信息。而且，伴随主成分分析的过程，将会自动生成各主成分的权重，这就在很大程度上抵制了在评价过程中人为因素的干扰，因此以主成分为基础的综合评价理论能够较好地保证评价结果的客观性，如实地反映实际问题。主成分综合评价提供了科学而客观的评价方法，完善了综合评价理论体系，为管理和决策提供了客观依据，能在很大程度上减少了上述不良现象的产生。 所以在社会经济、管理、自然科学等众多领域的多指标体系中，如节约型社会指标体系、生态环境可持续型指标体系、和谐社会指标体系、投资环境指标体系等，主成分分析法常被应用于综合评价。 一、主成分分析原理和模型 （一）主分成分析原理 主成分分析是设法将原来众多具有一定相关性（比如P个指标），重新组合成一组新的互相无关的综合指标来代替原来的指标。通常数学上的处理就是将原来P个指标作线性组合，作为新的综合指标。最经典的做法就是用F 1 （选取的第 一个线性组合，即第一个综合指标）的方差来表达，即Var(F 1)越大，表示F 1 包 含的信息越多。因此在所有的线性组合中选取的F 1应该是方差最大的，故称F 1 为第一主成分。如果第一主成分不足以代表原来P个指标的信息，再考虑选取 F 2即选第二个线性组合，为了有效地反映原来信息，F 1 已有的信息就不需要再出 现再F 2中，用数学语言表达就是要求Cov(F 1 , F 2 )=0，则称F 2 为第二主成分，依 此类推可以构造出第三、第四，……，第P个主成分。（二）主成分分析数学模型 F2=a12ZX1+a22ZX2……+a p2ZX p …… F p =a 1m ZX 1 +a 2m ZX 2 +……+a pm ZX p
岗位评估方法大全模板
岗位评估方法大全
岗位评估方法大全 常见的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估, 岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外, 这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法, 即海氏( Hay Group) 三要素评估法和美世( Mercer) 国际职位评估法( IPE) 。 1.岗位参照法 岗位参照法, 顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、而且容易评估的岗位, 对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ③如果企业已经有评估过的岗位, 则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息, 将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中, 根据每个岗位与标准岗位的工作差异, 对这些岗位的岗位价值进行调整;
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构, 如岗位评定委员会; 根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述; 确定评定标准, 对各个岗位打分; 评定结果汇总, 计算平均得分, 进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向, 应经过培训提高评价人员的价值判断力, 或可经过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象, 不同的是, 它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求, 将分不同的类别, 一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围, 而且对同一类的岗位进行排列, 从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格, 而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同, 而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成
计量指标评价计分方法实例
计量指标评价计分方法实例 实例一： 基本指标评价计分方法实例 例：已知2016年度某大型钢铁冶炼企业的净资产收益率为4.12％，计算该指标的评价得分。 该指标的计分过程如下： 第一步：选择评价标准。该企业为大型钢铁冶炼企业，在选择评价标准时，采用冶金行业中的黑色金属冶炼大型企业的标准值（当然，实际评价中，由于评价目的和评价范围不同，评价标准还可以有其他选择。）。 第二步：计算净资产收益率的基础得分。首先将该企业的净资产收益率的实际值4.12％与黑色金属冶炼大型企业的标准值进行比较，通过查阅财政部2016年颁发的2016年企业效绩评价标准值，可以得到黑色金属冶炼大型企业净资产收益率标准值如下： 通过比较可发现，该企业4.12％的净资产收益率处于良好值与标准值之间，也就是说本档标准系数为0.6，上档标准系数为0.8。按照《企业效绩评价操作细则》（修订）的规定，净资产收益率指标的权数为25，故： 该指标本档基础分＝指标权数×本档标准系数 ＝25×0.6＝15 同理，上档基础分＝25×0.8＝20 第三步：计算净资产收益率的调整分。按照调整分的计算公式，将有关数字代入计算公式： 调整分＝[（实际值－本档标准值）/（上档标准值－本档标准值）]×（上档基础分－本档基础分）＝[（4.12－3.1）/（6.8－3.1）]×（20－15）＝1.4 第四步：计算净资产收益率指标的得分。 净资产收益率指标得分＝本档基础分+调整分 ＝15+1.4＝16.4 第五步：计算基本指标总得分。基本评价指标共八项，每项指标计算方法是相同的，因此重复上述⑵至⑷步骤，分别计算八项指标得分后，就可以得出基本指标评价得分。 实例二： 修正指标评价计分方法实例 ㈠计算单项修正系数。已知某大型钢铁冶炼企业净资产收益率和总资产报酬率指标的得分分别为16.4分和8.5分，财务效益状况的分析系数为0.66，并已知成本费用利润率为3.3％，计算成本费用利润率指标的单项修正系数。 第一步：查阅成本费用利润率评价标准值并确定标准系数。
史上最详细的岗位价值评估
史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可
以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。 最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位评估的方法大全
曾庆学薪酬管理2：岗位评估的方法大全 曾庆学智网 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。