流程再造、流程改进、流程梳理三者区别、联系和案例

流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例

应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索

2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢

本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。

20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。随着BPI理论的应用，人们发现。BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。企业需要更加彻底的变革。

针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。

但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有％的投资没有发挥应有的作用。面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。

l BPI与BPR理论的比较

1．1两种理论的联系

作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：

(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。

(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。

(3)强调团队合作。

(4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。

1．2两种理论的区别

BPI与BPR除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别：

(1)范围不同。

BPI强调在部门内部的，小范围的变革。而BPR强调跨职能部门的流程再造。

(2)变革的程度不同。

BPI强调一种渐进性的、逐步的变革方式。BPR强调一种革命性、跳跃性的变革方式。

(3)变革的性质不同。

BPl强调在原有的基础上进行改进。BPR强调彻底的，围绕目标进行重新设计的变革。

(4)管理者的角色不同。

BPI强调一种自下而上的一种参与方式，领导者在整个变革的过程中注重参与。BPR强调在变革中发挥领导者的作用，通过组织的高层自上而下来进行推动。

(5)风险不同。

BPI风险相对来说比较低。而BPR的风险比较高。

(6)变革的对象不同。

BPI变革的对象是那些问题不大，尚未对企业发展构成严重阻碍的一般流程。对于那些问题比较突出，已经形成企业发展“瓶颈”的流程，BPI在原有基础上的修改已经不可能解决问题，因此，此时就需要使用BPR。

2 BPI与BPR的有机结合

根据以上的分析，可见BPI与BPR均有各自不同的适用范围和特点。由于BPR具有风险大、对组织影响大的特点。因此，对于一些仍有改进余地，尚未对企业的发展构成“瓶颈”的一般性流程来说，应该采用BPI的方法。对于那些确实构成企业发展“瓶颈”的流程，则应该围绕企业的战略目标进行彻底地变革。但是，这种变革不应该是一蹴而就的，在阶段性变革完成后，组织必须对再造后的流程进行跟踪，结合实际情况对再造后的流程应用BPI进行持续的改进。企业只有将二者有机的结合起来，充分发挥二者的优势才能获得持续的竞争优势。

3 理论的应用

在实际应用中，笔者将两种方法结合起来对一家大型的国有房地产企业的流程进行了改造并取得良好的效果。

3．1 企业流程的特征及问题分析

该企业属于成立较早的房地产企业之一。在最近几年的发展过程中，该企业效益连续出现大幅的下滑。在对该企业的问题进行诊断时，笔者所在的项目组通过问卷调查、实地调研等的结果发现，客户对该企业的维修业务的反应最强烈，其中有85．7％的客户对维修表达了不同程度的不满。进一步通过对数据进行回归分析表明：维修业务的满意率是影响顾客满意度和收缴率的重要指标。

3．1．1公司现有流程。企业现有维修业务流程存在两个，一个是碎修的业务流程，另一个是大修的业务流程。具体流程图如图l和图2。

3．1．2问题分析。通过对公司的实际调研并对流程进行分析，公司现有维修流程存在的主要的问题有：

(a)公司不能掌握各个物业项目上的维修情况。碎修业务的所有的流程都在项目内完成。项目本身没有固定的报修接待人员，也就没有专门的人员对此负责，经常出现业主报修而没有向维修人员派单的情况。对于碎修业务，项目上没有专人负责监督，检查。不能保证维修的质量。

(b)公司财务控制上的失控。项目上的维修工程属于有偿服务，而且公司采取内部结算制度，每个项目的维修工作的好坏是对各个项目的负责人考评的一项重要内容。

因此，在公司现有流程下，一些项目瞒报碎修业务，将碎修业务的收入作为项目人员的小金库。对于维修工个人来说，经常在工作期间自己揽私活，私自代表公司向业主承接维修业务。对大修业务，有的项目采取自己找施工单位进行施工。由于项目对施工单位压低工程价格，因此施工单位也就千方百计的降低成本，结果使得工程质量不能得到保证。而上面所提到的种种现象，不仅给公司造成了经济上的损失，而且也给公司带来了负面的影响。使得业主不满意公司的服务质量，从而导致顾客满意率下降，收缴率降低。

(c)流程运行的效率偏低和成本偏高。即使项目通过正常的流程上报工程都，但是由于公司的各个维修人员分散到各个项目，使得公司没有能力组织大规模的施工，因此，工程部必须通过选聘外部施工单位来完成施工维修工作。由于选聘外部施工单位的复杂审批过程，往往导致不能及时施工维修并造成工程的成本偏高。

(d)公司的每个项目都配备一定数量的维修工人，这使得公司的人员成本大大增加的同时又使得公司维修工作的效率低下。

3．2改造企业现有流程

3．2．1 再造流程。

由于维修业务流程已经成为严重影响该企业发展的“瓶颈”，所以在该流程原有框架内的修改已经不能满足企业发展的需要。所以首先对该流程采用BPR进行流程再造。考虑公司的组织文化，企业全面推行质量管理、建立一切以客户为中心的发展战略，结合公司的I(PI指标，对该流程再造如图3中实线框所示。再造后的流程建立了客户服务中心。公司向业主公布客服中心的电话。对各种修理业务进行集中受理。客户中心接到电话后，同时向工程部、品质部、财务部派单。接单后，工程部组织维修，品质部在工程完成后对工程质量进行检查。财务部进行归档，一段时间后统一与工程部进行对帐。

3．2．2改进流程。

流程再造后，该企业对再造后的流程进行了跟踪。经过一段时间运行之后，企业发现工程部对于大修业务的维修能力仍然达不到要求。而各个项目上的维修人员的维修工作效率低，人员成本也比较高。所以，公司又对该流程在再造的基础上进行了改进。改进后的流程如图3。其中虚线框所表示的环节为改进后所加的流程环节。实线框内括号中所示的部门为改进后在该环节中实际发挥作用的部门。公司对各个项目上的维修人员进行了整合。各个项目不再有常驻的维修人员，而是根据区域划分，采取就近原则成立了维修中心。工程部在接单后，不再直接组织维修，而是通过维修中心组织维修工

作。维修中心完成工作后，将结果上报工程部和品质部。品质部会同工程部在维修工程完成一段时间后对维修的质量进行检查。

3．3改造后的流程特点

3．3．1再造流程的过程中，公司成立了以公司高层领导以及相关职能部门负责人为成员的项目组，从公司的上层来推动整个流程再造项目的顺利进行。

3．3．2客户服务中心的建立满足BPR的以客户为中心、应用信息技术、围绕公司目标进行再造的原则。公司成立客户服务中心使得公司有专门的部门来负责维修等业务的受理工作，保证了维修业务的及时完成。而且通过应用现代信息技术，公司提高了对维修业务的反应速度，方便了客户报修，提高了顾客满意度。由于公司掌握了项目上的维修业务情况，公司对维修业务的财务状况加强了控制。 3．3．3根据流程再造的跨职能部门的特点，维修流程再造后，维修业务不仅仅局限在工程部一个部门之中。通过在流程中引入品质部、财务部门以后，公司不仅加强了对维修品质的监管力度，而且加了对维修业务的成本控制。

3．3．4公司通过应用BPI对再造后的流程进行改进，成立了区域维修中心。维修中心对各个项目的维修人员进行了整合，各个项目不再有常驻的维修人员。这措施，大大的降低了公司的人员成本，提高了维修人员的工作效率；提高了公司对大型维修项目的维修能力，降低了对外部施工单位的依赖，节约了维修的成本；彻底杜绝了维修人员在工作期间揽私活的现象。通过将BPI和BPR理论结合起来应用，企业大大的提高了流程改造的成功率。合理的、有效的规避了单独应用BPR理论的风险。当然，再造后仅仅进行一次流程改进是不够的，企业还需要形成一种流程持续改进的机制。企业应用BPR理论可以打破原来框架的束缚，从更新、更广的角度来重新打造企业的流程。但是这种再造不是一劳永逸的，企业还需要应用BPI来对再造后的流程进行持续的改进。只有这样，企业才能降低流程再造的风险，真正的将二者的优势结合起来，不断地对企业流程进行改造，形成企业自身持续的竞争优势。

流程再造：以信息化管理解救“中国制造”

2016/4/28 来源：互联网作者：佚名

对于现在越来越复杂的生产制造企业来讲，基于流程管理核心的BPM系统建设就显得越发重要。

曾几何时，当我国企业将一批批中国制造made in China的商品输出到国外，我们的形象被定义为“吃苦精神强大”。网上常常流出一些关于制造业的故事，最具审美性的就是那些加班加点，大半夜不睡觉搞生产的事儿。改革开放时代，中国主动融入全球化洪流，使得中国成为全球最大的制造业大国。而当我们进入新的客户需求时代，国人制造企业逐渐失去产品质量、管理精细化和创新精神，前期积累的制造业大国优势变得越发劣势。不够智能和高质量的中国商品，正在国际市场中失去一席之地。显然，勤奋精神并不能保证企业的长治久安，未来工业时代，也不可能再靠“勤奋”重整雄风，当时代进入了物质决定意识，那些客观的自动化、信息化技术才是企业开拓全球市场的根本，现代系统的管理制度才是根本。

过去10年，我们依靠人口红利、环境资源在短期之内创造了虚弱的辉煌，但同时也放弃了品牌溢价能力。随着更多的企业走向世界参与国际竞争，“中国制造”如何从以往的以价格低廉取得市场，转变为以质量品牌等优势引领市场很多企业认为，要从业务流程管理入手。

以往我们通过不断妥协而赢得利润的劳动密集型企业，在今天无法显示出更大的市场价值。于是，建立核心技术和凭借信息化手段赢取效益，变得越发重要。抓好信息化管理中的流程管理并注重精细化，是制造型企业提升信息化实施效益的关键因素之一。

对于现在越来越复杂的生产制造企业来讲，基于流程管理核心的BPM系统建设就显得越发重要。BPM能够为制造业构建从生产、销售、供应等全方面科学的流程管理体系，使得中国制造企业在信息化技术应用层面之上，通过流程管理系统，以最快捷的速度帮助广大制造企业从流程设计、梳理、监控到分析优化几个层面进行改善与再造。告别之前的野蛮开荒式制造生产之后，企业业务处理置于完备的信息系统中运行，企业才会建立起长久的BPM流程管理架构，进而解决生产制造环节中的各类问题。

以中国知名通信厂商华为为例，其能够凭借通信和移动类产品广泛占领全球市场，有赖于企业内部管理的创新——BPM业务流程管理平台的成功建立。华为将可规范的管理标准化、制度化，变得更加智能简单可视化，进一步实现了流程化组织建设。在华为的内部采购、产品生产、财务核算、战略经营管理、决策上，信息咨询部门将这些内部流程相关的内控要求和其他要求整合在一起推动信息化建设。华为真正把BPM流程管控当做企业的产品来经营。以回款流程为例，华为设置了LTC（Lead To Cash）从线索到回款全过程进行管理的端到端流程。在该流程中，包括线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈判、合同评审签订及交接8个步骤。

通过业务流程管理平台整合现有的业务系统和Portal，华为的BPM流程管理系统在高峰时间段能满足全球上万人员的同时并发提交流程，进一步实现了流程化组织建设。

另外，对于专业从事电脑、通讯、消费电子等6C产业的中国高新科技企业巨头富士康来说，他们已经是世界顶级制造业企业，在人员规模上更是全球TOP1。经过十几年的发展已经形成了完善的管理体系，并积累了一些相关的技术专利。但面对苹果的日益严苛标准以及巨大需求时，为了吞下巨大的订单，富士康也不得不选择升级，提高效率或降低成本。实际上，富士康也在从精细化管理和以客户为导向的趋势发展，内部构建精细化管理的BPM流程系统平台，加以智能机器人服务一线生产流水线。富士康极其重视“IE”（工业工程管理学）在流程系统设计中的应用。这种“IE术”体现在流水线上，即把工人的全部操作、一直到最细小的动作，都加以概念化、流程化，使之适合流水线标准作业。另外以富士康的采购商业情报系统为例，该系统一直是近些年富士康的内部秘密组织流程之一，为经理级以上人员了解市场信息的重要参考流程，包括了原料市场、零部件市场、成品采购指数、国家政策和供应商资源、竞争者信息等。该流程系统的使用，进一步提升了富士康的内部信息流转率、为资金投放和库存准备工作起到了重要支撑作用。这种以流程系统管控为自我要求下的富士康，其流程体系才能体现出信息流、业务流和价值流三个层面的价值，进而影响企业对于流程运行的效率、顺畅程度，以及成本增值和精益化的快速市场效应能力。

纵观全球制造业态势，主要发达国家均以制造业重新升级作为国家战略，美国计划回流制造企业，德国率先提出工业，中国更是不甘落后，拟定“中国制造2025计划”。随着企业在规划之路上的不断提升，信息化水平不断提高，当务之急是在企业生产过程中用BPM系统再造梳理各层面信息化管理流程。国内BPM领袖级解决方案服务商H3 BPM相关人士特别强调，这就要求各自企业的信息化负责群体，通过不断学习与完善中，逐渐再造流程和实现精细化管理。在建设企业的BPM流程系统时，要重点考量可视化流程模型的再造能力、各系统间的集成能力、二次开发的开放性，与移动办公的对接性能等各方面因素，实现利用BPM流程平台进行企业业务整合的初衷。相信在流程管理系统化之风下，未来中国企业将占用更多核心技术竞争优势，向以技术密集型为主的高端装备制造业之路迈进。

电力企业如何进行业务流程再造

2015/12/25 来源：互联网作者：佚名

以某电网公司为例，其在业务流程、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条流程协调不足、基层单位流程与总部流程体系脱节等问题。

目电力行业实施战略性变革势在必行：在发展理念上，电力企业必须重建“以客户为中心”的核心价值；在发展模式上，必须走低碳之路，实现可持续发展。这两大变革对电力企业的发展提出了两大新的要求：一是提高供电可靠性，二是实施能源变革。而这两大新要求又将从管理思想、电网结构、经营模式等方面给电力企业带来根本性的变化。电力企业从传统模式沿袭下来的业务流程，已经无法适应深刻的经营环境变化要求，必须进行流程再造。

以某电网公司为例，其在业务流程、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条流程协调不足、基层单位流程与总部流程体系脱节等问题。因此，他们把全公司层面（省公司总部及下属21个地市供电局等基层单位）的业务流程再造作为了“创先”工作的重中之重，希望能够通过对核心业务流程的优化与再造，建立起全公司统一、科学的流程体系，从而提高组织绩效，推动公司实现战略目标。经过近一年的流程再造工作，目前该电网公司已经取得了阶段性成果，笔者作为该项工作的直接参与者，经历了该公司在业务流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困难，现将他们的一些经验和教训总结如下：

一、在流程再造工作的组织方面，该公司不仅成立了统一的业务流程管理组织，公司总经理、副总经理等高层管理者都参与到流程再造工作的领导与组织中来，而且建立了定期的汇报沟通机制。

1、成立统一的业务流程管理组织

图1：流程管理组织结构图

该电网公司在业务流程再造工作启动之初，就成立了流程再造领导小组、工作小组及九大专业小组三个专门组织机构，其中领导小组负责总体策划与工作指导及方案审定等；工作小组负责制定整体

工作方案，统筹协调专业组工作的推进；九大专业小组负责制定、实施本专业的工作方案，牵头开展模板提炼与制定工作，并指导、检查督促和帮助基层单位开展实施工作。

通过成立三级组织，各项具体的工作就有了专门的负责机构与第一负责人及联络人。当流程再造进入到模板的推广与实施阶段时，其作用就显得尤为突出。由于每个地市局、供电所等基层单位的实际情况不一样，比如有的流程在基层单位就没有对应的部门来负责，当他们遇到这些问题时，可以直接与省公司流程专业组负责人联系寻求帮助与指导。

2、建立定期沟通汇报机制

在以上三级机构的组织和领导下，流程再造工作形成了定期的沟通与汇报机制，例如各专业小组组员每周召开工作小组代表会议，汇报各小组进展情况，协调相关问题。各专业小组组长每半月召开工作小组会议，而且在每月的办公例会上，办公室作为总体牵头部门要对流程再造工作作全面汇报。同时，工作小组每周要出一期工作简报，并报送公司相关领导和专业组正副组长。通过这种定期沟通汇报机制，各专业小组可以及时发现、总结问题，而且不同的专业小组之间有了经验交流的机会。

二、在业务诊断与能力设计阶段，不仅吸取了国内外流程再造的成功经验和普遍原则，而且由于本次流程再造工作属于公司创先方案的重要组成部分，公司首先针对创先方案和关键业务进行了资料的搜集与分析，使得诊断与能力设计符合高绩效电力行业对业务流程的要求。

1、搭建企业统一的业务流程架构

该公司在咨询公司的协助下，从战略和业务出发，在企业集团内部建立了一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构，这对于打破流程的孤化，建立流程的衔接体系，为构建端到端的流程体系奠定了基础。如图2所示，在流程再造过程中，新建流程102个，优化385个，保留83个，一共设计了570个流程，而且该流程关系总图清晰的表明了公司九大专业小组业务流程之间的关系，可以说通过业务流程架构的搭建，流程分类及分层体系更加清晰地展现了企业的业务分类、层次和逻辑。

2、能力设计、流程优化等工作和风险内控相结合

业务流程再造确实能够给公司的管理领域带来一场深刻革命，能够提高企业的管理水平与市场竞争力，但同时也具有很高的风险性，如何在流程优化的过程中规避与降低风险，也是流程工作者应当考虑的问题。因此，在能力设计与流程优化中，该公司将流程再造与创先工作中的内控体系创先紧密结合起来，使得流程再造的成果符合风险内控的要求。首先，流程再造工作小组在业务访谈与现状诊断的基础上，设计了未来的业务能力框架与相关定义，并且确定了支撑这些业务能力实现的流程清单以及各个具体流程的初步模板。然后流程再造小组将这些初步模板提交给内控体系工作小组，由他们从风险管控的角度提出569项修改意见和风险管控事项，并反馈回流程再造工作小组。流程再造工作小组再根据这569个风险管控事项，逐一落实，形成新的流程模板。如此反复沟通与反馈，直到最后能够通过内控体系工作小组的风险管控审核为止。通过两个独立小组的反复沟通，公司确保了流程优化与风险控制两者之间的平衡。

3、流程优化设计与指标体系的构建相结合

流程优化涉及的是整个企业以及反映组织灵活性、顾客满意度、长期发展前景等企业的促进价值增长的因素，因此，必须建立可衡量的考核指标来保证流程再造工作的持续进行。同与内控体系小组合作一样，流程再造小组在工作中同样和指标体系小组合作，将涉及到指标体系的流程与指标体系工作组沟通，使得流程指标切合到公司新的指标体系中去。

三、在流程模板推广与实施阶段，将宣贯培训与其他配套工作结合起来，而且根据流程实施的难以程度制定了分步实施计划。

1、宣贯培训与制度修编、系统建设三项工作同步推行

流程模板确立后，各专业小组牵头负责本方向流程的宣贯与培训工作，采用现场集中培训、远程答疑与支持等方式，将流程模板在省公司层面和21个地市局进行宣贯。在流程固化之后，各专业小组还要负责做好流程日常的维护、监控和优化等工作，形成常态的工作机制。

在流程模板下发与宣贯的同时，各专业小组还要负责与流程相对应的制度体系的建设和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根据流程模板对制度进行修改和编制，使得制度系统与新的流程体系相符合。

流程的“上下贯通左右协同”离不开信息系统的支持，因此，在各专业小组提出系统需求的基础上，信息部牵头组织了系统建设工作，使得流程的运行更加畅通和高效。

2、全面贯彻执行，先固化后优化

如前所言，本次流程再造工作是全省公司范围内的，由于各个基层单位可能有不同的客观条件，流程在执行与细化过程中难免会遇到困难。因此，省公司明确提出“全面贯彻执行，先固化后优化”的要求，规定切实按照流程明确的步骤、环节和要求执行。执行过程中遇到困难的，如果是主观原因，必须转变思确观念、改变自己的工作方式方法，满足新流程要求。如果是客观原因的，则要履行审批手续，说清楚原因，制定好解决方法和完成期限，由上级对口部门来审批。

而且，流程的固化不能等到达到最完美的时候才推广应用，那只是理想的做法，并不切合实际。有的流程是需要实践来检验的，也就是说要通过实际运用后才能够发现其优劣和需要改进的地方。公司规定必须先固化下来，也即待这套流程应用一段时间后，各专业部门再根据各单位提出的意见建议去优化完善。

3、分阶段分步实施

570个流程模板确立后，公司根据这些流程本身的难易程度，以及考虑到各基层单位的实际情况，将流程推广实施工作分成了四个阶段：三个月速效实施流程，半年完成实施流程，一年完成实施流程及两年完成实施流程。其中，570个流程中的214个流程将在3个月内，172个流程在6个月内，162个流程将在1年内，22个流程在2年内实施完毕。通过流程的分阶段实施，既减轻了各部门的工作压力，也使得他们在稳步推行新流程的过程中，可以及时总结经验，为下一阶段的流程实施打下扎实的基础。

通过在诊断分析阶段的有效组织，能力设计阶段的全员参与以及推广实施阶段的分步计划，目前该公司已经比较成功地完成了3个月及半年流程的实施，后续工作正在稳步推行之中。

流程再造（BPR）VS 流程优化(BPI) VS 流程梳理

2015/12/31 来源：互联网作者：李华

关键字：流程再造流程优化流程梳理

你如果问企业老板：“流程再造”与“整合/流程优化”，你选哪个如果光说好处，老板肯定会选前者；如果同时也说明前者的风险比后者大，两害权衡，取其轻。

管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。

做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。

二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。

进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。

现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。

流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘

请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。

流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利如何通过改动作业环节提高效率根本就不知道，只能听我们的。

流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超出了流程的技术范畴，是对员工习惯的再造，不可能一蹴而就，大幅度变革不如局部改进，因此，针对关键性的局部流程优化是一种震动小、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。在我的管理咨询实践的流程案例中，充分证明了流程优化对企业改进管理非常有效。

你如果问企业老板：“流程再造”与“整合/流程优化”，你选哪个如果光说好处，老板肯定会选前者；如果同时也说明前者的风险比后者大，两害权衡，取其轻。估计老板选择后者。所以说老板喜欢的与能做到的是两码事，共产主义与中国特色的社会主义不是一个概念，好听，能做到吗做不到，才分步骤走。企业老板要是真明白这其中的艰难和风险就不会这么轻易地迎合“流程再造”的说法了。

学院派的咨询顾问喜欢专业词藻，“流程再造”比“整合”“流程优化”牛多了。“飞越式变革”也一定比“渐进式改良”更牛，但是企业管理的“破”与“立”之间孕育着极大的风险，打碎了原有的秩序容易，建立起新的秩序却很难，很可能原有的秩序砸碎了，新的秩序没建起来，你就害了企业。要是真为企业好，就不会轻易让他置身于风险之中，这也是做咨询顾问的责任和道义。

我的经验：“飞越式变革”几乎难以一次成功，而“渐进式改良”对企业却很实用，对管理水平提升和管理能力改进很有帮助。

业务流程优化需要几步

2016/4/26 来源：互联网作者：佚名

业务流程优化工作是一项系统而复杂的工作，在决定进行流程优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。

1.组建流程优化组织。

业务流程优化工作是一项系统而复杂的工作，在决定进行流程优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。咨询顾问应对流程优化小组成员进行流程管理专业知识培训，确保小组成员掌握流程梳理、流程分析、流程设计、流程图绘制、流程说明文件编制和流程实施等专业知识和技能。

2.流程调研。

流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程存在的问题，确定流程优化后要达到的目标。一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，同时，由于企业原有业务流程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别，这就使得对流程的梳理工作变得更为复杂。

3.流程梳理。

对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理往往有着庞大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文档，包括业务流程图、流程说明文件等。流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，同时，应明确现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程优化工作奠定基础。

4.流程分析。

对现有流程进行梳理后应进行分析，清晰原有流程的关键节点和执行过程，找出原有流程的问题所在，并考查优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计使之具有可操作性。

5.设计新的流程。

经过流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。新流程模型构建后应与IT技术相结合，使软硬件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公司的IT系统中，如ERP或OA系统，使流程信息能通过IT技术及时汇总、处理、传递，这是业务流程优化过程中的一个很重要的环节。

6.评价新的流程。

根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后新流程进行评估，主要是针对新流程进行使用效率和最终效果的评估，即“双效”评估。7.流程实施与持续改进。业务流程经过“双效”评估后，应该进行流程的运行实施，在实施业务流程的过程中，应进行总结完善、持续改进，也就是说，流程优化是一个动态循环过程，流程分析、流程设计、流程评价、流程实施、流程改进再进入下一次分析、设计、评价、实施、改进，也是一种动态的自我完善机制。

业务流程与管理体系的整合

2016/4/26 来源：互联网作者：佚名

设计与执行统一管好企业中两张"大皮"然而，实现了上述三个统一以后，"几张皮"就能保证合为"一张皮"了吗不一定！

如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为"一张皮"，那么许多企业往往都同时存着"几张皮"，而且这"几张皮"之间还彼此脱节和不一致。

一个流程"一张皮"多个流程"多张皮"很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要建立诸如企业内控体系、供应链管理体系、设备维护管体系等等。同时，为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张"皮"。

曾经有一个企业的采购部门就在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组的两份业务流程文件，这两份文件对供应商的评估提出了完全不一样的操作要求；还有一个企业的发货部门在供应链改进项目组的要求下改变了发货流程提高了效率，但由于忘了提请修改ISO9001的程序文件而在此环节上被评为不合格项。这些现象，充分体现了企业内部管理体系中"几张皮"的存在及它们之间的脱节甚至是冲突。

解决"多张皮"须实现企业内部流程统一。事实上，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。也就是说这"几张皮"应合为"一张皮"。比如当一个采购员在下采购订单时他不可能也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求；他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。

可见要要实现上述朴素的管理需求，就需要在企业内部实现三个统一：即建立统一的信息化的业务流程管理平台；采用统一的信息化的业务流程描述语言；设立统一的业务流程管理部门。

所谓信息化的业务流程管理平台即指企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的"语言"来描述业务流程，避免各说各话。只有这样才能描述出一套企业唯一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键是用统一的"语言"进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。

比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的"语言"描述了同一个供应商评审流程后，信息化的流程管理平台应能自动根据同一个流程导出ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。如果还需要各项目组成员手工转换各自所需的管理文件，不但又有可能出现"几张皮"即统一平台上的流程与各自手工所描述的流程不一致的情况，同时也会大大影响工作效率。与之相适应，对于

这样一个全企业的信息化管理平台来说，自然需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门，比如当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请在统一的流程管理平台上进行流程的变革，而此部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门进行统一的协商，以避免顾此失彼。

设计与执行统一管好企业中两张"大皮"然而，实现了上述三个统一以后，"几张皮"就能保证合为"一张皮"了吗不一定！

上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张"大皮"之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节，即所谓的蓝图和现实之间的脱节。简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。

要避免这两张"大皮"之间的脱节，一般来说有两种解决方案：

①建立业务流程合规审核制度这种方法需要人工执行，可以在统一的业务流程管理平台上设计出整体的流程和规审核制度，以一定频率和周期，不断地对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规审核的风险报告。类似于ISO9001中所规定的内审制度。

②通过管理信息化来固化业务流程这种方法是目前的趋势，即用信息化的管理系统来固化流程，这种方式还可以提升流程的效率甚至带来流程的创新。

避免"两张皮"重生"这个业务是否要进系统"这样的问题常常在信息化项目实施中听到。对于企业端到端的业务流程来说，可能会用到ERP、CRM、OA等各种信息化管理系统。因此，在通过信息化技术实施流程固化时，如果做得不好甚至可能重新造成"两张皮"--即所设计的流程与信息化系统中跑的流程不一致。

其原因是，实施信息化时虽然理论上是按所设计的业务流程进行系统的开发或配置，但由于流程管理平台上所设计的流程不能直接导成可用的系统，因此在进行系统建设时，如需修改流程，项目组成员往往会直接在系统中改，而忽视了流程管理平台。

要避免重新出现的两张皮，最具操作性的方法是在进行系统测试验收时，必须坚持由统一的信息化的业务流程管理平台产生流程测试计划，并严格按照此测试计划对系统进行验收。这样，可以有效的保证所设计的流程与系统中所跑流程的一致性。当然，还有一种更先进的做法是实现信息化的流程管理平台与信息化的管理系统间的集成。